De Julio César a San Francisco de Asís: ¿qué líder queremos?

A lo largo de la vida profesional  que, en mi caso, ya va siendo hasta casi demasiado larga para lo que se estila, un directivo tiene ocasión de observar y, en muchos casos, padecer y disfrutar  el estilo de dirección de ejecutivos que han desempeñado labores de alta dirección en empresas, más o menos importantes, en diversos sectores, en distintas épocas del ciclo económico y con variada extensión territorial; desde grandes entidades financieras españolas en épocas de crisis y de bonanza hasta compañías multinacionales en diferentes industrias.

He sufrido la crisis de los ochenta como coletazo final de la primera crisis del petróleo, que ustedes recordarán, donde, como anécdota, los bancos españoles cobraban de manera habitual intereses por las facilidades crediticias de hasta el 22% y pagaban intereses por los depósitos del 13% y el 14% y, todo ello, con tasas de inflación de dos dígitos altos. He conocido la crisis de los noventa con el primer desplome de la construcción y conozco, como ustedes, la terrible crisis de estos últimos años en la que aún estamos instalados y cuyas consecuencias les hago la merced de no relatarles porque todos, en mayor o menor medida, las estamos sufriendo. He disfrutado también de muchos años de crecimiento económico, donde los negocios iban viento en popa y, esas mismas entidades que hoy no prestan, se peleaban por ofrecerles a ustedes que, con cargo a su hipoteca, se compraran un coche o financiaran sus vacaciones; porque ustedes, nosotros, nos lo merecíamos y no íbamos a ser menos que los vecinos. Esto en términos técnicos se llama “acto de emulación” y, puedo garantizarles que desde el punto de vista del Marketing, funciona y funciona muy bien porque se apela a la parte más emocional del ser humano y ahí es donde menos capaces somos de dominar la conjunción entre nuestros deseos y nuestra realidad económica. Conozco las empresas multinacionales y su entorno y su especial enfoque de la relación con los diversos países y cómo cada mercado forma parte de un mercado más general en el que cada país tiene su importancia relativa. Sé de sus defectos pero también de sus fortalezas y cómo estas compañías han contribuido y contribuyen al progreso de la economía, a la creación de empleo y a la modernización de los métodos de gestión del tejido productivo español desde hace cincuenta, sesenta años.

Estoy releyendo estas primeras líneas introductorias y me viene a la mente la escena final de Blade Runner, la famosa, ya un clásico, película de Ridley Scott, cuando un Roy, a punto de expirar su vida útil recuerda todas las cosas que ha visto en su vida a un amedrentado Harrison Ford y no quisiera dar esa impresión de desesperanza; sobre todo en esta mañana sevillana que, a buen seguro, están ya disfrutando. Querría que se quedasen con la idea de que, en el tiempo, uno encuentra líderes de muy diversos tipos y condición: desde el líder inspiracional, ese que arrastra a los demás con su ejemplo, hasta el líder del control exhaustivo que entra en todo y controla todo, pasando por, los más frecuentes: líderes que a su buen saber y entender, tratan de dirigir a sus equipos como pueden y de acuerdo a sus características personales, que acaban infundiendo en la empresa su propia personalidad; lo que no siempre es garantía de éxito porque acabarán haciendo de ella una extensión defectuosa de sí mismos.

Pensaba yo, estos días, en diversos personajes históricos que han pasado a los anales como líderes indiscutibles y paradigma de conductores de hombres y pueblos; despertó mi curiosidad si, a pesar de sus diferencias en cuanto a áreas en las que hubieran desarrollado su actividad, si, a pesar de la permanencia o no en el tiempo de su obra y resultados finales, existirían concomitancias, características comunes entre unos y otros, que nos permitieran dibujar finalmente un retrato robot de esas  cualidades que aseguran el éxito y, finalmente, si existiendo esas características comunes, todavía serian aplicables en nuestra manera de dirigir las empresas y ¿por qué no ¿en nuestra sociedad actual, sea en el ámbito empresarial, que es el que más conozco, social o incluso familiar. ¿Por qué no?

No hay autor sobre técnicas de Management que no haya querido dar su propia definición de en qué consiste eso que hemos dado en llamar liderazgo; ¿quién lo define? ¿Qué características lo conforman? Les ahorro a ustedes las definiciones amplias y los tecnicismos: un líder es quien es capaz de implicar a un equipo en un objetivo común y un buen líder es quien consigue los resultados que se había propuesto conseguir apoyado por el equipo al que implica. A esto añádanse, para completar el cóctel, un buen puñado de habilidades personales, imprescindibles para conseguir no sólo el grado necesario de adhesión sino también para que todo ello se convierta en una realidad tangible. Habilidades, muy importante, que son innatas en el líder, que no se aprenden en la Universidad sino en la Vida y que pueden perfeccionarse con las técnicas adecuadas para hacerlas aún más eficientes.

¿Pueden imaginarse dos personas más diferentes, así, a bote pronto, que Julio César y San Francisco de Asís? Seguramente estamos hablando de polos opuestos, no sólo en sus objetivos, sino en las motivaciones que a ambos les llevaron a liderar y a crear modelos de comportamiento para conseguirlos. Julio César simboliza la ambición política, el dominio, el cambio de las estructuras vigentes, en provecho propio, para conseguir el poder. San Francisco de Asís es todo lo contrario, es la vuelta a la pobreza, a la humildad como norma de vida, la vuelta a los orígenes de la vida cristiana primigenia y la prédica del mensaje de Paz, conciliación y el desasimiento de cualquier tipo de riqueza terrenal. Ambos tuvieron éxito y consiguieron sus objetivos pero el mensaje ecuménico de San Francisco ha perdurado en los siglos con la Orden Franciscana y su carisma  mientras el éxito de César murió con él. Me atrevo a decir que la ambición de César llevaba implícito el gen de la autodestrucción porque era un objetivo personal que acabo en ensoberbecimiento, recelos, envidias y lo que hoy denominaríamos: “mal de altura”, que le hizo, ya conseguido el objetivo, no crear los medios para que su ambición perdurase. No había un objetivo común sino particular de unos pocos. Perdió el sentido de la realidad.

¿No pueden ser mas diferentes verdad? Pues bien, los dos líderes tenían muchas características, que no métodos,  comunes, a la hora de liderar a sus equipos:

Sentido de misión: esto es, el convencimiento de lo que quieren hacer y el porqué que les impulsa a ponerse en marcha. Julio César, estaba determinado a engrandecer Roma y a engrandecerse a sí mismo como el más eximio ciudadano, quién sabe si hasta hacerse proclamar Rey, ambición, que era considerada como el peor delito que un gobernante podía cometer en la antigua urbe. San Francisco, por el contrario, estaba movido por la idea de volver a los orígenes de la pobreza cristiana, en una época en la que las jerarquías eclesiásticas no eran, lo que se dice, pobres ni serviciales con su rebaño. Predicaba la pobreza, la humildad, ser los servidores de todos y los más pequeños (frailes mínimos). Podríamos considerar que este sentido de misión, este claro objetivo, es el que actúa de motor en ambos casos para desencadenar los efectos pretendidos.

Liderar por el ejemplo: todos pensamos en Julio César en el Foro Romano rodeado de Majestad, vistiendo la toga y botas rojas símbolo de su dignidad como Dictador Perpetuo pero no olvidemos que hasta llegar a ese momento, el romano, compartió con sus tropas los sacrificios y privaciones, así como los peligros de los campos de batalla, combatiendo  en la Galia, en Bretaña, en Egipto, África y en las dos Guerras Civiles que le llevaron, por fin, a la más alta magistratura de Roma. Es esta actitud la que le propicia el apoyo incondicional de sus tropas. El santo de Asís actúa igual pero con un método diferente, no combate, ejemplifica y predica el ejemplo: “La verdadera enseñanza que transmitimos es lo que vivimos”. “Todos los hermanos deben predicar a través de sus obras”. ”Somos buenos predicadores cuando ponemos en práctica lo que decimos”.

Comunicación y oratoria: es difícil, por no decir imposible, dirigir equipos cuando esta cualidad del líder falla. La comunicación no consiste en discursear para no decir nada. A nadie convence un líder vacuo y sin mensaje. Los equipos, hoy, no necesitan ser arengados. La comunicación debe ser oportuna y medida, clara, con mensajes pensados y entendibles para que nuestros equipos entiendan muy bien hacia donde nos dirigimos, la razón de hacerlo y los plazos y los medios que vamos a poner en juego para lograrlo.

Ambos, Julio César y San Francisco, eran no sólo excelentes oradores y escritores sino que pasan por haber escrito algunas de las más notables obras de la literatura; desde la poesía de San Francisco a las Crónicas Guerreras de Julio César. San Francisco, quizá sin quererlo, creó uno de los primeros gabinetes de comunicación cuando el Hermano León relataba sus acciones y sus frases a todo el que quería escucharlo. Julio César crea un estilo propio cuando en la Segunda Guerra Civil arenga a sus legiones advirtiéndoles que si le siguen serán declarados traidores a Roma. Sus hombres le siguen ¿sólo por una arenga? No: por respeto, carisma, confianza y fidelidad al líder.

Adaptación a la realidad y habilidad política: es curioso observar de qué manera, tan parecida, los dos supieron cambiar el “statu quo”. Ambos supieron granjearse el apoyo de personajes influyentes de la sociedad romana y de la Iglesia. Julio César contó con el apoyo de Pompeyo y Craso desde el principio de su carrera política, aunque el primero se convirtió luego en su más feroz rival hasta que fue derrotado. San Francisco contó con el apoyo, desde sus principios, del Obispo de Asís: Guido y posteriormente del Cardenal Juan de San Pablo para la aprobación de la Regla de su Orden. Desde luego que en el caso de César el interés por su persona era, digamos, de carácter práctico, como alguien que en un futuro podría ser políticamente rentable, pero también en el caso de San Francisco debió de haber una comunión de intereses con los citados para cambiar el estado de las cosas y, muy importante, en una época en la que determinados movimientos con algunas características comunes a lo que predicaba Francisco, habían sido exterminados. A eso se le llama habilidad para cambiar las cosas desde dentro de la jerarquía sin enfrentarse al poder establecido. Otros santos, menos hábiles, sufrieron duramente antes de ser aceptados por los estamentos oficiales.

Resiliencia: a la que también podemos definir como la capacidad de aguantar los embates del destino y volver a la posición inicial: imagínense una lámina de acero que sufre una fuerza que la deforma. La hoja  se dobla pero no se rompe y cuando esa fuerza cesa, la lámina vuelve  a la posición inicial. También podríamos llamarla: resistencia a la frustración. Un líder y sus equipos necesitan, es imprescindible, que posean esa capacidad. Nuestros dos líderes dieron sobrado ejemplo de esta cualidad. En sus proyectos, no pocas veces, tuvieron que resistir, negociar, pactar, aceptar la realidad de las cosas pensando en un fin que consideraban superior.

Magnanimidad, perdón de los errores, generosidad con sus equipos, don de la oportunidad, claridad de objetivos, determinación, sentido de la organización, sed de gloria terrenal (César) sed de vida eterna (Francisco), capacidad de mando, buen nivel formativo, manejo de equipos, imagen de marca de la organización (Francisco) imagen de marca personal etc., etc. Podríamos seguir buscando similitudes y, ejemplos hay de ello, pero lo más importante de todo es que ambos, Autócrata y Santo, supieron despertar en sus equipos la cualidad más importante en quien tiene que liderar personas: LA CONFIANZA EN EL LÍDER. Sin ella todo está perdido y cuando se rompe no se puede recomponer.

Déjenme darles un consejo si ustedes lideran o pretenden liderar equipos: sin ellos, sin las personas que los forman, ustedes no son nada. Si traicionan su confianza, si son injustos, caprichosos, imprevisibles; si en las crisis, cuando todos le miran como líder, ven al timón a alguien desorientado, confuso, sin serenidad; si no les hace sentir su respeto personal sus empleados dejaran de seguirles y la consecuencia directa será que los mejores le abandonarán, sólo se quedarán los menos capaces, la productividad bajará al faltar esfuerzo y compromiso, su cuenta de resultados se deteriorará e, indefectiblemente, la propia organización y sus accionistas harán que usted sea relevado por alguien, quizá menos capaz, pero más humano y amable.

Hemos visto, hasta ahora, lo que podríamos llamar: las cualidades atemporales del líder, las que llevaron a grandes personajes de la Historia a levantar edificios y figuras que permanecen en el tiempo, las que son aplicables siempre y son la esencia en la conducción de personas en todos los ámbitos, pero y ¿Hoy? y ¿Mañana?.... ¿Son suficientes estas cualidades para liderar a nuestros equipos en los tiempos que corren y en los cambios que nos deparará el futuro? Obviamente, en algunos años, estas aptitudes deberán adaptarse para hacer aún más eficiente el liderazgo. En estos días, dentro de un proceso de evolución de la economía de extraordinaria dificultad, se precisan líderes que cuiden en primer lugar la cuenta de resultados, que preparen a las empresas para competir ventajosamente cuando demos carpetazo a la crisis y vuelvan los días del crecimiento; pero hay otros retos que afrontar: cada día más, la gestión de las personas se hace desde los valores, desde el liderazgo de personas psicológicamente maduras que tracen un camino y lo sigan sin miedo, preocupadas por seguir creciendo personalmente desde el manejo de sus propias emociones, con menos contabilidad y aplicando mayores dosis de inteligencia emocional en el trato con sus empleados. Líderes con vista larga y visión de compañía a varios años vista, no con criterios cortoplacistas.

Es muy importante que los líderes piensen que el concepto de “crear valor para el accionista” ya no es un término indiscutible. Solo es corto plazo. El accionista que no pida a su líder que preste atención a las consecuencias medioambientales de su actividad productiva se equivoca y haríamos bien en recordárselo, así como deberían recapacitar los líderes que no prestan atención a los que, en terminología anglosajona se denominan “stakeholders” o grupos de interés, es decir : empleados, clientes y proveedores. Ellos son parte de la empresa en que los accionistas invierten su dinero. Si no están satisfechos, en un plazo más corto que largo tu posición como líder estará más que comprometida y un líder sin empresa, sin grupo, sin seguidores ha dejado de ser un líder.

Benigno Santiño, director de Desarrollo de Negocio y Relaciones Institucionales.

Artículo publicado en El Correo de Andalucía, el domingo 5 de octubre de 2014.