El desarrollo del liderazgo, desde otro ángulo

Gracias a sus conocimientos y experiencia en economía, gestión y psicoanálisis, el profesor de INSEAD Manfred F. R. Kets de Vries aporta una visión diferente a los temas tan estudiados del liderazgo y las dinámicas del cambio individual y organizativo. Sus análisis de la relación entre el management internacional, el psicoanálisis, la psicoterapia y la psiquiatría dinámica le han hecho merecedor de múltiples reconocimientos.

Ferviente defensor del coaching de equipos, durante su conversación con el periodista y autor Stefan Stern, en el marco del 16th Global Peter Drucker Forum, manifestó que su propósito vital “no es otro que ayudar a crear mejores organizaciones”; un asunto urgente en un momento en el que “el liderazgo actual es preocupante”, tal y como describió Stern. “¿Por qué tenemos algunos líderes? ¿Quiénes y cómo son estas personas que llegan a la cima?”, le preguntó al psicoanalista holandés.

Una revisión de sus declaraciones en el Foro y de algunos de sus artículos publicados sirven para dar respuesta:

Autocomprensión como punto de partida

“En primer lugar, el liderazgo es realmente un ‘deporte de equipo’, aunque exista cierta fantasía sobre el gran líder. He analizado a directivos durante los últimos 35 años, durante mucho tiempo he dirigido en INSEAD un seminario para CEO y diría que existen una serie de filtros, como son la personalidad, el sector y la cultura. Evidentemente, dirigir una fábrica de acero en el Cáucaso requiere un estilo de liderazgo diferente del que necesita un socio director de McKinsey; pero en ambos casos se trata de un ‘deporte de equipo’.El liderazgo es un deporte de equipo

Mi pretensión siempre ha sido la de crear líderes reflexivos, que tengan una idea de lo que se les da bien y lo que no, y que intenten compensarlo. Si fuese un simple diagrama de dos por dos, sería: me gusta/no me gusta; importante/no importante. Todos los líderes deberían aspirar a estar en 'me gusta y es importante', pero no siempre sucede y por desgracia tenemos tendencia a proyectar nuestras fantasías en ellos. Los idealizamos, y al final nos decepcionan; sobre todo porque, para llegar a ser líder, hay que ser algo narcisista. Tendemos a proyectar nuestras fantasías en los líderes. Los idealizamos y al final nos decepcionan; sobre todo porque, para llegar a ser líder, hay que ser algo narcisista

El problema es que, una vez que tienen el puesto, pueden sufrir 'hubris', una bonita palabra griega que significa ‘estar lleno de ti mismo’, ‘arrogancia’. Lo hemos visto en Biden, un presidente de transición que consiguió el puesto y, de repente, no pudo soltarlo. Esto es algo que sucede de manera recurrente en los dramas sucesorios”.

Sobre narcisismo y arrogancia

Según el profesor, “si bien la arrogancia suele acompañar al narcisismo, ambos tienen diferencias notables e importantes. Los narcisistas tienen una imagen inflada de sí mismos y anhelan la aprobación y la admiración de los demás. Sin embargo, a diferencia de los individuos arrogantes, los narcisistas no están tan ebrios de poder como para perder por completo el contacto con la realidad.

El narcisismo es un rasgo de la personalidad que se forma en los primeros años de vida, mientras que la arrogancia es un cambio en el carácter de una persona que se produce cuando alcanza un poder significativo. Por lo tanto, la arrogancia es más una condición temporal específica de los puestos de liderazgo que un defecto fundamental de la personalidad (…). Una personalidad narcisista puede dar lugar a la aparición de un comportamiento arrogante

Aunque tanto los narcisistas como los arrogantes incursionan en el lado más oscuro del liderazgo, los líderes narcisistas suelen exudar carisma y pueden influir y despertar el interés de los demás. Su confianza, energía, disposición a asumir riesgos y habilidades oratorias contribuyen a un liderazgo visionario e inspirador, cualidades que pueden conducir a un éxito considerable.

Si bien el comportamiento narcisista tiene aspectos positivos y negativos, la arrogancia se caracteriza por un exceso disfuncional. Los líderes arrogantes utilizan su poder de manera desadaptativa, improductiva y sin restricciones, lo que da lugar a un comportamiento extremadamente tóxico. Presionan para alcanzar objetivos ambiciosos, tanto personales como organizacionales.

Aunque las raíces pueden variar, una personalidad narcisista puede dar lugar a la aparición de un comportamiento arrogante, que puede desaparecer cuando las personas ya no ocupan puestos de poder”.

La tríada oscura, cruces peligrosos

“El narcisismo puede ser constructivo”, tal y como explicó Manfred Kets De Vries a Stern. De hecho, el carisma de un narcisista puede ser útil para inspirar a un equipo, pero también “existe el narcisismo destructivo; a veces hay narcisistas malignos. Desafortunadamente, si miramos a nuestro alrededor, vemos bastantes líderes políticos con una combinación entre narcisismo y psicopatía. E incluso en ciertas industrias, como la financiera –donde además se impone el factor codicia–, es más prevalente la psicopatía. Este tipo de cruces son terribles, porque los psicópatas son vengativos y no tienen sentimientos de vergüenza, culpa ni empatía. Pueden pisotear a alguien y olvidarse de ello. El cruce entre narcisismo y psicopatía es terrible, porque los psicópatas son vengativos y no tienen sentimientos de vergüenza, culpa ni empatía

Con suerte, con una terapia competente se puede hacer algo, pero en el momento que atrapas a un psicópata con el test de Hare, te encierras y tiras la llave porque son muy seductores. ¡Serían capaces de seducir al psicoterapeuta! Ese es el problema con ellos”.

El profesor habla de la Tríada Oscura (Dark Triad) para referirse a tres rasgos de personalidad (narcisismo, machiavelismo y psicopatía) que, aunque pueden ser funcionales en ciertos contextos, suelen asociarse con comportamientos manipuladores, poco éticos o tóxicos. El narcisismo ya mencionado describe un sentido exagerado de la propia importancia, una necesidad de admiración constante. El machiavelismo, una disposición a manipular y explotar a los demás, con un enfoque pragmático y calculador, desprovisto de consideraciones éticas o morales. Y la psicopatía, una falta de empatía y remordimientos, combinada con impulsividad, frialdad emocional y tendencia a asumir riesgos sin considerar las consecuencias.

Durante su dilatada trayectoria profesional, docente y como autor, De Vries ha explorado la aparición de estos rasgos en líderes o individuos dentro de organizaciones y su comprensión, con el fin de diseñar intervenciones para mitigar sus efectos negativos.

“¿Cómo tener mejores líderes en las organizaciones?” 

“¿Es posible?”, le preguntó Stefan Stern. “Durante años he impartido un programa en INSEAD para ello –asintió Manfred–. Asistían 21 CEO responsables de unas 100.000 personas y mi fantasía era que, tal vez, si pudiese hacerlos un poco más humanos, se produjese un efecto goteo en el resto de la organización. Por desgracia, nunca fueron al curso muchos líderes políticos, que son quienes suelen tomar las decisiones importantes.

El desarrollo del liderazgo no solo tiene que ver con un cierto grado de educación sino también con reflexionar sobre el significado. Los directivos dicen: ‘Quiero ser un mejor líder. Quiero construir un equipo mejor. Quiero un cambio de cultura’, pero la gran pregunta es: ‘¿Cómo quieres que te recuerden? ¿Cuál quieres que sea tu legado?’. Eso es lo importante.

Y la respuesta tiene que ver con ayudar a las personas a tomar las dos decisiones más importantes de su vida: elegir a tu compañero/a de vida y qué trabajo quieres. En ambas cometemos errores muy a menudo. Muchos toman decisiones terribles sobre su pareja y su carrera.

Al famoso sabio de la antigua Grecia Tales de Mileto le preguntaron: ‘¿Qué es lo más difícil del mundo?’ .Y respondió: ‘¡Conócete a ti mismo!’.

Ciertamente, esto no es fácil. Yo trato de ayudar a la gente a tener una mejor y mayor autoconciencia y autoconocimiento. Pero quienes realmente lo necesitan no vienen al curso. Si hablamos de un perfil narcisista, por lo general suelen acudir cuando se produce la primera herida narcisista. Cuando se sienten bien y poderosos no sucede nada, pero en la mediana edad se miran al espejo y ven las arrugas, las canas, las gafas… unos hijos que probablemente los odian; y entonces empiezan a pensar que tal vez, solo tal vez, hayan hecho algo que no está bien y deberían realizar algunos cambios en su vida.

Yo abogo firmemente en el coaching de equipos y he sido uno de sus grandes defensores, porque te ofrece más posibilidades. Creo en el refrán de ‘Cuando una persona te dice: Tienes orejas de burro, ignórala. Pero si te lo dicen doce personas, ¡cómprate una silla de montar!’. Así que, cuando tienes un grupo de narcisistas juntos y uno se comporta de forma demasiado narcisista, es muy posible que los demás le digan: ‘¿Puedes callarte?’ o ‘Ya estás otra vez. No escuchas', y cosas por el estilo. Yo no tengo que decir nada; son ellos mismos quienes lo hacen. La capacidad de un líder para reírse de sí mismo puede ser bastante liberadora

Cuando doce personas cuentan la misma historia, sobre todo peers (entre iguales), al cabo de un tiempo lo entienden. Con los subordinados entran en una cámara de eco, porque nadie les proporciona un buen feedback, y los acaban despidiendo. Ese es el problema de la arrogancia. No quieres gente que te diga lo fantástico que eres, lo bien que has dirigido una reunión o la gran visión que tienes. En realidad, necesitan más insultos. ¡Yo soy un insultador, no un consultor hambriento! Y he de decir que he formado a muchos consultores. Pero a veces tienes que decirle al CEO: 'Escucha, estás lleno de porquería’. Obviamente, de una manera más amable e intentando que los ejecutivos se rían un poco. Para esto, el humor es una herramienta fantástica”, contó el profesor de INSEAD.

En su artículo “Beyond Narcissism: How Leaders Can Avoid the Hubris Trap”, sugiere cómo hacerlo: “La capacidad de un líder para reírse de sí mismo puede ser bastante liberadora. La ironía, que resalta el contraste o la incongruencia entre las apariencias y la realidad y que a menudo actúa como una forma sutil de crítica, es un remedio eficaz contra la arrogancia. Cualidades como el humor y el cinismo pueden, de hecho, servir de escudo contra los comportamientos arrogantes”.

“Yo sigo principio de ‘Strike when the iron is cold’ (Golpea cuando el hierro esté frío) –desveló en su charla con Stern–. Por supuesto, hay que calcular bien el tiempo, tener mucho cuidado y, como psicoanalista, haber sintonizado y establecido algún tipo de alianza de trabajo; de lo contrario, no te escucharán”.

Reflexiones esenciales

Por último, Manfred F. R. Kets de Vries compartió algunos pensamientos y preguntas fundamentales en torno a los pilares de la vida; a saber:

• ¿Qué es aquello que te proporciona placer y en lo que eres verdaderamente bueno? ¿Cuál es tu talento?
• ¿Sientes que tienes un propósito en la vida? “Yo quiero crear organizaciones mejores, porque el 70% de las personas no están comprometidas con ellas. Ese es mi propósito”, afirmó.
• ¿Cuál es la decisión más difícil que tienes que tomar? “Como comentamos, hay dos fundamentales: la elección de la pareja y de la carrera”.
• El sentimiento de pertenencia. “Lo más importante en vida son las buenas relaciones: la familia y los amigos. Eso hace una vida mejor y más larga”.
• “La trascendencia es la parte final de la ecuación: ¿Qué vas a hacer con tu fortuna? ¿Puedes hacer algo por el bien común? Dar es mejor que recibir, y además es bueno para tu salud mental”.
• “Y dentro de todo este paquete está el significado. No podemos olvidar que tenemos una especie de motivador silencioso dando vueltas, que es la muerte. ‘¿Por qué trabajas tanto?’, pregunto a muchos directivos”.

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Manfred Kets de Vries, Distinguished Clinical Professor of Leadership Development and Organisational Change en INSEAD, entrevistado por el autor y periodista Stefan Stern, para el Drucker Forum TV, en el marco del 16th Global Peter Drucker Forum. 

Foto de apertura: © druckerforum.org / Imagen recurso: © pressfoto en Freepik.

Publicado en 2024