El modelo de gestión (responsable) de Bankia

Entrar en el túnel del tiempo para recorrer la evolución del sector financiero español en la última década es asistir a una profunda transformación llevada a cabo en medio de una crisis sin precedentes. 

Y aunque comenzó antes, la crisis financiera en nuestro país vivió su máxima virulencia en 2012. Y el epicentro de la misma puede decirse que de alguna manera se situó en Bankia. 

En 2012, el mercado financiero europeo estaba totalmente fragmentado, la crisis de liquidez era una nota común para los países europeos económicamente más débiles y gran parte del mercado estaba apostando en contra de la supervivencia del euro.

En España, el PIB caía a ritmos del 2,8%, la tasa de paro era del 26%, y la prima de riesgo española se situaba en el entorno de los 625 puntos básicos.

Hoy, la economía española está creciendo con brío. Llevamos tres años con crecimientos superiores al 3% y se han creado casi dos millones de puestos de trabajo. Han transcurrido seis años, pero parecen dos mundos diferentes.

Similar transformación se ha producido también en Bankia. Nosotros nos incorporamos a la entidad en mayo de 2012 con el objetivo de convertirla en un banco rentable y sostenible. Para ello necesitábamos contar con un gobierno corporativo excelente y esta fue nuestra prioridad cuando se llevó a cabo la renovación total del Consejo de Administración. La composición y actuación del Consejo era un elemento clave de referencia en aquellos días de mayo, porque en una organización los cambios se deben mostrar desde arriba. Es el paso necesario para ganarte la credibilidad. Además, pensamos que no es posible construir un proyecto empresarial que sea sostenible en el tiempo si no se basa en un excelente gobierno corporativo.

Hoy, nuestro Consejo está compuesto por once miembros, siete independientes y cuatro ejecutivos. Las personas que se incorporaron entonces, y que en su inmensa mayoría continúan en este órgano de gobierno, eran personas de reconocido prestigio, con currículums brillantes y sin ningún tipo de tinte político.

Nosotros tenemos un gran agradecimiento a todos los consejeros que nos han acompañado y ayudado en estos más de seis años. Porque, además, en mayo de 2012 aceptar el puesto de consejero de Bankia suponía un acto de valentía.

El trabajo de todos estos años nos ha permitido que hoy Bankia sea considerada por las agencias de proxy como una de las entidades de referencia en prácticas de gobierno corporativo. 

Pero el gobierno corporativo se debe basar en unos valores, en un código ético bien definido. Por ello, durante el periodo entre mayo y noviembre de 2012, el Comité de Dirección dedicó una gran cantidad de tiempo y esfuerzo a la definición de los principios y valores que debían presidir nuestra organización.

Dedicamos también un gran esfuerzo a comunicar estos principios y valores a nuestros equipos, con el fin de fijar el mensaje de que ningún objetivo ni ningún resultado puede justificar la transgresión de nuestros valores. 

Junto con el cambio de personas, estos principios y valores fueron la referencia para establecer una clara diferenciación con el pasado. De hecho, en nuestra primera comunicación a la sociedad hicimos un reconocimiento expreso de los errores cometidos, y nuestro primer mensaje fue el de “Empecemos por los principios”.

Otro campo de trabajo prioritario en 2012 fue la transformación del estado anímico del equipo de Bankia, que era entonces una amalgama de siete cajas diferentes, sin referencias ni culturas comunes, y estaba sometido a una presión mediática y social sin precedentes.

Ante esta situación, nuestros principios de actuación fueron (y siguen siendo) el realismo y la transparencia. Tratar a la gente como adultos y no ocultar la situación que teníamos, ni las duras medidas que el Plan de Reestructuración nos obligaba a tomar.

Realismo y transparencia también ante el reto que teníamos por delante. Las ayudas recibidas nos hacían solventes (y esto representaba una gran oportunidad que siempre hemos agradecido a los contribuyentes), pero era nuestra responsabilidad edificar un proyecto sostenible, lo que requería que convirtiésemos a Bankia en una entidad rentable. Para ello elaboramos un Plan Estratégico para el periodo 2013-2015 que compartimos con el mercado y la sociedad. En aquellos momentos, este Plan fue nuestra esperanza.

Pero, para que el realismo siguiera imperando, fue necesario también dejar claro que ese proceso de transformación no lo iba a hacer ningún líder salvador. Que la responsabilidad era de cada una de las personas que trabajaba en Bankia. Situar a las personas ante su responsabilidad fue clave.

También fue necesario contar con un gran sentido de urgencia. Teníamos que trabajar con celeridad. Y ello a un doble nivel. Por un lado, en la concreción del cambio de valores, porque hay que pasar a la realidad las ideas. La gente no te tiene por qué creer. Solo los hechos te legitiman. Y por otro, en la implementación de los planes. Las ideas están bien, pero solo la implementación transforma la realidad. Y nosotros necesitábamos éxitos rápidos para incrementar la autoestima de nuestra gente.

Todos estos principios de gestión siguen siendo hoy válidos en Bankia. Porque seguimos entendiendo que la meritocracia es nuestro único criterio de actuación, que solo la cercanía y la relación diaria motiva a las personas, y ello requiere, no uno o dos líderes carismáticos, sino múltiples directores que consigan el compromiso de muchos equipos diversos. Y, desde luego, todo ello exige ejemplo, ya que nadie puede exigir a otra persona que haga algo que él no está dispuesto a hacer. En definitiva, que solo el ejemplo legitima el liderazgo.

La cuarta línea de trabajo en 2012 era –y sigue siendo– de una importancia extraordinaria: los clientes, que son, en definitiva, los únicos que justifican y dan sentido a nuestro proyecto. Sin clientes no hay proyecto ni resultados ni creación de valor ni sueldos ni empleos.

Nuestros primeros tiempos en Bankia fueron meses en los que nuestro foco era muy interno, un foco de reestructuración. La relación con nuestros clientes era más reactiva (estábamos cerrando oficinas, y teníamos abiertos los frentes de las preferentes y la OPS) que proactiva.

Poco a poco fuimos cambiando el foco y, a lo largo de estos años, hemos diseñado e implementado multitud de mejoras en nuestros modelos comerciales como, por ejemplo, una nueva segmentación de oficinas, mejoras en nuestros procesos y una nueva sistemática comercial. Y hemos realizado grandes inversiones en tecnología. 

Satisfacción de los clientes: la variable clave 

En el verano de 2015 nos enfrentamos a un debate estratégico muy importante. Para entonces estaba claro que íbamos a cumplir con los objetivos de nuestro Plan Estratégico que finalizaba ese año.

Visualizábamos, como así fue, que íbamos a ser la entidad, entre los grandes bancos españoles, con la mayor eficiencia, la mayor solvencia y la mayor rentabilidad sobre fondos propios. Liderazgo que, felizmente, repetimos a finales del año 2016.

Sin embargo, no estábamos satisfechos con la calidad que dábamos a nuestros clientes. Los índices de satisfacción de nuestra clientela nos parecían insuficientes y la dinámica de nuestra base de clientela era átona.

Decidimos que debíamos gestionar Bankia, y eso era un gran cambio, poniendo la satisfacción de los clientes como la variable clave. Y concluimos que debíamos definir un nuevo posicionamiento comercial.

Para ello era necesario hacer un gran esfuerzo para escuchar activamente las demandas y necesidades de nuestros clientes. Realizamos encuestas a más de 100.000 clientes, tuvimos más de 100 reuniones de focus group, y analizamos miles de quejas y sugerencias.

Los resultados de esas encuestas nos mostraron que los clientes querían un banco cercano, sencillo y transparente. Y empezamos a trabajar en la construcción de este objetivo, en dos direcciones:

En primer lugar, con el lanzamiento de productos y servicios sencillos y relacionados con la idea de no cobrar comisiones por servicios donde los clientes no creen que es justo pagar por ellos.

Y, en segundo lugar, pensamos que, si queríamos ser vistos como un banco de estas características, nuestra organización debía compartir estos mismos rasgos, por lo que iniciamos un proceso de reorganización interna con el objetivo de implementar estos valores y procesos en Bankia.

El nuevo posicionamiento lo lanzamos en enero de 2016. Es decir, tenemos ya más de dos años de resultados. Y los resultados han sido ciertamente muy positivos. 

Los niveles de satisfacción de nuestros clientes se han incrementado de forma muy importante, alcanzando el 90% a finales del pasado año. Y, en consecuencia, la dinámica de nuestra base de clientela ha cambiado de forma radical. Así, en el año 2017 el número de nuestros clientes se incrementó en 150.000. En el presente ejercicio, Bankia ha iniciado una etapa de crecimiento con el objetivo de ser el mejor banco de España en 2020 en términos de eficiencia, rentabilidad y solvencia.

En esta nueva etapa, la incorporación a Bankia de Banco Mare Nostrum (BMN) en enero de 2018 va a jugar un papel muy importante. BMN supone un crecimiento del 25%, aproximadamente, de nuestra base de clientes, así como de nuestro balance.

A lo largo del primer trimestre llevamos a cabo el proceso de integración y hoy ya contamos con una única red de oficinas y una cultura corporativa compartida. En definitiva, estamos aplicando los mismos ejes de gestión que antes describía a una Bankia más grande.

Así, la Bankia a la que aspiramos en 2020 será un banco con un beneficio de unos 1.300 millones de euros, un ROE de doble dígito, una ratio de eficiencia cercana al 45% y un balance muy sólido, bien capitalizado y con unas ratios de morosidad por debajo del 4%. 

Además, durante este periodo el banco debe ser capaz de generar capital para retribuir a nuestros accionistas con una cantidad superior a 2.500 millones de euros.

Pero estos objetivos financieros no se pueden lograr de cualquier manera. En el modelo de gestión responsable desarrollado por Bankia se entrelazan los ‘qués’, los resultados, con los ‘cómos’, la forma de hacer. 

Así, por ejemplo, estamos trabajando en el concepto de una digitalización responsable, en el que la privacidad y una adecuada gestión de los datos de nuestros clientes sean nuestra máxima referencia.

Se trata de un modelo de gestión que se proyecta más allá de la mera consecución de unos resultados económicos y que pretende alcanzar reconocimiento social, porque un proyecto, o un sector, solo tiene futuro si la sociedad entiende que es útil. 

El reconocimiento social es clave para crear valor de forma sostenible que, en nuestro caso, además, significa poder devolver la ayuda a los contribuyentes. 

 José Sevilla, consejero delegado de Bankia.

Texto publicado en Executive Excellence nº150 julio-agosto 2018.