El peor mes de la historia de VW

10 aprendizajes para la gestión de las crisis de comunicación

Cuando el 18 de septiembre la Agencia de Protección Ambiental de EE.UU. hizo público que el grupo Volkswagen había mentido a propósito a 380.000 personas, se les cortó la respiración.

Los empleados del grupo acababan de saber –al mismo tiempo que la opinión pública– que su compañía había estado manipulando durante años el sistema de control de emisiones de sus motores y que estas eran entre 10 y 40 veces superiores al límite, una “violación muy grave” de la ley estadounidense, según manifestó la EPA. 

El terremoto tuvo inmediatas réplicas en el sector del automóvil. Y es que cuando un gigante empresarial se constipa, todo el sector estornuda. Ya pasó con el naufragio del Costa Concordia, que afectó durante un tiempo a la imagen de toda la industria de cruceros. En esta ocasión, las acciones de BMW se han venido abajo después de que una publicación especializada alemana alertara de que los motores de uno de sus modelos superaban los límites europeos de emisiones. Falsa alarma, según la propia revista, pero el pánico aparece fácilmente en las réplicas.

Estas han alcanzado también a la imagen de Alemania: a los atributos de fiabilidad, calidad, tecnología punta e ingeniería avanzada se le acaba de unir ahora otro mucho menos agradable: deshonestidad. El precio que tendrá esta lesión en la imagen de la marca país es difícil de calcular. AXA IM ha fijado tres escenarios. En el primero de ellos, un “shock de Volkswagen” implicaría una caída de las ventas del grupo en Alemania y en otros países, del 10% y 20%, respectivamente. Este escenario implicaría una reducción del PIB germano del 0,1%. El segundo escenario supondría una pérdida del 0,4% del PIB alemán en caso de que todo el sector de la automoción en Alemania se vea afectado por la caída de la demanda, no solo Volkswagen sino todos los fabricantes germanos, lo que beneficiaría exclusivamente a los fabricantes extranjeros. Axa IM denomina al tercer escenario el “Made in German shock”, una hipótesis en la que no solo se vería afectada Volkswagen y otros fabricantes de coches del país sino también los exportadores alemanes de maquinaria. Una probabilidad que supondría un daño del 1,1% en el PIB alemán.

Qué podemos aprender de la crisis VW

Es sabido que se aprende más de los errores que de los aciertos. Pues bien, de la crisis de VW se pueden obtener muchas enseñanzas acerca de cómo gestionar las crisis de comunicación. Resumiré las diez que me parecen más importantes:

1. Ya nada permanece oculto. Aquellas empresas que tengan la pretensión de guardar secretos, que se vayan olvidando. Hoy no solo las noticias de la EPA se extienden por el planeta en minutos sino que cualquier empleado o consumidor puede provocar a través de las redes sociales serios dolores de cabeza a cualquier compañía. Más temprano que tarde todo sale a luz, todo se acaba sabiendo.

2. El juego sucio se paga (gracias a Dios). La multa que le puede caer a VW podría ascender, solo en Estados Unidos, a 18.000 millones de dólares. Luego vendrán las sanciones europeas, además del coste de llamar a revisión a millones de vehículos. De momento, a modo de adelanto, el mercado ya ha infligido su castigo: las acciones de VW en la bolsa de Frankfurt han perdido vertiginosamente más de un 30% de su valor; solo en los dos primeros días 30.000 millones de euros. Ya lo advertía mi abuela, muy refranera ella: “No las hagas, no las temas”.

3. La crisis siempre llegan, es cuestión de tiempo. Aun sin necesidad de cometer estafas, sin hacer declaraciones inconvenientes, sin tener accidentes ni conflictos, las crisis sobrevienen incluso para los más grandes. De hecho hay dos tipos de organizaciones: las que han tenido una crisis y las que la van a tener. Por eso, más vale que estén prevenidas y convenientemente asesoradas por especialistas. “Si quieres la paz –decían los romanos–, prepárate para la guerra”. No esperes a que te estalle la crisis en la cara para empezar a pedir sopitas.

4. La reacción ante una crisis de comunicación no ha de ser rápida sino rapidísima. Aunque todo el mundo sabía desde el viernes, 18 de septiembre, que VW tenía encima una crisis descomunal, la respuesta del CEO no llegó hasta el domingo por medio de un vídeo comunicado en el que admitía los errores y decía desconocer el alcance de las manipulaciones de los motores. A alguno le puede parecer que un par de días no es mucha demora; sí que lo es: en situaciones de crisis el tiempo es un factor fundamental porque la gente espera respuestas y cada minuto que pasa sin tenerlas se quiebra más la confianza.

El grupo, sin embargo, actuó correctamente al anunciar con rapidez que el problema no se limitaba a 482.000 vehículos en Estados Unidos sino a 11 millones en todo el mundo. Mejor ponerse rojo uno mismo y pasar un mal trago que esperar a que se sepa –que se sabrá– y que te saquen todos los colores. Gestionar las crisis de comunicación con rapidez es absolutamente fundamental y un buen ejemplo es cómo lo hicieron Germanwings y Lufthansa en marzo del año pasado.

5. Sea claro y transparente. Michael Horn, el máximo responsable del grupo en EE.UU. lo expuso con rotundidad. “Seamos claros: nuestra empresa ha sido deshonesta”. Bien, pero esto no basta: ser claros exige también proporcionar información. Hasta el 24 septiembre –casi una semana después de estallar el escándalo–, SEAT no hizo público un comunicado. Tarde, pero además no aportó gran cosa aparte de pedir disculpas: “En estos momentos no podemos precisar qué modelos se ven afectados así como tampoco los datos sobre el año de fabricación”. Es posible que no sea fácil identificar los automóviles trucados; pero eso es algo que a un público que quiere respuestas no le importa. Hasta el 29 de septiembre SEAT no dio la cifra de cuántos son sus vehículos afectados: 700.000. Hasta el día 2 de octubre, no facilitó a sus concesionarios un argumentario. Tarde y mal.

6. Haga declaraciones, pero que sean pertinentes. El mismo Michael Horn realizó unas declaraciones poco adecuadas, en las que aseguraba que “la había fastidiado” (hay traducciones menos delicadas de “We totally screwed up”). Este comentario incendió las redes sociales y se convirtió en un llamativo y rotundo titular negativo, asociado a la marca de automóviles. Una cosa es ser claro y otra colocar la mejilla y  suplicar, por medio de declaraciones inoportunas, que te partan la cara. 

7. No descuide las redes sociales, aunque le parezcan juegos de jovencitos. Es frecuente que compañías muy solventes tengan una escasa presencia en redes sociales porque o no las valoran o las temen. Resulta así que cuando se producen las crisis, no saben qué hacer con Twitter, Facebook o Instagram y gestionan muy torpemente la comunicación a través de estos canales. En su cuenta de Twitter, Volkswagen España tardó una semana en facilitar la menor información; es aún más ilustrativo darse una vuelta por su Facebook porque mientras los usuarios diseñaban memes irónicos o escribían irritados sintiéndose estafados o reclamando su dinero, VW durante casi 20 días estuvo lanzando hermosos mensajes e incluso metiéndose el dedo en su propia herida hablando de “nuevos motores eficientes con Bluemotion Technology”. La primera alusión a la crisis que hizo la compañía fue el día ¡30 de septiembre!

8. Calcule estratégicamente cada paso. Si se habilita un teléfono para que los clientes puedan consultar la situación de sus vehículos pero no se prevé una avalancha de llamadas y, como consecuencia, el teléfono se bloquea y hay que remitir a los usuarios a una página web, entonces tendrá un problema más en su gestión de la comunicación. Hay que calcular las acciones estratégicamente para minimizar la crisis en tiempo y cobertura, no para añadir más leña al fuego.

9. Piense en Su Señoría, la opinión pública. Los abogados quieren ganar en el tribunal ante el juez, las aseguradoras o la administración, y por eso recomiendan siempre no hacer declaraciones porque reconocer la realidad puede hacer más vulnerables a las organizaciones. Los comunicadores queremos ganar ante el tribunal de la opinión pública y por eso pensamos en la imagen de la marca y según una lógica diferente. Lo que pasa es que los departamentos jurídicos suelen tener más poder de decisión que los de comunicación y se suelen llevar el gato al agua. El Consejo de Administración frecuentemente evalúa los gastos económicos de las acciones judiciales, pero rara vez el coste en términos de imagen y reputación. Quizá por eso VW ha contratado al bufete británico Kirkland & Ellis, que se ocupó de la crisis de BP en el Golfo de México, un caso paradigmático que se estudia en los másteres como ejemplo de cómo gestionar mal una crisis de comunicación.

10. Cuide la comunicación interna. En los primeros momentos de la crisis, la tentación es siempre buscar culpables. VW anunció “una investigación interna para determinar a los responsables que alteraron el funcionamiento de los motores”. Como si los trabajadores fueran los causantes del despropósito: “Hemos decidido suspender de empleo a un grupo de trabajadores”. Ha tenido que llegar el nuevo CEO para que cesara la caza de brujas y por primera vez se reuniera con 1.000 directivos con el fin de fortalecer los ánimos. Mientras tanto, no ha trascendido más que una dimisión, la del anterior presidente, Martin Winterkorn, que se va con una pensión de casi 30 millones de euros y una mareante “indemnización”.

Un resumen en cuatro principios

La enseñanza que nos ofrece el caso de VW puede resultar  muy útil para muchas compañías: 

1) Invierta recursos para estar prevenido ante las crisis, desarrollando programas de alerta y vigilancia. 

2) Invierta en formación que capacite a sus directivos para hacer frente con sensatez a las crisis cuando estallen. 

3) No considere que la reputación y la imagen de marca son valores eternos de la compañía; no piense tampoco que son aspectos menores, porque hoy resultan absolutamente esenciales. 

4) La comunicación es el principal intangible de cualquier organización, es decir, el modo más sólido para crear valor. Cuide con esmero cómo y qué comunica.

Dr. Arturo Merayo, socio director en Cícero Comunicación.

Artículo publicado en Executive Excellence nº124 octubre 2015