Geoff Parker: efectos de red en plataformas B2B y B2C

Desde hace años, el investigador y profesor de Dartmouth Geoff Parker estudia el nuevo ecosistema de plataformas y sus estrategias. “Cuando algunas empresas me consultan respecto de sus intenciones de construir una plataforma y me enseñan cómo piensan que va a funcionar, les suelo responder que no están realmente listas. Aunque no me quieran escuchar, les explico que su tecnología es vertical, que carecen de capas horizontales y no pueden diseminar información y capacidades a través de su empresa, así que tienen trabajo por delante. Esto no es más que el punto de partida”, explicó en el encuentro “Thinkers50@BUQuestrom: Passion & Purpose”.

Parker es profesor de Innovación en Ingeniería de la escuela de Dartmouth y director ejecutivo del Master en Gestión de ingeniería, además de research fellow de MIT Initiative on the Digital Economy y coautor de Platform Revolution, con Sangeet Paul Choudary y Marshall Van Alstyne. En 2019, con este último recibió el Digital Thinking Award (Premio al Pensamiento Digital) de Thinkers50 y en 2021 fueron reconocidos por el Ranking de dicha plataforma como dos de los principales pensadores de gestión del mundo.

Las empresas tienen ahora más facilidades para crear plataformas, pues las tecnologías de la información y la comunicación han reducido la necesidad de poseer una infraestructura física y activos, pero la clave está en lograr una participación que fortalezca los efectos de red (esto es, el impacto que tiene el número de usuarios de una plataforma en el valor creado para cada usuario) y mejore la capacidad de capturar, analizar e intercambiar grandes cantidades de datos que aumenten el valor de la plataforma para todos players de la misma (propietarios, proveedores, productores y consumidores). Sobre su trabajo en este campo y las diferencias entre las plataformas B2B y B2C, versó su intervención.

“Estudié las plataformas desde la Universidad y junto con Marshall analizamos los efectos de red subyacentes y desarrollamos una nueva teoría para poder entender las extrañas anomalías en precios que observamos durante la explosión de las .com y comprender las estrategias de las empresas con éxito que, de alguna manera, emergieron de las cenizas para convertirse en los gigantes tecnológicos que hoy nos resultan tan familiares. 

Destacaría dos ideas claves. En primer lugar, la noción de que podíamos esencialmente poner precio en un mercado y, dado que entendíamos los efectos de red (N.deR.: Los efectos de red positivos aluden a la capacidad de una comunidad de plataforma grande y bien administrada para producir un valor significativo para cada usuario de la plataforma. Y los negativos, a la posibilidad de que el crecimiento numérico de una plataforma mal administrada pueda reducir el valor producido para cada usuario o participante) y la forma en la cual trabajaban así como el tamaño de su impacto, seríamos capaces de capturar valor en mercados vinculados. Curiosamente, esa es la teoría de inversión de la mayoría de lo que podemos observar en el mundo de venture capital, específicamente alrededor de las firmas tecnológicas. La paquetización es otro concepto crítico al que nos incorporamos.Mucho de lo que ocurre fuera de los balances financieros, fuera de las paredes de la empresa, puede ser coordinado con una capa digital y ser después incorporado a la compañía 

En segundo lugar, algo que considero que no se ha apreciado lo suficiente: la idea de que mucho de lo que ocurre fuera de los balances financieros, fuera de las paredes de la empresa, puede ser de hecho coordinado con una capa digital, con una señal, con un incentivo económico, y ser después incorporado a una empresa, dando lugar a lo que llamamos “empresa invertida” (pues el valor se crea cada vez más fuera de la organización que dentro).

Esto tiene toda una serie de implicaciones a las que hemos dedicado las dos últimas décadas de nuestras vidas, trabajando y enseñando sobre ello en muchas compañías. Aun así, tras un par de cientos de miles de libros vendidos, muchos papers y conferencias, sigo recibiendo el comentario de: “No me veo dentro de esto; trabajo para una compañía, industria o empresa de B2B… ¿qué es lo que esto significa para mi empresa?”. 

Quienes me preguntan, en parte, tienen razón. Mucho de lo que aprendimos procede del proceso de engrandecer empresas B2C y por ello tuve que “volver a la escuela”. Construimos equipos, que para mí son como pequeñas start-ups, y comenzamos a hablar con muchas personas. Me uní entonces al “Global Future Council on the Future of Advanced Manufacturing”, un organismo del World Economic Forum, obteniendo así acceso a las empresas más grandes del mundo. Este Consejo estudiaba la adopción de tecnologías avanzadas específicas que, emergiendo desde start-ups, eran luego integradas en las empresas incumbidas, como Hitachi, Schneider, VW, Apple… Evidentemente, esto nos proporcionó un tremendo acceso. Si alguien se pregunta cómo se consigue algo así, diría que levantando la mano y ofreciéndose para hacer el complejo y duro trabajo de hablar con muchos y pensar sobre estos temas… 

Nuevas fuentes de valor 

También trabajamos intensamente con colegas de años reflexionando con ellos sobre el hecho de que, si retrocedíamos a lo básico y nos preguntábamos dónde estaban las fuentes de valor en las empresas que estudiábamos, veíamos que había muchos modelos de negocios lineares (de lo que hablamos en nuestro trabajo). Antes de ser ingeniero, fui financiero en GE, donde me enseñaron cómo acumular valor, pero aquello no resonaba con la realidad actual que es, en gran parte, una economía de intangibles. Lo que mayoritariamente sucede, respecto de la capitalización de mercado, no se ve representado en los modelos de flujo lineal de valor típicos. Debe de estar pasando algo más. Obviamente hay marca e IP, pero también hay efecto de red. Hay usuarios creando valor para otros usuarios, y si retrocedemos a los fundamentos económicos podemos realizar un buen trabajo en B2C, pero también –y esto es crítico– en B2B, para entender lo que sucede. Está muy bien crear un gran producto o servicio que, por sí solo, tiene un gran valor. El error es hacer de ello algo inamovible 

Muchas de estas empresas se lanzan al mercado con un buen servicio o producto. Cuando me consultan respecto de sus intenciones de construir una plataforma y me enseñan cómo piensan que va a funcionar, les suelo responder que no están realmente listos. Aunque no me quieran escuchar, les explico que su tecnología es vertical, que carecen de capas horizontales y no pueden diseminar información y capacidades a través de su empresa, así que tienen trabajo por delante. Esto no es más que el punto de partida. Está muy bien crear un gran producto o servicio que, por sí solo, tiene un gran valor. El error es hacer de ello algo inamovible. Se ha de tener una visión que permita ir hacia una horizontalidad y crear capas de nuevas fuentes de valor a través del tiempo. 

En nuestra lexicología sobre plataformas, esas nuevas fuentes de valor provienen de efectos de red. Proceden de esos desbordamientos de usuarios como yo, compartiendo valor con otros o animando ecosistemas, para luego construir valor de red que nace de efectos cruzados ya sea a través de nuevas funcionalidades o creando mercados.Se ha de tener una visión que permita ir hacia una horizontalidad y generar capas de nuevas fuentes de valor a través del tiempo 

Con nuestros socios del World Economic Forum, planteamos después casos, construyendo tipologías y realizando análisis de simulaciones para tratar de entender algunas de las dinámicas. 

B2C versus BCB

El trabajo actual es una especie de inmersión profunda en los participantes del mercado, con muchas entrevistas, encuestas y un conjunto de datos de todas las plataformas B2B posibles.  

Una de las conclusiones es la variabilidad y cómo de efectiva resulta esta, de manera que, volviendo a los primeros principios de fuentes de valor, estos se mapean con otros tipos. Observamos que, al principio, cuando alguien se denominaba plataforma B2B se refería a una acumulación de tecnología que digitaliza una serie de procesos que previamente eran físicos. Esto es excelente, y se debe hacer, pero al planificar una hoja de ruta pensando en transformarse en una plataforma a lo largo del tiempo, ha de considerarse cuáles son las herramientas de colaboración que permitirán la existencia de esos desbordamientos de valor y recoger ese valor en la plataforma y, en segundo lugar, cuál es la estrategia de ecosistema que o permite nuevas funcionalidades o permite la creación de nuevos mercados. Estos son componentes críticos. Además, debe pensarse en toda la tecnología que se está desarrollando para hacer posible lo anterior. Al planificar una hoja de ruta para transformarse en plataforma, debe considerarse cuáles son las herramientas de colaboración que permitirán la existencia de esos desbordamientos de valor y cuál es la estrategia del ecosistema   

En términos de lecciones de sistema, una de las primeras conclusiones alude a los distintos problemas que solventan B2B y B2C. De una manera amplia, B2C resuelve fracasos en costes de transacción; un fracaso del mercado: o no hay suficiente oferta o falta demanda, y estas han de ser movilizadas en un lado u otro. O tienes congestión o careces de un mercado seguro. 

El caso de B2B es algo diferente. La mayoría de los participantes ya se conocen y quieren trabajar entre sí. Lo que ocurre es que las tech apiladas son complejas, haciendo que los costes de integración sean prohibitivos, así que lo que frecuentemente se intenta como solución es: en vez de que el problema de coste integración vaya de N a N menos 1 es preferible buscar una solución de uno a uno. Así, esas inversiones disminuirían no solo el concepto de descubrimiento que se observa en B2C, sino también la integración y capacitación que observamos en B2B. 

Algunas de las cosas que nos sorprendieron giraban alrededor de la gobernanza, la cual tiene una gran importancia e impacta de forma diferencial dependiendo de la plataforma. Si se está gestionando un mercado en el que va a haber competidores, probablemente habrá que eliminar esa competencia, porque nadie desea estar en el mismo mercado con competidores. Esto, que parece evidente, no obvia que hayamos visto fracasos donde las empresas han tenido que cambiar de rumbo en sus estructuras de propiedad fundamentales.  

De forma similar, hemos podido observar tesis sobre sistemas de captura de valor esenciales que no estaban maduros y, si bien se pensaba que se estaba gestionando un mercado y se iba a realizar una captura de valor por porcentajes, lo que se veía es que no se hacía tal cosa, sino que más bien se sacaban las transacciones subsiguientes fuera del mercado, realizando una desintermediación. Eso implicaba tener que cambiar de rumbo y volver a modelos de servicios o de software que se escalaban con el montante de los ingresos, lo que hacía de estos un modelo esencialmente de captura de porcentaje de ingresos, dado que los players estaban más cómodos con un modelo de ese tipo.  

Otra realidad observada es el caso de que “el que gana se queda con todo” (“winner takes all”), aunque no tan deprisa… En el caso del modelo B2C existen muchos drivers, que hemos expuesto; pero en el caso de B2B, esto todavía no va a suceder, aunque al conseguir las empresas reducir los costes de transacciones puede emerger la misma situación.En el caso de tecnologías suficientemente inciertas, se desconoce la distribución de beneficios y de costes; lo mismo que en oportunidades de mercados suficientemente interesantesPor último, quiero resaltar la importancia de las métricas. Muchos Consejos de Administración, así como muchos CFO, desean poder ver un ROI tangible. No hay nada de malo en ello, pero asume una distribución de beneficios no conocida, igual que con la distribución de costes. En el caso de tecnologías suficientemente inciertas, se desconocen ambos; lo mismo que en oportunidades de mercados suficientemente interesantes. 

Las plataformas se sienten atraídas por altos márgenes de beneficios y procesos de alta coordinación. Ahí es donde hay que fijarse, especialmente donde se vean costes de transacción elevados y clientes cautivos. Ahí es donde están los puntos de entrada”.

Geoffrey G. Parker, profesor de Engineering Innovation de Dartmouth College y director ejecutivo del Master of Engineering Management Program.

Artículo publicado en Executive Excellence n186, junio 2023.