George Ward: bienestar laboral sustentado en la evidencia empírica

El trabajo determina nuestros horarios, relaciones, identidades, economías, ¿y también nuestra felicidad? Basándose en datos a gran escala –incluido el mayor conjunto de datos del mundo sobre el bienestar de los empleados– el libro de los investigadores de Oxford, George Ward y Jan-Emmanuel De Neve, revela las notables diferencias en el bienestar laboral entre trabajadores, ocupaciones, empresas e industrias.

“Incluso dentro de sectores similares, hay empresas con altos niveles de bienestar y otras con niveles muy bajos. Eso demuestra que no depende solo del tipo de industria, sino también de cómo está organizada y gestionada cada empresa. Por eso creemos que el bienestar tiene una dimensión claramente organizacional y, por tanto, puede y debe ser gestionado estratégicamente.

En sectores muy exigentes, como el comercio minorista o la restauración –que en promedio presentan niveles bajos de bienestar–, hay empresas que logran niveles mucho más altos. Y lo consiguen enfrentando el mismo entorno de mercado y con plantillas similares. Eso nos indica que existe margen de acción y que estas diferencias no están determinadas completamente por factores externos, sino que las decisiones internas importan”, tal y como explica Ward en su charla con Des Dearlove, cofundador de Thinkers50, y John Coné, catalizador del Grupo de Directores de Desarrollo del Talento de ATD, con motivo de su nombramiento como miembro de Thinkers50 Radar Class 2025. 

Durante la conversación, George Ward no solo propone el marco DRIVER –una innovadora herramienta de análisis que ayuda a los líderes a evaluar qué intervenciones, políticas y cambios organizacionales tendrán un impacto óptimo tanto en el bienestar individual como en los resultados empresariales–; también advierte de algunos errores comunes en torno al bienestar laboral.

Definir mal, la equivocación de partida

En los últimos años ha habido un gran auge de interés, debates y publicaciones sobre el bienestar en el trabajo. Ese entusiasmo debería ser positivo, pero al adentrarse en el tema, muchas personas pueden sentirse abrumadas por la cantidad de perspectivas y enfoques diversos que lo abordan.

Por eso, en nuestro libro Why Workplace Wellbeing Matters: The Science Behind Employee Happiness and Organizational Performance, quisimos clarificar qué entendemos por bienestar laboral, qué lo influye y cómo impacta tanto a los empleados como a las organizaciones.

Nuestra definición es sencilla: es la forma en que las personas piensan sobre su trabajo y cómo se sienten en él. El bienestar laboral es la forma en que las personas piensan sobre su trabajo y cómo se sienten en él

Esta definición engloba varios componentes. En primer lugar está el aspecto evaluativo, que es el juicio cognitivo general sobre el trabajo, normalmente medido a través de indicadores como la satisfacción laboral (eso es el cómo piensas). Segundo, el componente experiencial o emocional, que se refiere a las emociones positivas y negativas que las personas experimentan en su vida laboral diaria (el cómo te sientes en el trabajo). Y finalmente, está el componente eudaimónico, que proviene de las ideas de Aristóteles y se relaciona con el sentido de propósito y significado que obtenemos del trabajo. 

El bienestar en el trabajo incluye cómo evaluamos nuestro empleo, cómo lo vivimos emocionalmente y si encontramos un propósito en él

En resumen, el bienestar en el trabajo incluye cómo evaluamos nuestro empleo, cómo lo vivimos emocionalmente y si encontramos un propósito en él.

Un error común en las empresas es no tener una definición clara de lo que significa "bienestar laboral". Muchas organizaciones, incluso con buena voluntad, agrupan en un mismo panel variables como satisfacción, equilibrio vida-trabajo, ingresos, autonomía, etc. Todo lo que suena positivo se mete en una misma categoría. Esto genera confusión. Es mucho más útil pensar en el bienestar como un resultado concreto (cómo se sienten y experimentan su trabajo las personas). En cambio, factores como el salario, la autonomía o las relaciones deben considerarse determinantes de ese bienestar, no sinónimos.

Una vez que se ha alcanzado esta claridad conceptual, podemos hacernos la pregunta correcta: “¿Sobre qué puedo intervenir, de forma rentable, para mejorar el bienestar?”. Si no lo hacemos así, acabaremos invirtiendo en todo sin una dirección clara.

Demostrando el vínculo entre felicidad y productividad

Dado que la relación entre felicidad y productividad puede funcionar en ambas direcciones, se da un problema de causalidad inversa. Es decir, si estoy siendo muy productivo, puede que eso me genere satisfacción y me haga más feliz.

Por otro lado, también se puede producir el llamado sesgo por variables omitidas: tu felicidad puede estar correlacionada con muchos otros factores que también influyen en tu productividad. Así que aislar esta relación es muy complicado.

La conexión entre felicidad y productividad ha sido objeto de estudio desde principios del siglo XX y las implicaciones son enormes: si existe una relación causal, eso debería influir en cómo las empresas tratan a sus empleados y en cómo entienden que estos pueden ser una ventaja competitiva. Durante años se han hecho estudios correlacionales. Luego se dio un paso más con estudios longitudinales, que permiten observar cómo cambian el bienestar y la productividad en una misma persona a lo largo del tiempo. A partir de los años 80 y 90 también comenzaron a hacerse estudios experimentales en laboratorio, donde es posible tener mucho más control y establecer relaciones de causalidad. Por ejemplo, se divide aleatoriamente a los participantes en dos grupos. A uno se le muestra un vídeo divertido y al otro uno neutro. Luego, se les pide realizar una tarea productiva. Los resultados suelen mostrar que las personas que han sido inducidas a un estado de ánimo positivo tienden a rendir más. Obviamente, esto sucede en un entorno artificial. La gran pregunta es: ¿estos resultados se replican en el mundo real, con todas sus complejidades?

Junto con Jan-Emmanuel De Neve, mi coautor, y nuestro colega Clément Bellet (de Erasmus University), realizamos un estudio con trabajadores de centros de atención telefónica de BT en el Reino Unido. Reunimos datos de distintos centros en todo el país y, durante seis meses, enviamos encuestas semanales para evaluar el estado de ánimo de los empleados, lo que nos permitió un seguimiento longitudinal de su bienestar.

El entorno de los centros de llamadas es ideal para este tipo de análisis, porque puedes medir con precisión variables como la duración de las llamadas, la satisfacción del cliente y, en nuestro caso, el rendimiento en ventas, que es un resultado claro y cuantificable. Encontramos que cuando los trabajadores están de mejor ánimo, venden más. Pero el verdadero reto es probar que eso se debe al estado de ánimo y no a otros factores. Ahí entra una parte muy interesante del estudio.Los efectos de la felicidad sobre la productividad, observados en laboratorio, también se dan en la vida real. Es evidente que no podemos controlar la luz del sol, pero sí otros factores

Al visitar los centros, nos dimos cuenta de las diferencias en su arquitectura (unos eran como almacenes sin ventanas; otros, edificios acristalados con mucha luz natural); también afectaba la variabilidad del clima en Reino Unido (incluso cuando es tan distinto entre regiones en la misma semana). Pudimos observar cómo todo eso influía en la productividad. Ese hallazgo nos dio mucha más confianza en que estábamos capturando un efecto causal en condiciones reales. Creemos que se acerca bastante a demostrar que los efectos de la felicidad sobre la productividad, observados en laboratorio, también se dan en la vida real. Es evidente que no podemos controlar la luz del sol, pero sí otros factores.

Sin embargo, la cuestión fundamental es: ¿hasta qué punto es significativo el aumento de productividad que se puede obtener de la felicidad? Hay décadas de investigación sobre la relación entre felicidad, bienestar y productividad, así como estudios sobre bienestar y rotación de personal. Yo mismo he publicado un trabajo sobre cómo el bienestar influye en la capacidad de atraer talento.Hablamos de tres caminos por los que el bienestar impacta en el rendimiento de una empresa: productividad, retención y atracción de talento

Nosotros hablamos de tres caminos por los que el bienestar impacta en el rendimiento de una empresa: productividad, retención y atracción de talento; y hemos trabajado en todos ellos. Por sí solos, no constituyen lo que podríamos llamar un argumento comercial a favor del bienestar ni significa necesariamente que sean buenos para la empresa, porque existe el gran problema de los costes.Las empresas con mayores niveles de bienestar tienden a ser más rentables y tener mejores valoraciones en el mercado bursátil

En el mundo académico tendemos a centrarnos en un aspecto específico sin considerar la visión global, pero para construir un verdadero caso de negocio, hay que ir a un nivel más macro: unidades de negocio o empresas completas. Ahí es donde puedes integrar el análisis de costes. En el libro analizamos la relación entre bienestar laboral (medido como mencioné antes: evaluativo, emocional y eudaimónico) y el rendimiento financiero de las empresas, incluyendo rentabilidad y resultados en bolsa. Lo conseguimos midiendo el bienestar mediante una encuesta colectiva a gran escala, en cuya elaboración colaboramos con indeed.com, el sitio web de empleo más grande del mundo, para recopilar datos (15 millones de encuestas) durante varios años sobre satisfacción laboral, felicidad, estrés y propósito.

Lo valioso es que por primera vez pudimos medir estas variables a nivel de empresa (no solo individualmente). Y descubrimos que las compañías con mayores niveles de bienestar tienden a ser más rentables y tener mejores valoraciones en el mercado bursátil.

El bienestar no es solo un problema de RR.HH.

Cuando hablamos de factores estructurales, no queremos decir que el bienestar no tenga una dimensión personal –que la tiene–. De hecho, en una encuesta pedimos a las personas que repartieran 100 puntos entre distintos actores según su grado de responsabilidad sobre su bienestar en el trabajo: ellos mismos, su jefe directo, recursos humanos, la dirección general y el CEO.Según nuestra encuesta, las personas también reconocen que su bienestar depende de ellas

Aproximadamente un 45% de los puntos se los asignaron a sí mismos. Es decir, la gente reconoce que su bienestar también depende de ellos; pero el resto lo atribuyen a la organización: cómo está diseñado su trabajo, cómo son gestionados, cuánto ganan, cuáles son sus horarios, qué tan predecibles son, etc. Todo eso también importa mucho.

Con frecuencia, cuando se habla de esta dimensión organizativa, se piensa automáticamente que es “un tema de recursos humanos”; pero eso es un error. El bienestar no puede recaer únicamente en ese departamento.Los jefes directos influyen de manera determinante en el bienestar diario de sus equipos; al igual que la alta dirección, al establecer el tono, la cultura y las políticas de la empresa

Los jefes directos influyen de manera determinante en el bienestar diario de sus equipos; al igual que la alta dirección, al establecer el tono, la cultura y las políticas de la empresa. Esto revela que la responsabilidad está distribuida entre varios niveles, de modo que pensar en el bienestar como una cuestión solo individual o exclusiva de RR.HH. es simplificar demasiado un asunto complejo y estratégico.

¿Cómo intervenir? El marco D-R-I-V-E-R

La segunda parte de nuestro libro explora qué factores influyen en el bienestar laboral.

Creemos que hay dos grandes dimensiones a considerar: una es comprender qué explica las diferencias entre personas y empresas en términos de bienestar; la otra, preguntarnos si es posible intervenir con políticas o prácticas que generen cambios.

En líneas generales, hay dos formas de actuar. La primera es intervenir directamente, mediante programas específicos: aplicaciones de mindfulness, membresías gratuitas al gimnasio, entre otros. Estas iniciativas son positivas y tienen valor.

La segunda vía, más prometedora, consiste en intervenir sobre los factores que determinan el bienestar: las relaciones laborales, los ingresos y beneficios, los turnos, la gestión del riesgo, la salud y seguridad, el desarrollo profesional, la formación, etc. En vez de apuntar directamente al bienestar, se trata de mejorar las condiciones estructurales que lo generan. En lugar de apuntar directamente al bienestar, la segunda vía de intervención trata de mejorar las condiciones estructurales que lo generan

No tenemos nada en contra de los programas de bienestar, como el ejercicio o la meditación, que claramente benefician a las personas. El problema es que, cuando estas iniciativas se implementan en las empresas, suelen ser aprovechadas por quienes menos las necesitan. Hay un fuerte sesgo de selección. De hecho, estudios a gran escala muestran que, por ejemplo, al ofrecer acceso gratuito al gimnasio, quienes ya hacían ejercicio lo aprovechan, mientras que el resto no cambia su conducta.

Por eso, si se opta por estos programas, es fundamental diseñarlos bien. No está mal subsidiar una membresía al gimnasio, puede funcionar incluso como herramienta de retención. Pero si realmente queremos mejorar el bienestar a nivel organizacional, debemos enfocarnos en cómo se gestiona y organiza el trabajo. Ese es el argumento central del libro. Si realmente queremos mejorar el bienestar a nivel organizacional, debemos enfocarnos en cómo se gestiona y organiza el trabajo

Piénsalo así: si una empresa enfrenta altos niveles de estrés por los horarios, los plazos o la actitud de los directivos, ¿qué prefieres? ¿Replantear esos horarios, plazos y formas de gestión, o simplemente ofrecer una app para reducir el estrés? Idealmente, podrías hacer ambas cosas. Pero si solo ofreces la app sin abordar los problemas estructurales, no será muy útil. Incluso puede ser contraproducente y generar malestar. En el libro, apostamos por una estrategia más indirecta pero más profunda, que actúe sobre los determinantes reales del bienestar. Para ello, revisamos tanto la literatura académica como las mejores prácticas empresariales, analizando las intervenciones, políticas y cambios más eficaces para cada factor

En resumen, apostamos por una estrategia más indirecta pero más profunda, que actúe sobre los determinantes reales del bienestar. Para ello, revisamos tanto la literatura académica como las mejores prácticas empresariales, analizando las intervenciones, políticas y cambios más eficaces para cada factor.

Hicimos una revisión sistemática de varios miles de estudios y resumimos los más relevantes en el libro. También están disponibles de forma gratuita a través del World Wellbeing Movement, descargando el Workplace Wellbeing Playbook, donde reunimos la mejor evidencia disponible sobre los factores que inciden en el bienestar. Agrupamos estos factores en torno al acrónimo D-R-I-V-E-R, que, aunque simplificado, permite una comprensión estructurada. Cada letra representa un aspecto clave:

• D: Desarrollo y formación (Development)
• R: Relaciones (Relationships)
• I: Independencia y flexibilidad (Independence)
• V: Variedad y realización (Variety)
• E: Ingresos y beneficios (Earnings)
• R: Riesgos, salud y seguridad (Risk)

Aunque un empleo puede describirse mediante cientos de variables, este marco ofrece una guía analítica clara. Si queremos mejorar el bienestar laboral, no basta con afirmar que “los ingresos importan” o que “la flexibilidad es clave”; lo esencial es entender la importancia relativa de cada factor. Solo así podemos asignar recursos de forma eficiente y estimar con precisión el impacto de cada inversión en bienestar. Esto requiere abstraer y cuantificar elementos del entorno laboral como base para la acción.

En este contexto, el rol de los departamentos de recursos humanos es clave. Uno de sus papeles menos reconocidos es el de actuar como puente, conectando distintas áreas de la organización para enfrentar los desafíos de manera conjunta, en lugar de asumirlos en soledad. Es una función esencial que merece mayor atención.Uno de sus papeles menos reconocidos de la función de RR.HH. es su actuación como puente, conectando distintas áreas de la organización para enfrentar los desafíos de manera conjunta, en lugar de asumirlos en soledad. Es una función esencial que merece mayor atención

Nuestros análisis muestran que las relaciones laborales –el sentido de pertenencia, las interacciones con colegas y jefes– son, en general, el factor más determinante del bienestar. Esto no quiere decir que otros elementos no importen. Por ejemplo, los ingresos y beneficios sí influyen –existe una literatura abundante que lo respalda–, y en términos generales, quienes ganan más tienden a estar más satisfechos. Sin embargo, el impacto del ingreso disminuye notablemente en niveles salariales medios o altos, y es mucho menor que el de las relaciones humanas en el trabajo.

Así, al estudiar qué impulsa el bienestar laboral, las relaciones interpersonales suelen destacar por encima de todo. Aunque factores como la autonomía o los beneficios pueden parecer más intangibles, también son fundamentales para entender qué lo sostiene. Lo fundamental es medir primero la situación, diagnosticar los factores que están afectando el bienestar en ese contexto específico y, a partir de allí, diseñar las intervenciones más apropiadas

Ahora bien, identificar los factores clave es solo el primer paso. Lo verdaderamente complejo es saber cómo intervenir eficazmente en cada uno. Aquí es donde entran en juego las políticas y prácticas concretas. No existe una única solución válida para todas las organizaciones. Lo esencial es medir primero la situación, diagnosticar los factores que están afectando el bienestar en ese contexto específico y, a partir de allí, diseñar las intervenciones más apropiadas.

Un caso interesante es el de un estudio dirigido por mi directora de tesis, Erin Kelly, en una gran empresa tecnológica que enfrentaba problemas de conciliación y flexibilidad. Se implementó un programa llamado STAR, con talleres colaborativos entre trabajadores y directivos para identificar los problemas y desarrollar planes de acción conjuntos. Este enfoque no solo mejoró el bienestar y redujo el agotamiento, sino que también tuvo efectos positivos sobre la productividad.

Sin embargo, no todo puede resolverse mediante talleres. Hay elementos estructurales igualmente cruciales. Por ejemplo, la organización de los horarios laborales. En muchos casos, sobre todo en EE.UU., los trabajadores de bajos ingresos reciben su cronograma con muy poca antelación, lo que les impide planificar su vida personal, el cuidado de familiares, etc. Estas prácticas buscan eficiencia, pero sin considerar el impacto humano, y acaban siendo contraproducentes. Aunque hablar de transformaciones estructurales puede parecer abrumador, muchas veces no se requiere un cambio radical ni costoso. A veces basta con dar más autonomía a las personas, permitirles opinar sobre cómo organizan su trabajo o simplemente mejorar la comunicación interna

Aunque hablar de transformaciones estructurales puede parecer abrumador, muchas veces no se requiere un cambio radical ni costoso. A veces basta con dar más autonomía a las personas, permitirles opinar sobre cómo organizan su trabajo o simplemente mejorar la comunicación interna. Algo tan sencillo como informar al equipo sobre lo que está ocurriendo, incluso si las noticias no son buenas, puede tener un efecto positivo en el bienestar general.

Por tanto, el primer paso es medir correctamente el bienestar, saber qué se está evaluando y cómo. Luego, identificar los factores que están fallando, para después pensar en las intervenciones adecuadas. Por último, y esto es crucial, hay que medir si esas intervenciones funcionan. Lo ideal es probar en pequeña escala, evaluar resultados y, si funcionan, escalar según la evidencia.

En definitiva, se trata de construir un enfoque riguroso, basado en datos y no en intuiciones.

Medición del bienestar

En el libro proponemos una encuesta muy simple que mide la satisfacción laboral, las emociones negativas y positivas y el sentido de propósito en el trabajo. Esto nos permite aproximarnos a una definición del bienestar. En la vida real, las empresas y los profesionales de RR.HH. no disponen de mucho tiempo para encuestas, así que intentamos concentrar lo esencial. La productividad, la rotación del personal o el compromiso y la lealtad son consecuencias del bienestar, pero no son una medida directa del mismo

El Net Promoter Score (NPS) es interesante. Ya mencioné antes que uno de los errores comunes es mezclar el bienestar laboral con sus impulsores. En este caso, el error es confundir el bienestar con sus consecuencias posteriores. La productividad, la rotación del personal o el compromiso y la lealtad son consecuencias del bienestar. Y eso es, precisamente, lo que el NPS intenta captar: cuánto me gusta mi trabajo y si estoy satisfecho con él y si lo recomendaría a otros. A veces se confunden estas consecuencias con el bienestar mismo. Por ejemplo: “¿Estás pensando en dejar la empresa este año?” o “¿Recomendarías este lugar para trabajar?”. Son preguntas interesantes y útiles, pero no son una medida directa del bienestar; son resultados posteriores.

Tendencias que moldean el futuro bienestar del trabajo

La última parte del libro está dedicada al bienestar y el futuro del trabajo, con un interés especial en la tecnología, por razones obvias. No solo hablamos de IA generativa, sino también de software, aprendizaje automático más tradicional y robótica. Por ejemplo, analizamos tecnologías aplicadas al sector automotriz y nos preguntamos cómo podrían afectar al bienestar laboral.

El planteamiento del libro es que, para entender estos impactos, debemos partir de los factores impulsores del bienestar. ¿Cómo influye la tecnología en las relaciones laborales? ¿En la formación y el desarrollo? ¿En los riesgos, la salud y la seguridad? ¿En los ingresos y beneficios?La tecnología no es determinista: no se desarrolla en el vacío. Está diseñada e implementada por personas, dentro de organizaciones que toman decisiones sobre cómo utilizarla. En consecuencia, su efecto depende enteramente de cómo se aplica

Revisamos cada uno de estos aspectos, y lo interesante es que en todos los casos puede argumentarse que el impacto puede ser tanto positivo como negativo. La conclusión central es que la tecnología no es determinista: no se desarrolla en el vacío. Está diseñada e implementada por personas, dentro de organizaciones que toman decisiones sobre cómo utilizarla. En consecuencia, su efecto depende enteramente de cómo se aplica.

Tomemos el caso de herramientas como Zoom o el correo electrónico. Han permitido crear vínculos incluso entre personas distribuidas globalmente. Pero también podrían usarse de manera que aíslen a los trabajadores, reduciendo la interacción significativa con colegas o clientes. Todo depende del diseño organizacional y del uso que se les dé.

No hay una respuesta simple. Sería tentador decir: “La IA mejorará el bienestar laboral” o “La IA lo empeorará”, pero la verdad es que todo dependerá de cómo se implemente.Quienes toman las decisiones sobre estas tecnologías suelen ser ingenieros, y aunque son brillantes, no están necesariamente entrenados para pensar en términos de bienestar o diseño organizacional. No es una crítica personal, sino una limitación estructural

Ahora mismo, me considero algo pesimista. Quienes toman las decisiones sobre estas tecnologías suelen ser ingenieros, y aunque son brillantes, no están necesariamente entrenados para pensar en términos de bienestar o diseño organizacional. No es una crítica personal, sino una limitación estructural. Y esto no es solo un problema para los trabajadores –aunque debería preocuparnos por sí solo-, también es una oportunidad perdida desde el punto de vista del negocio.

En el libro mencionamos que no siempre hace falta un argumento económico para promover el bienestar, aunque también lo hay. Además, desde una perspectiva más amplia, deberíamos pensar cómo usar la tecnología para mejorar la calidad del trabajo, no solo para maximizar la eficiencia. Si seguimos diseñando e implementando tecnología únicamente con la eficiencia como objetivo, acabaremos ignorando cómo un entorno laboral tóxico afecta la productividad y la retención. Y eso es un error estratégico.Si seguimos diseñando e implementando tecnología únicamente con la eficiencia como objetivo, acabaremos ignorando cómo un entorno laboral tóxico afecta la productividad y la retención. Y eso es un error estratégico.

Por eso, aunque no creo que la IA vaya a destruir el bienestar laboral, sí opino que será un reto lograr que contribuya positivamente. No será imposible, pero sí exigirá esfuerzo consciente y diseño intencional.

La dicotomía entre bienestar y resultados empresariales

No es sencillo lograr que una organización haga convivir ambos objetivos, pero no debemos asumir que existe una disyuntiva inevitable entre bienestar y productividad. Muchas veces se plantea como un dilema: o cuidas a tu gente, o logras resultados. Pero esa lógica no se sostiene en la evidencia.Muchas veces se plantea como un dilema: o cuidas a tu gente, o logras resultados. Pero esa lógica no se sostiene en la evidencia

Es sorprendente que, pese a décadas de investigación, ese cambio de mentalidad aún no se haya generalizado en la gestión diaria. Atender el bienestar de los empleados no implica sacrificar la productividad. Por supuesto, no se trata de ser ingenuos ni de invertir todo el presupuesto en hacer felices a los empleados. Eso no funcionaría. Pero sí se trata de superar la lógica de suma cero, esa idea de que “si mis empleados están demasiado felices, seguramente estoy perdiendo eficiencia”.

Ese pensamiento está muy arraigado, pero no es real. No es un intercambio obligatorio. Muchas de las prácticas que mejoran el bienestar también fortalecen el compromiso, reducen el absentismo y mejoran el rendimiento sostenido.

George Ward, Incoming Assistant Professor of Organisational Behaviour, INSEAD, y miembro de Thinkers50 Radar Class de 2025, durante su entrevista con Des Dearlove, cofundador de Thinkers50, y Jonh Coné,  catalizador de ATD’s Chief Talent Development Officer Group (ATD es la Association of Talent Development).

Imagen recurso: Freepik.

Publicado en mayo de 2025.