Gianpiero Petriglieri: "El trabajo del conocimiento está muerto"

Gianpiero Petriglieri, profesor asociado de Comportamiento Organizacional de INSEAD, en la apertura del 16th Global Peter Drucker Forum

Qué mejor lugar para reflexionar sobre el destino del trabajo del conocimiento que un antiguo palacio imperial, como es el Hofburg Palace de Viena. Es realmente adecuado, porque el trabajo del conocimiento, o más precisamente un tipo específico del mismo, tal como lo hemos entendido y practicado en los últimos 50 años, está siguiendo el mismo camino que los Habsburgo, los Borbones o los Saboya, si se quiere. Para decirlo sin rodeos: están muertos. Y no, no es la IA quien los ha matado.

Digamos que han estado enfermos durante mucho tiempo, pero, no se preocupen, no todo es pesimismo; de hecho, esto podría ser una buena noticia, como argumentaré al final. Permítanme antes compartir una pequeña historia.

Tengo dos hijos adolescentes; una experiencia a veces infame pero que tiene sus momentos de auténtica dicha. Como, por ejemplo, la oportunidad de verlos descubrir el mundo laboral. Tuve uno de esos momentos hace unos meses en un lugar similar a este: el Château de Versailles. Por suerte, mi hijo Pietro de 16 años, aspirante a historiador, consiguió allí una pasantía en el departamento de conservación, y yo pude alquilar un estudio y mudarme con él un par de semanas. Durante el día hacía mi trabajo del conocimiento desde casa, y él iba al palacio a hacer el suyo. Luego nos encontrábamos por la tarde para pasear y cenar.

En una de esas tardes, caminando por uno de los patios frente al Château, le hice una pregunta que me encanta formular cuando visito el lugar de trabajo de alguien:

– ¿Qué ves que yo no puedo ver porque soy un visitante, pero que es obvio para ti porque trabajas aquí?  

Él pensó por un segundo y me dijo:

– Aquí vivía gente.

Luego se detuvo y continuó:

– Y aún vive gente.

– ¿Qué quieres decir?

– Ves, cuando eres un visitante es fácil ver esta enorme estructura que necesita ser segura, explotada y mantenida; y que le cuesta mucho dinero al gobierno. O ver este impresionante monumento, el Musée de Versailles, símbolo de una poderosa cultura del pasado. Sin embargo, nosotros no lo llamamos así; lo llamamos “la maison”, es un hogar. Aquí vivían ciertos tipos de personas: reyes, reinas, cortesanos, sirvientes. Y significaba algo vivir en este lugar. Esa viviencia les afectó personalmente: a ellos, a sus relaciones entre sí y con la gente del exterior. 

Ahora hay muchos visitantes, pero algunas personas todavía viven aquí: los estudiosos, los profesionales, los conservadores. Y trabajar cada día en este lugar te hace formar parte de algo.

Me conmovió mucho esa idea y pensé que he pasado 20 años viendo a las organizaciones exactamente de esa manera, y preguntándome por qué es tan difícil darse cuenta de que en ellas viven personas, por qué lo olvidamos. Cuando miramos las organizaciones, a menudo las vemos como una máquina compleja que necesita funcionar sin problemas. O como una especie de monumento, la manifestación de la visión o los valores de un fundador o equipo ejecutivo. Y, una vez que las observas de esa manera, es fácil hacerse preguntas instrumentales como: ¿Son eficientes? ¿Son consistentes? ¿Son productivas? ¿Se sienten orgullosas las personas? Cuando observas la organización como una maison, como un hogar, y no desde un punto de vista instrumental, comienzas a plantearte preguntas humanísticas: ¿es segura?, ¿es acogedora?, ¿quién vive allí?, ¿se sienten cercanos?, ¿se sienten libres?

Sin embargo, cuando las contemplas como una maison, como un hogar, comienzas a hacerte otro tipo de preguntas. Cuestiones humanísticas: ¿Son seguras? ¿Son acogedoras? ¿Quién vive en ellas? ¿Cómo viven? ¿Se sienten cercanos? ¿Se sienten libres?

Si nos fijamos instrumentalmente en las organizaciones donde ahora viven los trabajadores del conocimiento, podemos afirmar que están haciendo un gran trabajo: son eficientes, la mayoría; consistentes, muchas; productivas, también; y orgullosas, por supuesto. Pero si las observamos desde una perspectiva humanística, la imagen no es tan brillante. Son lugares seguros para algunos, más que para otros. ¿Acogedoras? Depende. A día de hoy, en la mayoría de las oficinas hay más visitantes que residentes. El trabajo es cada vez más precario. Sin olvidar el auge de lo que denomino la "tristeza laboral" en tres D: las personas están angustiadas, distraídas, desconectadas (distressed, distracted, disconnected).

Si nos fijamos instrumentalmente en las organizaciones donde viven los trabajadores del conocimiento, podemos afirmar que están haciendo un gran trabajo. Pero si las observamos desde una perspectiva humanística, la imagen no es tan brillante La verdad es que los líderes de las organizaciones del conocimiento de los últimos 50 años han sido mejores construyendo máquinas monumentales que creando maisons amigables para los humanos. Al igual que los líderes que construyeron este lugar. Y nosotros, amigos míos, no solo hemos vivido en la edad de oro del trabajo de conocimiento; hemos vivido en la "jaula dorada" del trabajo de conocimiento.

Creo que uno de los problemas es la manera en que hemos entendido y practicado el trabajo del conocimiento, la gestión, el liderazgo, y todos esos conceptos relacionados, de una forma que sistemáticamente favorece lo mecánico e instrumental, sobre lo orgánico y humanístico, dejando que esto último sea subordinado, explotado por lo primero.

Es mucho más probable que nos preocupemos por la eficiencia y la productividad, que por la vitalidad, la inclusión y la libertad. Por eso digo que el trabajo de conocimiento está muerto.

Ahora nos damos cuenta de que, incluso cuando abordamos y compartimos estas preocupaciones humanísticas, a menudo lo hacemos a través de un lente instrumental. Decimos: “Hagamos que la gente se sienta más cómoda. Hagamos que nuestra cultura resulte más agradable para que todos seamos más productivos”. Eso es un humanismo de conveniencia, un humanismo "light". Es mucho más probable que nos preocupemos por la eficiencia y la productividad, que por la vitalidad, la inclusión y la libertad. Por eso digo que el trabajo de conocimiento está muerto

Y, por supuesto, ahora las máquinas van a ser capaces de hacer todo ese trabajo de procesar datos, ejecutar procesos y satisfacer a las personas mucho mejor, más rápido y más barato que cualquiera de nosotros. A muchos nos preocupa ser reemplazados por máquinas. Hemos estado haciendo el trabajo de las máquinas dentro de máquinas más grandes, y la comprensión de esto es un shock. Pero podría ser un shock útil, pues nos obliga a replantearnos qué trabajo podríamos hacer en su lugar, a meditar qué es el trabajo verdaderamente. Considero que el trabajo, nuestra labor, es darle vida al trabajo y a los lugares de trabajo, empezando por darnos cuenta de que en ellos vive gente.

Uno de los hallazgos clave de mi investigación es que algunas personas siguen viviendo bien en organizaciones que consideran como una especie de hogar. La gente se siente atraída y comprometida con ellas. A veces, incluso, lo siguen estando mucho después de haberlas abandonado.

La promesa del aprendizaje

¿Y qué hacen los líderes de esas organizaciones? ¡Son amos de casa! Intentan constantemente equilibrar los imperativos instrumentales y humanísticos. Se preocupan por hacer las cosas de manera eficiente y productiva, pero también les importa ayudar a las personas a crecer libremente. Puede que no prometan lealtad, pero sí prometen aprendizaje.

Recientemente he estado investigando lo que se necesita para cumplir con la promesa del aprendizaje. Si están interesados en los detalles, les animo a que lean la edición de enero de Harvard Business Review, pero he aquí un resumen:

La mayoría de los líderes favorecen el aprendizaje instrumental, el tipo de aprendizaje que te hace más productivo en tu organización. Esto funciona muy bien cuando las personas necesitan más alineación.

Algunos líderes prefieren el aprendizaje humanístico, el que te hace más consciente de quién eres, más valiente para hacer algo diferente; lo cual es excelente cuando las personas necesitan ser empoderadas o capacitadas para innovar.

El aprendizaje instrumental nos ayuda a encajar, nos hace converger hacia la norma, pero el aprendizaje humanístico nos libera, nos ayuda a desviarnos de la norma. 

El aprendizaje instrumental nos ayuda a encajar, nos hace converger hacia la norma, pero el aprendizaje humanístico nos libera, nos ayuda a desviarnos de la norma

Existen también algunos líderes que intentan equilibrar los dos, lo cual es más difícil. Esto realmente funciona bien cuando su objetivo principal es la inclusión. Son líderes que se toman muy en serio la idea de construir comunidades tanto como máquinas. No se puede tener una comunidad a menos que las personas sientan que pueden pertenecer a ella sin perderse a sí mismas.

En mi opinión, estos hallazgos nos ayudan a reflexionar sobre por qué nuestras organizaciones son cada vez más eficientes pero siguen teniendo grandes dificultades con la innovación y la inclusión. Hemos permitido que lo humanístico se subordine a lo instrumental en el liderazgo y el aprendizaje durante demasiado tiempo. Y nos estamos dando cuenta de que, en realidad, el problema ya no es la productividad del conocimiento. El problema es el propósito del aprendizaje. Hemos permitido que lo humanístico se subordine a lo instrumental en el liderazgo y el aprendizaje durante demasiado tiempo. El problema ya no es la productividad del conocimiento, sino el propósito del aprendizaje

Si queremos cambiar esto, tenemos que modificar la forma en que lideramos. Y si queremos cambiar nuestra forma de dirigir, tenemos que cambiar nuestra forma de aprender. Esta es mi idea. Vivimos aquí, en esta economía del conocimiento que, con o sin IA, no será un buen hogar si solo nos hace más productivos y orgullosos. Para ser un buen hogar, también debe ayudarnos a estar más cerca unos de otros y a hacernos libres al mismo tiempo.

Gianpiero Petriglieri, profesor asociado de Comportamiento Organizacional de INSEAD y experto en liderazgo y aprendizaje en el lugar de trabajo, durante la apertura del 16th Global Peter Drucker Forum, 2024.

Imagen de apertura y primera: © druckerforum.org

Artículo publicado en 2024.