La colaboración, clave para la innovación

Recientemente, en IBM, realizamos un estudio sobre  la innovación entre 750 máximos responsables de empresas a nivel internacional. Los participantes fueron muy claros al darnos sus puntos de vista sobre el tema. Descubrimos que dos tercios de ellos esperaban poner en marcha cambios sustanciales en sus organizaciones en los dos años próximos y veían a la innovación como un medio para conseguir oportunidades.

Uno de los descubrimientos más interesantes es que el 76% de ellos consideran que la colaboración con estructuras externas y con clientes o socios es clave para innovar. Esto contrasta con la cifra del 17% de consejeros delegados que consideran clave la I+D como la mayor fuente para nuevas ideas e innovación.

Frente a la pregunta: ¿Cuáles son las fuentes más fiables para nuevas ideas?, los consejeros delegados posicionaban a los socios en segundo lugar justo detrás de los empleados y seguidos a poca distancia de los clientes. De esto se desprende que dos de las tres fuentes de innovación más importantes son externas. 

Uno de los consejeros delegados nos dijo: “Algunos de los planes más imaginativos que estamos considerando funcionan basados y aprovechando el potencial de proveedores de servicios de otros entornos”. Respondiendo desde la perspectiva de uno de esos proveedores, otro consejero nos decía: “Veo a nuestra empresa como el área de I+D  de nuestros clientes”.

La reducción de la importancia del I+D como fuente de nuevas ideas es una señal más de cómo se ha expandido el horizonte de la innovación más allá de los productos y servicios, y nos plantea preguntas sobre el papel que la I+D en innovación del modelo de negocio y las operaciones.

Las fuentes externas no solo prevalecen en el ranking del estudio como fuentes significativas de ideas, sino también en cantidad de las mismas, especialmente en aquellos con fuertes resultados financieros. Las empresas con mayor crecimiento de ingresos utilizan más las fuentes externas que aquellas de menor crecimiento. Un consejero nos dijo, de manera directa: “Si crees que tienes todas las respuestas dentro de tu empresa, estás equivocado”. Con muchos colaboradores externos, la media de ideas internas y externas está más o menos equilibrada y en ciertas industrias las ideas generadas externamente suelen superar a las de generación interna.

La disparidad en la colaboración

Lo que nosotros hemos averiguado sobre las fuentes de ideas coincide con las opiniones de los CEO sobre la colaboración y asociación. Independientemente del tipo de innovación, el 75%  de los entrevistados coinciden en que colaborar y asociarse es vital para la innovación. Pero los líderes de las empresas tienen un problema. Aunque las aspiraciones para colaborar son altas, la implementación es dramáticamente más baja.

Solo la mitad de los encuestados creen que su organización colabora más allá de un nivel moderado.

Este tremendo desfase entre la necesidad de colaborar y la capacidad de hacerlo representa un obstáculo para la innovación. Dado que un gran número de ideas tiene una proveniencia externa, los líderes han de prestar  atención al proceso de fortalecimiento de sus capacidades para colaborar en los perímetros externos de sus organizaciones. 

Muchos nos han dicho que colaborar y/o asociarse es fácil sobre el papel, pero difícil en la práctica.  Ya implique cruzar fronteras internas o corporativas, la colaboración requiere intentos firmes. Otro ejecutivo nos comentaba que tomarse unas cañas no es colaboración. Colaboración es disciplina.

Al reflexionar sobre este tema, los líderes nos plantean la falta de habilidades y el know-how necesarios para asociarse y colaborar externamente. Para otro directivo, las demandas del mercado en colaboración crecieron, obligándoles a ser reactivos en vez de estratégicos en sus asociaciones. En otras palabras, ha sido como las relaciones personales; no se nos dan bien por lo que necesitamos mejorar. 

Colaboración interna

Independientemente de los retos que supone la colaboración externa,  algunos directivos nos comentan que la colaboración interna puede llegar a ser aún más compleja. De hecho, la inhabilidad de colaborar internamente puede ser la causa del fracaso  de proporcionar proposiciones de valor para los clientes. Sirva como ejemplo el de un conglomerado de medios que quiso desarrollar una nueva oferta para sus clientes. Teniendo grandes operaciones en TV, TV por cable, emisoras de radio e internet, quisieron aprovecharse de su estructura para ofrecer acuerdos publicitarios agregados en sus diferentes plataformas y en diferentes formatos.

 “Existiendo interés, por parte de los anunciantes, para acceder a audiencias a través de diferentes formatos, los ejecutivos tuvieron problemas para crear, vender y gestionar acuerdos unificados de publicidad porque las diferentes plataformas no colaboraron con efectividad entre ellos. Tuvieron dificultades para obtener los ratings en las diversas plataformas, para crear definiciones contractuales y financieras y ponerse de acuerdo en las tarifas a crear entre los diferentes responsables de ventas. El resultado fue malo;  tiempos de reacción lentos, alto índice de errores, problemas administrativos, etc. No se tuvo éxito en el mercado.”

Beneficios finales

Los consejeros describieron un amplio espectro de beneficios derivados de la colaboración y el partenariado, previsibles e inesperados.

La reducción de costes está en mente de todos, pero es sólo el comienzo. La mayoría de los beneficios son de hecho motivadores del crecimiento global de las compañías. Como ejemplo sirva el hecho que el crecimiento del índice de satisfacción de los clientes como resultado de la innovación producida por la colaboración, termina resultando en un crecimiento de los ingresos: “En un mercado de bienes y productos, generamos mayor lealtad de nuestros clientes, lo que implica menos riesgos y mayores beneficios.”

Además, la parte positiva es un mayor rendimiento financiero. Compañías con mayor capacidad para colaborar, tienen mejores resultados que sus competidores en crecimiento y margen operativo.

Una visión expansiva

Hemos observado una tendencia hacia una visión más expansiva de la innovación, con una combinación superior de tipos de innovación, más involucración externa, y una fuerte presión desde arriba para que esto ocurra. Basado en estas observaciones, ofrecemos 5 consideraciones que pueden ayudar a fomentar la innovación:

● Piensa de manera amplia, actúa de forma personal y directa, y gestiona el mix de la innovación. Crea y gestiona la innovación que enfatiza el cambio de modelo de negocio. Con la innovación muchos consejeros delegados se quedan atrás en productos, servicios o mercados, pero la innovación en el modelo de negocio es más crítica para competir y crecer.

● Haz que tu modelo de negocio sea profundamente diferente. Encuentra maneras de cambiar la forma de  agregar valor, ya sea en tu industria o en otra distinta. Busca formas de cambiar el núcleo de tu proposición de valor. Presta atención a aquellas áreas de la cadena de valor a la cual otros no la prestan y donde los demás no están innovando. Busca terceras partes que puedan añadir valor o tecnología a tu negocio, de manera que se  puedan introducir nuevas formas de hacer negocio. 

● Estimula la innovación a través de la integración de tecnología y negocio. Usa la tecnología como un catalizador de la innovación, combinándolo con el negocio y la visión del mercado. La tecnología puede ser un catalizador que estimule y haga factible dicha innovación. Puede tener un rol fundamental en nuevos productos, canales, entrada en mercados, estrategias, transformación operacional,  y como factor de alteración de modelos tradicionales de tu industria. La tecnología puede incluso fomentar la función de otros estimuladores de la innovación como la colaboración.

● Impón continuamente una “mirada” hacia el exterior. Empuja a la organización para que trabaje con los de fuera de manera que, primero sea una forma sistemática de trabajar y luego se transforme en parte de la cultura. Si dejas a los equipos solos, tenderán a solucionar los problemas internamente. Es un territorio familiar, donde se encuentran cómodos. Los líderes han de invitar “miradas” provenientes del exterior, procurando que se trabaje con gente de fuera. Frente a cualquier nuevo producto, concepto de servicio, plan para un nuevo mercado, ajuste operacional o ajuste del modelo de negocio, pregunta dónde está la contribución exterior. 

● Pon a prueba los límites de la colaboración. Colabora a una escala importante, que rete a la escala geográfica de colaboración previa, de forma que se abra un mundo de posibilidades. Hoy en día tenemos herramientas que nos permiten trabajar juntos y formar y desarrollar ideas de forma más rápida. El trabajo puede ser configurado de manera que se preste menos atención al cuándo, dónde y quién lo realiza. Know-how y escala pueden confluir. Al unirse especialistas disgregados geográficamente y colaborar entre ellos, podrás descubrir nuevas capacidades. Distancias, escala, idioma y los muros de la compañía, que antes parecían impenetrables, ahora se rompen a diario. Líderes en cualquier parte del mundo están listos para coger las oportunidades al vuelo. Esperamos que este deseo de fomentar la innovación producirá soluciones que nos ayuden a alimentar y cuidar un planeta que puede llegar a tener más de 8 billones de habitantes en 2030. Es el momento de expandir el horizonte de la innovación. Y de pensar en grande. Nuestro futuro depende de ello.

Ginny Rometty, senior VP IBM Global Business Solutions

Artículo de opinión publicado en Executive Excellence nº40 may07