Giró y Goirigolzarri: plantando cara al riesgo reputacional

Pocas veces agenda y voluntad coinciden para que dos primeros espadas, como son José Ignacio Goirigolzarri, el presidente de Bankia, y el director general de la Fundación Bancaria “la Caixa”, Jaume Giró, tengan un mano a mano para abordar un tema tan controvertido en su sector como es la reputación. Gracias a la conferencia anual de Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership, tuvimos la oportunidad de presenciarlo.

Corporate Excellence es un think tank que genera conocimiento aplicado en intangibles para contribuir a la mejora de la gestión de la reputación de las empresas. Presidido por Jaume Giró, está formado por 20 grandes compañías del Ibex, 38 universidades y 34 asociaciones de todo el mundo, que crean “food por thougt” que sirve para mejorar y blindar la reputación de las empresas. Bankia se acaba de incorporar.

La última aportación de Corporate Excellence es el lanzamiento del mayor grafo de conocimiento en intangibles en lengua española. Se trata de una plataforma digital e inteligente desarrollada con tecnología emergente. Este grafo ha sido posible gracias a la alianza estratégica con la empresa Gnoss, especializada en tecnologías semánticas.

Actualmente, el think tank reúne al 60% de las empresas que integran el Ibex 35. Todas ellas son conscientes del impacto creciente de los intangibles, “que ya representan más del 50% del valor de las compañías”, según explicó el director general de Corporate Excellence, Ángel Alloza. Al respecto, llamó la atención sobre la incorporación de indicadores no financieros en los cuadros de mando y la consideración, por primera vez, “de valores intangibles en las políticas de remuneración de los altos directivos”; dos realidades que ponen de manifiesto la importancia de la gestión de este tipo de activos y recursos. De entre todos ellos, destacó “la marca y la reputación, como las principales palancas de creación y protección del valor”.

Reputación: convicción o táctica

Para Jaume Giró, “el valor de la reputación, en el contexto actual de comunicación digital, sobreinformación y posverdad, es inmenso”. Por ello, “los profesionales que estén al frente de estas cuestiones (intangibles), han de contar con capacidad de anticipación, coraje para abordar situaciones complejas y saber leer inteligentemente el contexto social”.

Giró fue el encargado de abrir  una conversación interesante, atractiva y amena, desarrollada ante más de 200 directivos de compañías de todo tipo de sectores, con una pregunta directa al presidente de Bankia:

JAUME GIRÓ: ¿La reputación es un medio o un fin?

JOSÉ IGNACIO GOIRIGOLZARRI: Es una consecuencia de un trabajo bien hecho, con base en unos principios y valores que se plasman en una ejecución acorde con ellos, y que retroalimentan todo el proceso.

Además, pienso que la reputación es algo que compete a todos, empezando por la más alta dirección –por supuesto al Comité de Dirección y al Consejo de Administración, que deben definir primero esos principios y valores–, hasta llegar al resto de la organización, que debe compartirlos internamente, ser coherente con ellos y posteriormente relacionarse con la sociedad. Aunque puede haber personas o departamentos que dirijan más el procedimiento, creo que esto es una competencia general y un trabajo diario.

Cuando nos incorporamos a Bankia, en el Comité de Dirección dedicamos muchísimo tiempo a la definición de los principios y valores en los que queríamos cimentar la institución. Fue algo primordial, y diariamente seguimos invirtiendo mucho tiempo en la transmisión de esos valores que, como nosotros decimos, no pueden ser transgredidos ni justificar su transgresión por ningún objetivo o por ningún resultado.

J.G.: Sin embargo, con cierta frecuencia se escuchan críticas sobre la falta de sinceridad y de convicción en los discursos corporativos en relación a la reputación, y se acusa de ser un tema más de marketing o de táctica. ¿Cuál es tu opinión?

J.I.G.: Entiendo bien la crítica, pero no es así. Siempre he dado una gran importancia a los principios y valores, porque pienso que estos no son una limitación al desarrollo del negocio, sino que tienen que ser parte consustancial de la definición de la estrategia, y hay que actuar de acuerdo con ellos.

Si vamos a teorías consecuencialistas y pensamos que nuestra actuación tiene que responder a principios y valores simplemente porque es algo rentable, entramos en un mundo muy complejo, en el que confundimos los qués y los cómos.

En Bankia no sólo estamos intentando aplicar lo comentado, sino que además se produce una dicotomía curiosa: frente a una mala reputación del sector bancario, nuestros clientes tienen una buena impresión de los empleados que les atienden en nuestras oficinas (ya sean virtuales o físicas). Y no hay mejor embajador para una empresa que sus empleados. Ellos son la palanca fundamental.

Más pedagogía ante una sociedad más exigente

Para el director general de la Fundación Bancaria ”la Caixa”, “gestionar bien la marca, la imagen de la compañía, cuenta más que nunca en un mercado donde los productos y servicios suelen ser idénticos. Sólo de este modo se mantendrá intacta la confianza de los diferentes stakeholders”, afirmó.

J.G.: ¿Consideras que los clientes valoran lo suficiente a las organizaciones que hacen un esfuerzo por mantener su reputación?

J.I.G.: No me cabe ninguna duda. Hace unos meses tuve un diálogo muy interesante con el filósofo Javier Gomá sobre competitividad y humanismo. Creo que la competitividad de un proyecto (o de una empresa) es algo que debe relacionarse con la sostenibilidad en el tiempo. Conseguir esto depende, en primer lugar, de tu relación con la sociedad: ningún proyecto o empresa puede existir si la sociedad no piensa que sea responsable; y de tu propuesta de valor: ningún proyecto podrá sostenerse en el tiempo si los clientes no piensan que se les está ofreciendo una propuesta de valor interesante.

Pero la sostenibilidad también es necesaria desde el punto de vista económico, porque si esa propuesta no te permite tener una rentabilidad sobre tus fondos propios superior al coste de capital, tampoco será un proyecto (o empresa) sostenible.

Del mismo modo se expresó Jaume Giró, para quien “no se trata únicamente de rentabilidad económica, pues siempre hay una lectura dentro de la sociedad. En este sentido, la innovación tecnológica jugará un papel determinante para medir y gestionar eficazmente los activos intangibles de las compañías”.

J.G.: ¿Hasta qué punto el riesgo reputacional es hoy más elevado que nunca? ¿Qué puede hacer el sector financiero para recuperarse?

J.I.G.: Especialmente la banca tiene dos retos. Uno estratégico, muy complejo, motivado por el cambio de hábitos de los clientes, relacionado con la digitalización; y el otro es el reto de la reputación. Al respecto, propondría dos acciones a nivel sectorial.

En primer lugar, debemos hacer un gran esfuerzo por escuchar a la sociedad, muy decepcionada con el funcionamiento del sector durante la crisis. Debemos hacer un ejercicio de reflexión, comenzando por asumir las equivocaciones. Por eso, en Bankia decidimos empezar por el reconocimiento de errores. A partir de aquí, lo que tenemos que hacer es mejorar nuestras prácticas de gobierno corporativo, sabiendo que vamos a seguir cometiendo errores, porque somos falibles; pero también es verdad que durante estos años se ha mejorado de forma clara.

En segundo lugar, es prioritario que contemos a la sociedad por qué somos útiles. Debemos poner en valor la calidad del servicio al cliente que ofrece el sistema bancario español en relación al resto de países europeos y de EE.UU., porque comparativamente es excelente.

Igualmente debemos contar que el sistema financiero español es muy competitivo, y que –gracias a esa competitividad– hoy las pequeñas empresas españolas se estén financiando a tipos más bajos que las pequeñas empresas alemanas. También hay que decir que actualmente –con todas las mejoras que seguro necesita–, gracias a nuestro mercado hipotecario, más del 80% de los españoles han tenido acceso a la propiedad de algún bien, un porcentaje muy superior al que puede verse en otros países europeos. Y además han tenido acceso a la vivienda a unos tipos de interés mucho más bajos que los que han pagado los británicos, los italianos, los franceses o los alemanes. Y eso hay que transmitirlo con convicción a la sociedad.

Superar la “culpabilidad” de ser rentable

Ambos directivos coincidieron en que ”la importancia creciente de la reputación y los intangibles viene determinada por su rol como promotora de comportamientos de valor para las organizaciones y su impacto directo en el negocio”. Según detalló Giró, “actualmente el 52% del valor de una empresa depende de sus activos y recursos intangibles, y aspectos como la excelencia, la innovación, la marca, la comunicación o la sostenibilidad cotizan ya de manera precisa en los mercados”.

En este sentido, Goirigolzarri puso de relieve el estigma que tiene que soportar la banca por perseguir su lícito propósito de rentabilidad.

J.I.G.: ¡No se puede pensar que la banca no gane dinero! Precisamente tiene que ser rentable, porque la sociedad necesita que los bancos tengan una rentabilidad superior al coste de capital; esto es, el rendimiento que exige un inversor para comprar activos bancarios. Si fuese inferior, tendríamos unas entidades bancarias infracapitalizadas que no podrían conceder préstamos, y por lo tanto incapaces de financiar a la economía; algo que repercute inmediatamente en el desarrollo económico de un país.

Estoy convencido de que esa sombra de culpabilidad que pesa sobre la banca por ganar dinero tiene consecuencias que, en el medio y largo plazo, no son buenas para la sociedad en su conjunto.

Coherencia entre el decir y el hacer

J.G.: Como sabes, Larry Fink, CEO de BlackRock (la mayor gestora de fondos mundial), mandó una carta a todos sus clientes pidiéndoles sentido de propósito, es decir, que en su trabajo también pensaran en el desarrollo de estrategias de largo plazo. ¿Cómo valoras esta visión holística en el sector financiero? ¿Tenemos que hacer más pedagogía sobre el medio y largo plazo, que es a veces donde más “trampas” se dan para la reputación? ¿Y cómo convencemos de esto al “valioso mercado”?

J.I.G.: Creo que hay que diferenciar dos tipos de inversores en las sociedades cotizadas como las nuestras. Por un lado, unos inversores que son más oportunistas o cortoplacistas –sin que esto tenga una connotación negativa; al contrario, pues necesitamos inversores de corto, de medio y de largo plazo– y otros inversores más de valor, con posiciones de medio y largo plazo.

Para los primeros, seguramente los intangibles tengan muy poca prioridad a la hora de definir los activos en los que invierten, pero sin embargo para los segundos, sí que tienen gran importancia; y es algo que estamos constatando en Bankia. Estos inversores se preocupan y nos preguntan sobre nuestro comportamiento desde el punto de vista de la sostenibilidad, así como por nuestras prácticas en términos fiscales, pero también de gobierno corporativo.

J.G.: Por último, me gustaría saber si eres optimista sobre la evolución reputacional del sector financiero en España.

J.I.G.: No sólo lo soy, sino que además considero que tengo la obligación de serlo. Las prácticas en el sector financiero y bancario español han mejorado de una manera evidente –aunque, insisto, somos falibles y cometeremos errores–, pero además hay una convicción de todos los directivos y personas implicadas de que esa es la línea correcta.

Por eso soy optimista, porque se está trabajando en la dirección adecuada y, al final, la percepción se va adecuando a las prácticas reales.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº154 dic18/ene19.

José Ignacio Goirigolzarri, presidente de Bankia, y Jaume Giró, director general de la Fundación Bancaria ”la Caixa”, en la Conferencia Anual de Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership.