Wert: "Hay que repensar todo el sistema educativo"

JOSÉ IGNACIO WERT, MINISTRO DE EDUCACIÓN, CULTURA Y DEPORTE

La siguiente entrevista fue publicada en junio de 2009, cuando el actual ministro de Educación, Cultura y Deporte ocupaba el cargo de presidente de la EFQM.

José Ignacio Wert es uno de esos profesionales sosegados, con profundidad de pensamiento y con una vastísima cultura multisectorial. Su trayectoria es, por decir algo, poco habitual.

Son escasos los ejecutivos que llegan al sector público tras una distinguida carrera profesional pero, más escasos aún son los políticos (fue concejal de Ayuntamiento de Madrid (83-86) y ganó su escaño en Las Cortes por La Coruña en el 86, renunciando a él tan sólo 15 meses después) que, recorriendo el camino contrario, tienen éxito en  posiciones  ejecutivas y empresariales en el sector privado gracias a sus méritos (y no sólo sus contactos)...

Hombre de consenso, fue Vocal-Secretario del Consejo de Administración de RTVE, único cargo permanente y, que en su caso, fue elegido por unanimidad.

Cuando hablábamos de su profundidad de pensamiento, muchos serán quienes le conozcan por sus habituales artículos en los medios de comunicación así como su participación en diversas tertulias radiofónicas, pero no quiero que se me pase recordar su Premio Extraordinario en Derecho (Nº 1 de promoción) junto con su Premio Calvo Sotelo. Además es Diplomado en Sociología Política (Lic. en Sociología). Ha sido profesor de “La teoría de la comunicación” en la  Facultad de Ciencias de la Información y Profesor de Sociología Política en la Facultad de Ciencias de la Autónoma.

La otra faceta que resalta de José Ignacio es su capacidad como emprendedor. Creó Demoscopia de la nada, comenzando con sólo la ayuda de su secretaria; compaginó la presidencia de esta firma con la posición de Consejero Delegado de GDM (comercializadora de publicidad del grupo Prisa), la presidencia de Sofres A.M.v (Grupo TNSWWP), adjunto al Presidente del BBVA como Director de Relaciones Corporativas y desde el 2003 preside la European Foundation for Quality Management (EFQM). Por último, o como demostración de su inquietud empresarial, fundó Inspire Consultores.

Federico Fernández de Santos-.¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrentan las organizaciones del S. XXI?

José Ignacio Wert.- Esta pregunta se contestaba de una forma hace 18 meses y se contesta de otra ahora. Quizás se puede utilizar el mismo verbo “reinventarse”, pero ahora se reinventa uno en un sentido distinto al que podía ser un consenso dominante hace un par de años.

Hablar de la empresa “in genere” como toda generalización, conduce a un cierto nivelamie nto por abajo del nivel de la respuesta. Yo no hablaría de la empresa, si no de las empresas, en el sentido de la clave de diversidad cada vez más potente, y que cada vez señala caminos más divergentes. Dicho esto, el consenso dominante hasta ahora era encontrar un camino propio de innovación, saber gestionar la diversidad, ser más eficiente por ser más competitivo y estar abierto al cambio. Este era un poco el mantra general de la adaptabilidad al entorno de la globalización, de las empresas.

Ahora es un poco más complicado, toda crisis es una oportunidad desde el punto de vista del aprendizaje pero yo creo que en una situación como esta, también la crisis supone una cierta llamada de alerta, un cierto aldabonazo sobre el hecho de que nadie está a salvo de responder a las exigencias. Ejemplos absolutamente contundentes en este sentido son del de Lehman Brothers en el campo financiero o el de General Motors en el mundo industrial. Ya no hay nada que sea demasiado grande para desaparecer, el tamaño ya no salva.

El hecho es que probablemente después de esta crisis las empresas van a tener que enfrentarse a un cambio de mentalidad en el consumidor, y probablemente la oportunidad mayor la tendrá aquel que sea capaz de identificar el cambio antes que los demás. Yo no creo que haya un cambio de sistema económico, pero sí creo que va a haber un profundo cambio de mentalidad económica.

FFS-.En estos momentos de crisis se ven reflejadas las políticas precedentes de las empresas, que las conducen a donde están ahora. La capacidad de respuesta frente a la crisis de aquellas empresas que tienen implantado el sistema EFQM tienen algún advantage sobre las que no lo tienen...

JIW.- Yo creo que el tema del impacto en la cuenta de resultados de un sistema consistente en gestión de la excelencia, como es en última instancia el modelo EFQM, tendría que ser for all seasons, valer para cualquier coyuntura económica. Porque, entre otras cosas, los resultados económicos son una de las casillas fundamentales del modelo. Entonces, una empresa que falla en esa dimensión, es que algo está haciendo mal en cuanto al modelo.

Un sistema de gestión de la excelencia, sea el EFQM u otra adaptación, es evidente que el mindset de una empresa que esté comprometida con la búsqueda de la excelencia, es una ventaja competitiva respecto de las que tienen una visión estrictamente cortoplacista del día a día, de la cuenta trimestral y si me apuras de los resultados mensuales, lo cual no quiere decir que no haya que tener (y más en estos tiempos) esta preocupación, pero lo que sí quiere decir es que si no hay cierto horizonte, y esa es una de las utilidades de un sistema de gestión de la excelencia como el modelo EFQM, es difícil mantenerse a flote en tiempos como estos.

FFS-. La jubilación y la retención son dos de las principales preocupaciones en las organizaciones, pero al mismo tiempo estamos viendo en ciertos entornos donde las prejubilaciones se están llevando por delante muchísimo talento. Hace poco, hablando con unos altos directivos del BBVA, comentaban que estaban teniendo problemas para encontrar personas capaces de gestionar embargos y recuperaciones de deudas, porque quienes habían vivido esa experiencia en crisis anteriores estaban ya jubilados, se habían “quitado de encima” talentos que habían gestionado crisis pasadas. Ya que has estado siempre rodeado de talento ¿Qué opinión tienes del talento?, ¿Qué talento es el importante?, ¿Por qué tenemos esta crisis de talento ?

JIW.- Yo creo que aquí, empezando de lo más general a lo más particular, más en un entorno de crisis que en un entorno con una comfort zone más estrecha para todo del mundo, la gestión del talento es una clave competitiva absolutamente importante. Al final en una economía cada vez más desmaterializada el activo más importante de las empresas son las personas, lo que sucede es que, justamente como el ejemplo que me proponías y que puede trasladarse a otros sectores, hay tensiones contradictorias.

Por un lado, la tecnología provoca un sobredimensionamiento en términos de cantidad de recursos humanos, y por otro lado la propia tecnología de alguna forma hace difícil mantener el paso a personas que no tienen el entrenamiento básico para enfrentarse. Esto se puede resolver en forma de prejubilaciones como ha hecho el sector financiero, o de una forma más traumática, como son los despidos, tal como sucede en otros sectores industriales y de servicios.

Al final, si la pregunta es ¿se está de alguna forma renunciando a un activo que es la experiencia de la gente más senior en beneficio del junior? Estoy seguro de que hay casos en los que eso se produce, es más difícil de evitar en organizaciones muy grandes en las que es preciso aplicar criterios más o menos generales, que se pueden modular por la voluntariedad. El ideal es que los sistemas de gestión del talento sean lo menos rígidos posibles, porque puede haber una persona de 65 años perfectamente al día, capaz de manejar un entorno tecnológico, que no tiene nada que ver con el del tiempo en el que él empezó a trabajar, y perfectamente apto para aportar conocimiento y experiencia a miembros más jóvenes de la organización; entonces la condición voluntaria del pase a estas situaciones y su adaptabilidad a los casos concretos es muy importante.

A veces es difícil tener esa flexibilidad y en un entorno como éste, en el que en muchas industrias existe un problema serio de sobredimensionamiento, alguna solución hay que darle. Yo creo que la reflexión básica que había que tener presente para evitar medidas populistas y demagógicas, aunque pueda sonar desalmado, es que es mucho más importante mantener la vida de la empresa que todos los puestos de trabajo de la empresa. Porque en definitiva si la empresa no ha sobrevivido, cuando llegue el momento de la recuperación ¿quién va a crear los puestos de trabajo? Evidentemente habrá nuevas empresas, pero es mucho más fácil intentar ajustar el nivel de empleo dentro de las empresas que intentar que el nivel de empleo se ajuste por su desaparición de las empresas. Esa es la clave.

En este país hay una conciencia muy anti-empresarial y luego muy populista. Da la impresión, a veces, oyendo a los Sindicatos y a algunos líderes de opinión, que las empresas despiden por gusto, que el empresario tiene un placer perverso por prescindir de mano de obra, lo cual no tiene sentido económico, nadie despide por gusto. Al contrario de lo que se piensa, desde un punto de vista social, hay que entender que socialmente, no sólo económicamente, es necesario hacer sacrificio de recursos humanos para que sobreviva la empresa, pensando en que la generación posterior de puestos de trabajo va a ser más rápida, incluso va a ser posible si la empresa está en su sitio que si la empresa ha desaparecido.

FFS-. Adaptarse y sobrevivir, para luego poder crecer porque si no el coste de oportunidad es bastante más elevado.

JIW.- Efectivamente, pero curiosamente esto se entiende bastante bien en los sectores industriales. Por ejemplo, la gente entiende bien los EREs en el sector del automóvil y entiende bien los cambios en la organización del trabajo cuando las necesidades de producción bajan, y no lo entienden en el sector financiero. Yo me pregunto porqué. Necesito menos gente porque tengo menos actividad, me piden menos préstamos, me ofrecen menos garantías, concedo menos préstamos, recibo menos depósitos, por tanto no necesito tanta gente.

FFS-. Tenemos una sección que se llama “Management Español” donde describimos la parte teórica y siempre estamos buscando personas que tengan esta doble vertiente Empresa Privada / Formación Universidad. Desde esta perspectiva ¿cómo ves la situación de la formación? Te anticipo que muchas de las Escuelas de Negocio que estamos viendo están algo desconectadas con la realidad. Y el nivel de desconexión de la Universidad con la realidad empresarial en sectores que tu dominas como la publicidad y la comunicación es más acentuado, porque cualquiera que salga de la formación en Publicidad en la Universidad, cuando entra una Central de Medios u otra estruct ura, no sabe nada.

JIW.- España tiene como uno de sus problemas  más determinantes el de la educación, que, a nivel de la enseñanza universitaria, viene ya arrastrando tantos déficits de los estadios anteriores, que lo sorprendente sería que fuera eficiente viniendo de arrastrar tanta ineficiencia. Un país con más de un 30% de drop out en la fase obligatoria de la enseñanza ¿cómo va a posicionarse en la Economía del Conocimiento?

Es un tema en el que se insiste mucho, el desajuste entre el núcleo de contenidos y los requerimientos del mercado de trabajo. Es uno de los aspectos que el Sistema Bolonia intenta resolver mediante un plan teamiento mucho más reducido de lo que sería el núcleo de enseñanzas teóricas básicas y en cambio un énfasis mayor en la especialización a través de los distintos niveles de post-grados, Másters y Doctorados.

Bolonia es un paso adelante importante, pero yo creo que se queda corto porque en realidad una de las consecuencias de la aceleración tecnológica es que hay que repensar todo el sistema educativo para convertir en realidad el learning for life, que, evidentemente es lo que te permite acceder a los escalones superiores de la cadena de valor, algo a lo que este país no puede renunciar. Nunca vamos a ser competitivos como alternativa a los países que van a llevar el timón en lo manufacturero: China, Brasil…. Y nos va a costar incluso ser competitivos en industrias del conocimiento en donde ya no se trata de que los países de arriba del todo nos lleven mucha ventaja, como EEUU, sino que hay otras economías emergentes, por ejemplo,  India, que han llegado también allí a través de atajos competitivos.

Nuestro nicho de especialización tiene que ser un nicho consciente de oportunidades y limitaciones, eso quiere decir que desde el punto de vista de las limitaciones, claramente la que más pesa para la redefinición del lugar económico de España en el mundo es la educativa.

Paradójicamente, España que tiene notables carencias en el campo de la educación obligatoria y post-obligatoria, tiene en cambio instituciones excelentes en la formación en Management, la que proporcionan las Escuelas de Negocios. España es excelente en Escuelas de Negocios: No tenemos una sola institución universitaria pública de excelencia, quiero decir reconocida en rankings en las primeras 200 posiciones, en cambio coloca 3 Escuelas de Negocios en esos ranking. Esto es llamativo.

España tiene un muy alto nivel de Management. El problema es que tenemos muy buenos MBA, pero no tenemos un número suficiente de ingenieros, ni de matemáticos, ni de informáticos, tenemos carencia de profesionales en todo el entorno científico-tecnológico y eso es un handicap competitivo muy caro a la hora de definir y, sobre todo, implementar ese nuevo modelo de crecimiento del que tanto se habla.

FFS-. Guillermo Carré nos decía hace poco algo muy interesante sobre el concepto de liderar. La capacidad de liderar e influir se basa más en tener ideas claras que en la posición que se ocupa o el respaldo político que se tiene. No sé si opinas lo mismo ¿Cómo crees que andamos de liderazgo empresarial? ¿Estamos viviendo una falta de liderazgo importante? No hay motores ni personas que tengan las ideas claras de dónde tenemos que ir, dónde está nuestro sitio...

JIW.- Yo diría que no es un problema sólo español, si comparamos nuestro nivel como Nación en otros campos, decir que en España no hay liderazgo empresarial me parece una notable exageración porque una de las cosas en las que hemos evolucionado más positivamente en los últimos 30 años, es en el desarrollo empresarial.

Basta simplemente hacer el ejercicio que está tan de moda con la serie americana Life on Mars, o su versión española,  La Chica de Ayer, de trasladarse a hace 30 años y soñar: que España tuviera dos Bancos en las Ligas Mundiales, que tuviera el tercer operador de telecomunicaciones del mundo, que fuera líder en Energías Renovables, que empresas españolas estuvieran siendo líderes en el campo de las utilities, que estuvieran gestionando los aeropuertos del Reino Unido...

El extraordinario desarrollo y la internacionalización de la empresa española, son de lejos, uno de los cambios más positivos que ha tenido esta sociedad y uno de los que más trabajo le cuesta reconocer. La gente no es consciente de esto, de cómo se ha transformado la empresa española de ser doméstica, anticuada en sus sistemas de gestión, de cortas miras, escasa de músculo financiero… a hacerse grandes en tamaño y en ambiciones,  a ser referencia en el mundo. Esto habría sido imposible si no hubiera habido líderes, y voy con eso al corazón de tu pregunta. Yo creo que hay un notable liderazgo empresarial en España. Amancio Ortega, Florentino Pérez, Francisco González, César Alierta, Emilio Botín, Ignacio Sánchez Galán y tantos otros, cada uno con su estilo, son líderes empresariales de primer nivel.

Y hay una empresa española Inditex que ha sido el business case más vendido en Harvard. ¿En qué se basa su liderazgo? En algo tan sintonizado con el espíritu del tiempo como es la innovación. Zara ha innovado completamente el proceso de producción y distribución. No ha inventado dónde producir, ni cómo diseñar, sino que ha ido mucho más allá: ha sido un precursor de cambios en el comportamiento del consumidor y ha tenido mucho éxito. Es un ejemplo de empresa global.

Desde ese punto de vista la transformación española es fantástica y además pienso que es una de las fortalezas esenciales que nos va a permitir salir bien de la crisis.

FFS-. En un entorno de calidad, rodearse de los mejores dentro de un equipo, algunos dicen que es una intuición, un feeling personal, nosotros creemos más que es una disciplina que puede aprenderse. ¿Qué es lo que has aprendido a lo largo de tu extensa carrera en este sentido? ¿Qué valores buscas en una persona que tiene que trabajar contigo?

JIW.- Depende para qué lo quieras pero si hubiera que expresarlo en una regla muy simple, práctica y casi universal:  tienes que tener la percepción de que esa persona que estás incorporando a tu organización es mejor que tú. Tan sencillo como eso, lo cual es muy difícil, primero creerlo y luego aceptarlo. Tienes que estar siempre abierto a incorporar a aquella persona que con mayor probabilidad te vaya “a quitar la silla”.

FFS-. En una carrera larga se viven momentos buenos, malos y regulares. Normalmente se aprende más de los regulares que de los muy buenos. Hace poco estábamos con Carlos Espinosa de los Monteros que nos contaba que cuando tenía 40 años y era Director General de Iberia lo despidieron sin que se lo esperara y el día de su cumpleaños. Era Técnico Comercial del Estado y tuvo que volver al Ministerio. La lección que aprendió es que “nunca pongas todos los huevos en la misma cesta”. ¿Cuál es el momento más complejo que has vivido y cuál es la lección aprendida?

JIW.- Yo, la verdad es que soy un optimista irremediable, letal, autodestructivo… y en ese sentido tengo una limitada conciencia retrospectiva de los malos momentos. En cada situación de cambio, incluso si se ha producido más allá o contra mi control o mi voluntad, siempre veo la dimensión de oportunidad antes que cualquier otra.

Mi momento más complicado profesionalmente, pero dentro de la dimensión de reto más que de problema, fue dar el salto con 37 años de un mundo público donde me había desenvuelto muy bien, pero sin ganar una peseta que no saliera de los presupuestos del Estado, a dar el salto sin red al mundo privado. Una vez dado el salto, todo bien. Dar ese salto fue mi momento más complicado o en el que pude tener más conciencia de riesgo, de aventura. Y, desde luego, la lección que aprendí es que vale la pena atreverse.

FFS-. Ahora para finalizar siempre damos la oportunidad para decir aquello que quieras y no hayamos preguntado.

JIW.- Soy poco imaginativo para preguntarme a mí mismo.

Entrevista publicada por Executive Excellence nº60 jun09

Management, estrategia, escuelas de negocios, cursos, gestión del talento.