La ética en red, la ética de la red

Nusquam tuta fides (Eneida, Libro IV, 372)

La incertidumbre es el entorno

El entorno estratégico de las organizaciones ha cambiado de forma sustancial, de modo que la sociedad global, abierta, digital y transparente es el nuevo estándar. La consolidación de los bloques comerciales y la creación de otros nuevos (TTIP), la revolución tecnológica o la incertidumbre de la geopolítica confirman la necesidad de dotarse de nuevas herramientas para competir en la economía global.

No basta con la lectura y la aplicación de los viejos principios de Porter o Drucker. Es tiempo de innovación en las ideas y en la acción empresarial.

En la sociedad red, el modelo de organización industrial y económico ha transformado los procesos de producción, distribución y consumo de productos y servicios. Afecta a la dirección general y, sobre todo, a la cuenta de resultados. El nuevo entorno del que hablamos reclama una transformación radical de los procesos de toma de decisiones y aquí es donde la ética tiene un valor sustancial, que concierne al modo de desarrollar los proyectos y el propio negocio. Con o sin permiso, con o sin legitimidad democrática, con o sin autorización administrativa, estos nuevos actores participan en los procesos de toma de decisiones y plantean sus reclamaciones a las compañías. Ni las empresas ni el regulador monopolizan el negocio. 

Por eso, es ineludible crear un método de trabajo que permita la creación de coaliciones y colaboraciones con quienes ya forman parte de nuestro panel de decisores. No se trata de ceder el poder, sino de compartir. En la sociedad red, apunta Tíscar Lara (EOI), “no se premia al que más sabe, sino al que más comparte”. Compartir es poder cuando la autoridad no se puede ejercer de forma independiente, cuando la cadena de mando necesita alimentarse de fuentes externas, cuando la diversidad en el seno de las multinacionales es un valor y cuando los intangibles y los valores determinan los resultados. La colaboración, la confianza y la reputación son motores de cambio en la empresa. 

Competir e innovar en este ecosistema requiere trabajar en el capital social que rodea la compañía, cuyo lubricante natural es la confianza. Esta tiene componentes propios en función del país, la cultura corporativa o la trayectoria vital de cada cual, pero tiene una misión última que consiste en la capacidad de conectar con las personas. Esto es un valor universal, que ahora se despliega en forma de red. Por eso, la dirección estratégica tiene que repensar cómo se establecen y mantienen las relaciones con los stakeholders, cómo se organizan las unidades de negocio y, en suma, cómo se hace negocio en las redes. El comienzo del cambio principia en el directivo que es capaz de entender estos cambios. La razón económica de la confianza es inteligible: reduce los costes de transacción.

La red se ha instalado en nuestras vidas, en nuestro sofá del salón y en nuestro bolsillo a través de los dispositivos móviles. En breve lo hará también en nuestra ropa (wearables) y nuestros coches (Internet of Things) con sensores de naturaleza tecnológica. Hay que pensar una ética en red adecuada a ese nuevo mundo que ahora emerge. 

Una hoja de ruta para la red

La ética no es una campaña de relaciones públicas, sino una guía para navegar en tiempos de incertidumbre. Consiste en la reconfiguración del sistema de valores de la compañía para adecuarlo al contexto económico y social de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad (VUCA, por sus siglas en inglés). No es maquillaje, sino transformar el proceso de toma de decisión y la ejecución de los proyectos para asegurar la sostenibilidad y la competitividad de la empresa a largo plazo. La transparencia, la instantaneidad, el activismo social y de los accionistas, el empoderamiento tecnológico son los nuevos valores. La tecnología está en nuestra mano y es de fácil uso. Son las sociedades quienes se han vuelto complejas, globales, conectadas y digitales. Esto es lo realmente transformador y lo que demanda una nueva respuesta. 

La gobernanza de la ética en red se estructura en cuatro ejes. El primero consiste en la capacidad de introducir en los órganos de gestión y de dirección voces ajenas al corazón del negocio. Escuchar y comprender al otro crea capital social que rinde en la cuenta de resultados. Huyamos del buenismo: cuando las empresas quieren cuadrar la hoja de cálculo miran el resultado a corto y posponen otras decisiones. Esta visión estrecha el valor de la compañía a largo plazo. Aquí la sostenibilidad no es más que la capacidad de crear valores y proyectos compartidos con nuestros proveedores, clientes o distribuidores. En España, la primavera de los accionistas aún parece lejana por la reducción del número de asistentes a las juntas, el peso de los fondos internacionales que no participan en estas decisiones, los accionistas de referencia que prefieren el statu quo o la ausencia de debate sobre qué es el valor a largo plazo.

El segundo punto es la capacidad de identificar fuentes de conflicto y anticipar medidas de empresa para reducir el riesgo. No podemos controlar la incertidumbre, pero sí podemos emplear las guías éticas para reducir las magnitudes de los riesgos que tomamos. La ventaja competitiva del capitalismo es su extraordinaria flexibilidad. Por eso, tiene que ampliar el rango de actividades económicas y huir de la destrucción de capital social.

El tercer asidero es el liderazgo, la capacidad de guiar personas para completar un proyecto. Es una condición atribuida: son los otros quienes nos identifican como líder. En la actividad económica red, el liderazgo se sostiene sobre la reputación y la capacidad de innovación continua. La ética en red nos ayuda a pasar de la dirección estratégica (gestión de recursos) al liderazgo (recursos sí, pero también procesos y valores). El liderazgo aparece en la cuenta de resultados como uno de los ejes de retorno de la inversión y supervivencia de la empresa, según un reciente estudio de McKinsey. En la sociedad red, la jerarquía da paso al liderazgo distribuido por áreas y funciones. Es también una oportunidad para el desarrollo de proyectos basados en la innovación abierta. Aquí la ética en red se sostiene sobre la relación transparente, la capacidad de negociación, la empatía con el diferente y la confianza en el poder de la inteligencia distribuida.

En último término, la ética en red tiene que crear nuevos elementos para la responsabilidad social. La comprensión de la complejidad, la pasión por la diversidad y la empatía son ítems de cualquier propuesta metodológica sensata. Si los criterios de medición del éxito se reducen a los Q1, Q2, Q3 y Q4, obtendremos los mismos resultados y reduciremos la capacidad de innovación en la gestión. La adaptación al marco europeo de la ley de auditoría y la regulación de los fondos de inversión es una oportunidad para ver cómo se aplican estos cambios. Eso sí, la confianza no se regula por ley, sino que se merece por los comportamientos.

Los cuatro puntales convergen en la capacidad de influencia y en la reputación. La ética en red persigue que estas fuentes de ventaja competitiva se sustenten sobre hechos y no sobre eslóganes. Cuando se supere la actual crisis económica y comprendamos las dimensiones del nuevo escenario, los actores que haya trabajado la restauración de la confianza de los clientes podrán asegurar una posición de liderazgo estable, basada en una nueva forma de aprehender el mundo. La restauración de la confianza no se fuga con la marcha de directivos ni desaparece con la pérdida de un cliente. Por eso, es una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. 

Nuevas competencias directivas

El poder consiste en la capacidad de imponer una decisión sobre una estructura, una persona o una organización. Y el poder ya no es lo que era: el liderazgo es co-creación, co-innovación, co-gobierno y compartir. Solo así podremos ser competitivos en la nueva economía en red. La ética en red será relevante y necesitamos directivos y directivas predispuestas a abrazar el cambio, utilizar las palancas de poder convencional para dirigirse hacia las nuevas áreas de poder. La resistencia al cambio, a la innovación, puede ayudar a superar un Q1 pero ataca la sostenibilidad de la empresa en un mundo en cambio. La innovación consiste en la generación de negocios sostenibles y competitivos, que produzcan un efecto multiplicador en la cuenta de resultados.

En las redes flotantes de la comunicación y la tecnología, la empresa marca el rumbo mientras la incertidumbre avanza. Ahí está el reto para la innovación transformacional: la restauración de la confianza, la creación de negocios sostenibles y el despliegue de la comunicación estratégica. ¡Qué tengan buen viaje! 

Artículo publicado en Executive Excellence nº119 febrero 2015.

Juan Luis Manfredi, periodista y profesor de la Universidad de Castilla-La Mancha / @juanmanfredi y José María Herranz de la Casa, periodista y profesor de la Universidad de Castilla-La Mancha / @jmherranz