La elección del coraje

Como experto en Liderazgo y Ética, la investigación de Detert se centra en el coraje en el lugar de trabajo, en por qué las personas hablan o no, y en la toma de decisiones y el comportamiento ético. Su investigación y consultoría ha sido aplicada en una variedad de industrias globales de alta tecnología y del sector servicios, además de en instituciones del sector público, incluida la K-12 education.

Detert ha recibido premios por su enseñanza en programas de MBA y Executive MBA, así como otras múltiples distinciones académicas y reconocimiento mediático. Antes de su incorporación a Darden, fue docente en la Johnson School of Management de la Universidad de Cornell. Licenciado en Sociología y doctor en Comportamiento Organizacional por la Universidad de Harvard, también posee un MBA por la Universidad de Minnesota y un BBA por la de Wisconsi.

Durante la celebración en Londres de los Thinkers50 Awards, Jim Detert ofreció algunas claves para reflexionar sobre el coraje, y el efecto de fomentarlo en los entornos laborales.

Workplace Courage Acts Index

Es un placer compartir la investigación que durante una década hemos venido realizando. Quisiera comenzar pidiéndoles que reflexionen sobre algunas conductas, y si estas son críticas para sobrevivir y hacer que florezcan en ciertas organizaciones y entornos empresariales actuales.

¿Qué opinan de la capacidad de sus colegas para hablar entre sí con honestidad cuando perciben diferentes problemas de rendimiento o actitudes interpersonales que puedan ser excesivamente rudas o destructivas? ¿O del “clásico” responder con sinceridad frente a los comportamientos del poder, ya sea acerca de los inconvenientes de todo tipo que plagan las organizaciones o de las oportunidades que se presentan y deberían ser aprovechadas de forma activa por los líderes, o sobre lo que el entorno actual denota un tremendo interés, y me refiero a la necesidad de cambio, de crecimiento y a la capacidad de innovar? ¿Y qué me dicen respecto del deseo de las personas a levantarse expresando claramente, y haciendo suyas decisiones valientes, como las de adoptar nuevas tecnologías, entrar en otros mercados o comprometerse en acciones que pueden tensionar la organización y sus propios entornos? 

Llevo ya un tiempo intentando comprender estas y otra variedad de conductas relacionadas, y hace un par de años mi alumno de doctorado Evan Bruno y yo desarrollamos un índice que denominamos el Workplace Courage Acts index (índice de actos de coraje laboral) o WCAI. En este estudio, solicitamos a las personas calificar en su lugar de trabajo un conjunto de 35 conductas, algunas de las que acabo de mencionar y otras que expondré más adelante, desde dos dimensiones: una temporal, relacionada con la frecuencia con la que dichas conductas se producían, existiendo la oportunidad de que ocurriesen; y en segundo lugar, cómo de valerosas habían de ser esas conductas cuando sucedían.

Los resultados, y creo que estarán de acuerdo conmigo, son preocupantes y en algunos casos directamente problemáticos. De las conductas ya presentadas, las respuestas recibidas a través de un análisis que engloba a todo tipo de industrias, compañías, posiciones y cargos, indicaron que ocurre en menos del 50% de las oportunidades donde debieran ocurrir. Ahora bien, para quienes puedan pensar que hemos realizado una selección de eventos “dirigida” en las 35 conductas analizadas por el WCAI, puedo asegurarles que nada similar ha acaecido; más aún, algunas de ellas, como hablar de conductas no éticas o incluso ilegales o la capacidad de dejar de lado intereses personales para defender principios ocurren sólo una quinta y una tercera parte de las veces que debieran producirse.

Si me preguntan por qué sucede esto, lo primero que se me viene a la mente es que estas conductas entrañan riesgos. De hecho, son excesivamente arriesgadas en nuestros entornos empresariales. El primero que nos asalta es personal, económico o de carrera. A las personas no les gusta que se las bloquee, condene al ostracismo… o despida. Si profundizásemos, comprenderíamos que la gente sufre de grandes miedos sociales, ya que hemos evolucionado de una especie donde ser expulsados del grupo significaba una muerte cierta, e incluso hoy se sigue teniendo miedo tanto de ser alienado como de sufrir psicológicamente cualquier pérdida. Nadie quiere sentirse ni parecer estúpido, avergonzado o ser percibido de una forma inferior, y algo que me resulta sorprendente es que, a pesar de que no trabajemos como policías, bomberos o militares, son múltiples las ocasiones donde personas describen haber sufrido miedo físico al confrontar a stakeholders enfadados. Si hablásemos de tipos de conductas realizadas a pesar del riesgo, estaríamos hablando de valor…

Otra de las cosas que hacemos en el WCAI es preguntar a los individuos cómo de valientes han de ser para poder tener ciertas conductas y actuar de una determinada manera en su trabajo. Respecto de confrontar a sus iguales, más de un 70% responde que se ha de ser moderadamente valiente para actuar así. Este resultado tampoco es fruto de una selección hecha a propósito. El resto de las conductas que aborda nuestro Índice se inclinan más hacia necesidades altas de valor. Teniendo ambas cosas en cuenta, descubrimos una elevada correlación negativa que en los datos actuales representa un -0,75; dicho de otra forma, si las personas piensan que ciertos comportamientos requieren de valor, se muestran mucho menos proclives a ponerlos en marcha, con lo cual las conductas que requieren de valor se dan con mucha menos frecuencia. La conclusión es que tenemos que preocuparos por el coraje y el valor en nuestros lugares de trabajo.

¿Qué podemos hacer?

1.- Dejar de lado la noción de que el coraje es una cualidad de unos pocos extraordinarios. Hemos de desechar la idea de que cierto tipo de personas están predispuestas, ya sea demográficamente, o por voluntad propia o por cualquier otra causa, para trabajar con valor y valentía; mientras que el resto de nosotros no estamos capacitados, o no necesitamos actuar así. Los datos que manejo de quienes han actuado valerosamente no son para nada diferentes a los del resto, y no hay ninguna explicación que correlacione las acciones valientes. Pensar lo contrario es una creencia inútil y potencialmente disfuncional, porque permite que la gran mayoría de nosotros nos liberemos del problema.

2.- Desterrar la asunción de que el coraje es para quienes no tienen miedo. El psiquiatra M. Scott Peck tenía razón cuando hace tiempo nos decía: “La ausencia de miedo no es valor. La ausencia de miedo es la existencia de algún tipo de daño cerebral”.

3.- Apoyar a la gente para que deje de asociar el coraje con una especie de martirio organizacional o suicidio laboral. Siempre y cuando las personas continúen pensando que dar la cara y elevar su voz frente a los demás es el camino para perder su empleo, continuarán en silencio.

4.- El único camino es ayudar a las personas a darse cuenta de que el coraje competente es una capacidad que se puede desarrollar, se puede trabajar y practicar. Habitualmente, cuando observamos una demostración o el desarrollo de un coraje competente en una acción, tendemos a pensar que es un hecho aislado, un acto realizado en un momento determinado. ¿Pero, qué ocurre cuando alguien se levanta y dice que no está de acuerdo con algo o con alguien? ¿Cómo de emocional y conductualmente hábil es dicha persona en ese momento crítico?

Diseccionando a los valientes

Lo que también he podido aprender es que aquellas personas que son buenas implementando lo que denomino coraje competente son unos maestros del antes y del después. Los psicólogos hablan del crédito de la idiosincrasia (idiosyncracy credit), del despliegue de comportamientos y actos válidos y competentes que a lo largo del tiempo construyen un crédito, a través de la conformidad con los demás, permitiéndonos no tener que estar conformes en momentos clave.

Esos actores valientes tienen cuidado a la hora de escoger sus batallas, y cómo librarlas, pero sobre todo de cuándo. Preparan el escenario de forma adecuada y, quizás lo más sorprendente para mí, son maestros en los grandes momentos pero sobre todo excelentes en el seguimiento. Si todo ha salido de una forma razonable, se aseguran del compromiso subsecuente, para planificar con aquellos que estuvieron de acuerdo; pero si no ha ido bien, se comprometen en algo que incluso parece un acto que requiere de mayor coraje: se aproximan a las personas a las que pueden haber herido, enfadado u ofendido e intentan reparar la ofensa, curar la herida o calmar el enfado. Son buenos para asegurar la acción pero también para reparar las relaciones dañadas.

De una forma resumida, el coraje competente se basa en la práctica. Creo que el coronel Erik Kain dio en el clavo diciendo: “Pensar o esperar que tendremos el valor cuando llegue ante nosotros un momento crítico es una aproximación cobarde. No podemos llegar a ser, en 30 segundos, lo que no hemos sido en los últimos 10 años. La crítica verdad del liderazgo valiente se cimienta en cómo vivimos cada día, no en rayos momentáneos y extremos”.

Así que, en mi trabajo aconsejo y estimulo a que las personas construyan una escalera de peldaños completa. Si pidiéramos a la mayoría de ellas que hiciesen algo valiente, seguramente pensarían en el último peldaño de la escalera, donde colocan aquello que les resulta más difícil. En cambio, yo les aconsejo aquello que está en un término medio de dificultad y que, aunque sean actos que requieran valor, se encuentran en el entorno de lo posible. Uno no comienza a entrenarse para una maratón corriendo 20 km. Si queremos que las personas sean más competentes en su coraje, debemos animarles a comenzar con algo factible. Así será mucho más probable que se pongan en marcha y que dicha acción tenga el suficiente éxito como para construir a partir de su eficacia y que resulte motivadora, de manera que sigan avanzando.

Finalmente, es importante que recordemos que igual que no consideramos otras virtudes críticas –como la justicia, la bondad, la moderación o la sabiduría– como algo que es responsabilidad de algunos y en algunos momentos; sino que esperamos todas esas virtudes por parte de todos y siempre, debemos preguntarnos por qué el coraje y la valentía habrían de ser considerados de forma diferente. 

Jim Detert, vicerrector y profesor asociado en la Darden Business School, de la Universidad de Virginia

Texto publicado en Executive Excellence nº163, dic-ene.2019