La gestión del cambio: un proceso continuo

Saber cómo aprovechar las oportunidades que brinda el actual entorno de cambio ha sido la máxima de la última edición del Foro Anual del Club Excelencia en Gestión, una organización que este año celebra su 25 aniversario.

Ignacio Babé, su secretario general, expuso los resultados del estudio llevado a cabo por el Club y Cegos Deployment, consultora especialista en proyectos de transformación. Las respuestas de 458 directivos han permitido elaborar el Índice de Gestión del Cambio en España. Los socios del Club pueden servirse de las conclusiones y recomendaciones del estudio como espejo de referencia para mejorar su gestión del cambio. 

Según explicó Babé, “las organizaciones españolas aprobamos en gestión del cambio, aunque solo con un 5,21. Valoramos mejor el enfoque sobre cómo gestionar el cambio (5,31), el cual representa la teoría, que la propia ejecución o despliegue del mismo (5,08) y que la revisión de ese cambio (5,22), es decir, el análisis de los resultados obtenidos y el aprendizaje asociado”.

Con respecto al enfoque, el estudio revela la necesidad de activar la transformación generando sensación de urgencia y comunicar la visión del cambio, dos aspectos en los que nuestras organizaciones no dan la talla. En lo relativo al despliegue, se detectan como áreas de mejoras la rapidez en la toma de decisiones y la agilidad en la implantación del cambio; mientras que la comparación con otras organizaciones para calibrar los resultados y la comunicación del grado de éxito del cambio de una manera organizada son las dos asignaturas pendientes en la fase de revisión.

Los directivos consideran que definir la visión del cambio, disponer de unos líderes que lo gestionen eficazmente y comunicar esa visión a los stakeholders son aspectos prioritarios para garantizar su éxito. 

El estudio también identifica las barreras y palancas frente al cambio. Según Babé, “aquellas organizaciones que son capaces de poner en juego la creatividad y la innovación pueden batir las resistencias”, que fundamentalmente tienen que ver más con las personas que con los medios y recursos.

De acuerdo con la misión del Club Excelencia en Gestión de ayudar a las organizaciones a mejorar su competitividad, el secretario general anunció a los socios la convocatoria de nuevas actividades para contribuir en sus procesos continuos de cambio. 

España: una colonia china en el museo de Europa

A continuación, el economista y profesor de la Universidad de Barcelona José María Gay de Liébana, en su ponencia “La transformación de las organizaciones y los sectores de futuro”, realizó un repaso por el entorno económico y social actual.

“Con un PIB de 13,1 millones de euros en Estados Unidos, de 13,09 en los 28 estados miembros de la Unión Europa, de 10,1 en la Zona Euro, de 7,8 en China y de 3,5 en Japón”, explicó que las previsiones de crecimiento para 2016 dibujan un panorama poco halagüeño, “donde Estados Unidos crecerá un 2,7%, China está un poco apagada –en parte porque la economía del país está cambiando y reorientando su modelo de producción– con 6,7%, alejado del registro anterior del 12%, (…) y Europa, que se convertirá en el gran museo del mundo, con un crecimiento de pacotilla del 1,5%-1,7%”. 

 Para España, inmersa en una “Europa acomodada y sin avances significativos”, la previsión para este año es del 2,8% y sin un repunte del IPC, el cual no llegará hasta 2017, según el profesor Gay de Liébana. A esto se suma “un preocupante crecimiento de la deuda en Europa, que ya representa el 93% del PIB. Una deuda que habrá que pagar y que es un freno para el desarrollo y la evolución de los países europeos junto con el problema del déficit”.

Ante este horizonte hostil, el economista lanzó al auditorio 12 cuestiones para la reflexión, “los 12 cisnes negros en 2016”, tales como: “¿Y si el petróleo remontara desde el nivel de los 38 dólares por barril al de los 100 dólares? ¿Y si el brexit se hiciera realidad y Reino Unido deja la Unión Europea? ¿Y si los bancos son ciberatacados? ¿Y si Europa es objetivo terrorista y hay más entrada de refugiados? ¿Y si la economía china sigue descendiendo y entra en una senda de inestabilidad? ¿Y si Israel atacara las instalaciones nucleares de Irán? ¿Y si Brasil se crispa más, Venezuela se bambolea y Argentina persiste en su crisis económica? ¿Y si Donald Trump ganara las elecciones en Estados Unidos y levanta un muro en México?...”

Tampoco el entorno social del país es mejor. En España el número de empresas ha descendido durante los años de crisis, el problema del paro continúa sin resolverse, “existen más parados ahora que en 2010 y menos población activa”, matizó el profesor; además del problema de las pensiones… Sin embargo, “cuando todo es turbio, encontramos ejemplos de organizaciones que han hecho una buena gestión del cambio”.

Gay de Liébana destacó el caso de Mercadona e Inditex por ser dos compañías que han sabido “ganar dinero y capitalizarlo”. La primera ha vendido 19.059 millones de euros en 2015, sin salir de España y gracias a un secreto: no tiene un solo euro de deuda con los bancos”. A esto se añade una estrategia de “vender más con un stock mínimo, rotaciones de producto cada 15 días y pago a proveedores a 45”. Por otra parte, destacó la “impresionante logística de Inditex, haber alcanzado un 66% de patrimonio neto y tener un líder como Amancio Ortega que ha sabido delegar y rodearse de un equipo de confianza”.

También apeló a la responsabilidad de los líderes políticos nacionales por el déficit acumulado, “más de un millón de deuda pública que tendremos que pagar entre todos. Mientras que la deuda privada sí ha descendido en 500.000 millones, la del Estado, la de las Administraciones Públicas, ha pasado a 1.480.000”. De igual modo criticó la “inseguridad jurídica y la inestabilidad normativa para la ciudadanía y el contribuyente” y llamó la atención sobre la urgencia de pasar a una economía más real pensada por los retos del nuevo orden económico. “China ya ha empezado a comprar España”, aseguró, así que parece que solo depende de nosotros evitar que “en diez años seamos una colonia china en el museo de Europa”. 

Un partido de transformación y cambio

Una original mesa formada por dos equipo directivos: con María José Martín, directora general de Right Management España, y Nacho Torre, director de Innovación y Experiencia de Cliente de Ibercaja, frente a César Pérez, director de Calidad de NH Hoteles, y Jorge Barrero, director general de COTEC, debatió a dos bandas sobre transformación y cambio. Joan Parra, director general de Leitat, fue el árbitro de este “partido de tenis” de tres sets.

La primera bola fue para identificar las fuentes del cambio: ¿La innovación tiene que ser interna/intraemprendimiento o externa/abierta? Para el directivo de Ibercaja no hay duda: “Cada reto requiere el momento oportuno y el talento adecuado, que no siempre está dentro de la compañía. La innovación es abierta siempre”. Una opinión secundada por María José, para quien “dar por hecho que la propia cultura de tu organización es emprendedora a veces se revela como un error. Cuando nos enfrentamos a personas que trabajan en culturas que tradicionalmente han dicho no a la innovación, y de repente les pedimos que lo sean, es normal que se puedan colapsar. Por eso necesitas personas de fuera”. Incluso el propio empleado intraemprendedor es alguien curioso que se está enriqueciendo permanentemente de lo que ocurre en el exterior, explicó la directiva. 

Sin embargo, para César Pérez “la creatividad y la innovación está en los equipos de una empresa, porque para llegar a ese proceso de cambio primero necesitas que todos tomen conciencia, después servirte de las competencias y el conocimiento interno de tu gente, y luego pasión. Se requieren personas comprometidas, que hayan interiorizado la cultura de la empresa y compartido vivencias comunes”. En este sentido, Jorge Barrero matizó que no niegan la importancia de mirar hacia fuera, pero llamó la atención sobre el caso de los laboratorios farmacéuticos, donde “a la hora de la verdad, cuando quieren llevar a cabo un modelo de innovación, adquieren la compañía tecnológica que ha generado ese input para integrarlo en su cultura”.

En el segundo set, la discusión sobre si la innovación tiene que ser espontánea o dirigida abrió juego. El directivo de COTEC lo tiene claro, “la naturaleza nos ha enseñado que la mayoría de los procesos son espontáneos, aunque luego es el entorno el que selecciona las mejores ideas para que las cosas fluyan”.

El exceso de estructuración mata la espontaneidad, sostuvo César, “quizá el qué tiene que ser dirigido, y esa es tarea del líder, pero el cómo es espontáneo”. 

Al otro lado de la pista, los jugadores también estaban de acuerdo con que el cambio requiere de un buen liderazgo por parte de la alta dirección, “pero porque debe ser dirigido y tener un propósito. La espontaneidad viene derivada de horas de trabajo con un método científico. Una empresa ha de tener un liderazgo propio, transformador y que apueste por la innovación”. Según Nacho Torre, la complejidad organizativa de los proyectos de innovación es tan elevada, que hacen falta procesos.

El último set se libró en torno a la defensa de resultados a corto plazo versus largo plazo. Ante un entorno en cambio permanente, la gestión a corto es crucial para que las compañías puedan sobrevivir, mantuvo María José. Para Torre, “el largo plazo es el resultado de muchos pasos a corto”. En la postura contraria, el directivo de NH argumentó que “cualquier proceso de cambio y de innovación necesita un tiempo para consolidar los resultados”. Además, “el largo plazo es aquel en el que los proyectos demuestran su potencial”, concluyó Jorge Barrero.

Aprendizajes de la alta dirección 

Cuatro primeros ejecutivos compartieron reflexiones acerca del abordaje de los cambios que sus compañías están experimentando. Nerea Torres, consejera delegada de SIEMENS PPAL España, fue la encargada de moderar la conversación y coordinar las preguntas que otros altos directivos lanzaron a sus pares. Estas fueron algunas de las conclusiones más reveladoras: 

Para Helena Herrero, presidenta de HP España y Portugal, “adaptarse al cambio –que es continuo– requiere estar con los cinco sentidos en todos los stakeholders. También hay que comprobar qué está ocurriendo en otros sectores, analizar constantemente si se están disminuyendo las barreras de entrada con respecto a la compañía, los cambios regulatorios y cómo te impactan, y por supuesto medir todo lo que ocurre. Ahora no es un problema de falta de información, sino de cómo tomar las mejores decisiones con los datos que tienes”. Herrero también llamó la atención sobre la importancia de la resiliencia de la alta dirección: “Es importante que quien lidera el cambio sepa manejar la energía interna que el proceso requiere”. 

Para Raúl Grijalba, presidente ejecutivo de ManpowerGroup, “innovar no es una manera de competir, sino de sobrevivir”. Si bien las tecnologías han permitido evolucionar las competencias, “a veces nos olvidamos de que solo es posible ejecutar la estrategia perfecta con el liderazgo y las personas adecuadas”. En los procesos de cambio en compañías como las actuales, que tienen una media de vida cada vez más breve (de unos 8 años) y donde “la flexibilidad es la metacompetencia más solicitada ahora y a futuro”, es fundamental cómo el líder decide involucrarse. 

Grijalba también apeló a la necesidad de conseguir el compromiso de los equipos, cada vez más diversos: “Hoy la mitad de los directivos de ManpowerGroup en España llevan menos de 18 meses y la otra mitad más de 18 años”.

Por su parte Urbano Santiago, consejero delegado de 3M España y Portugal, declaró que la clave de la competitividad en su compañía es la inversión en I+D, en marketing y en el equipo comercial. “La creatividad en todas y cada una de las funciones, la innovación tecnológica sostenible y la energía positiva para gestionar un mundo en constante cambio” han sido esenciales para el éxito de 3M. Más allá de estos factores, Santiago resaltó que “la integridad personal está por encima de todo en tiempos de cambio”. 

En opinión de Ana Lledó, vicepresidenta de Portfolio para Europa de BT Global Services, “hacer que el cambio no dependa solo de ti mismo, sino de todo el colectivo” es esencial. Para esto, “hay que fijar una directriz, pero dejar que todos contribuyamos con nuestro toque y conceder libertad”.

Con respecto al poder de la tecnología, insistió en que “la tecnología es humana, porque somos nosotros los que la hacemos posible. No solo es un facilitador sino que puede convertirse en un transformador de la sociedad, en manos de las personas correctas”. 

Tendencias innovadoras

Dos expertos en el campo de la innovación: Pedro Moneo, fundador y CEO de Opinno, y Dimitris Bountolos, COO de Zero2infinity, anticiparon algunas tendencias, muchas de las cuales ya están influyendo en las empresas.

Moneo hizo partícipe al auditorio de la lista de las 10 tecnologías más disruptivas según MIT Technology Review, “que podríamos dividir en tres capítulos: las células, los átomos y los bits”. Los avances en la ingeniería del sistema inmune, el autoaprendizaje de los robots sin necesidad de programación, interfaces para hablar directamente con las máquinas o desarrollos en la genética de las plantas son algunas de ellas. Al igual que “la tecnología Slack, muy útil para la gestión del trabajo”, pues se trata de un asistente que potencia los vínculos colaborativos y la interacción entre personas. Moneo animó a los presentes a intentar disrumpir sus propios sectores, “en un momento en el que se están disrumpiendo todas las industrias”. 

Dimitris Bountolons relató los pormenores de Bloostar, un proyecto espacial para lanzar microsatélites de menos de 100 kilos a órbita, “los cuales podrán dar servicio a las compañías dentro de unos años”. Explicó la oportunidad de la impresión 3D, del big data, de la ultraconexión global de todos los dispositivos o del machine learning, para revolucionar la forma de resolver los problemas. “La omniconexión a voz y datos será una realidad en menos de cinco años”, afirmó. “Gracias al espacio, todo va a estar conectado en tiempo real y a un precio ridículo”.

25 años compartiendo, aprendiendo y mejorando

Con motivo del XXV aniversario, el Club Excelencia en Gestión quiso poner cierre a su Foro con la presencia de dos presidentes de la Comunidad de Madrid: Joaquín Leguina (1983–1995) y Alberto Ruiz-Gallardón (1995–2003), como reconocimiento a “la aportación que la política ha hecho a la misión del Club en estos años”, tal y como expresó su presidente, Juan Antonio Zufiria. “Desde el inicio, el objetivo del CEG ha sido el de compartir, aprender y mejorar”.

Zufiria subrayó la “estrecha correlación entre las organizaciones que saben gestionar el cambio y el alto nivel de excelencia de las mismas”. La edición 2016 del Foro fue un encuentro inspirador, cargado de sugerentes ideas, reflexiones y ejemplos para ayudar a las empresas españolas a afrontar los procesos de cambio; a pesar de que España sea “un país sociológicamente conservador”, como declaró Ruiz-Gallardón. 

Mientras que para este “España necesita un cambio de mentalidad para saber gestionar situaciones nuevas”, para Leguina “lo que necesita son líderes que impulsen el cambio, aunque no sean necesariamente nuevos que sí tengan ideas nuevas”. 

Por su parte, José Luis Martínez Donoso, director general de la Fundación ONCE y vicepresidente de ILUNION –empresa patrocinadora del Foro– aportó una visión más positiva: “En Ilunion somos optimistas por naturaleza, porque vivimos de dar y recibir ilusión. Creo que los españoles siempre nos hemos mostrado muy proactivos ante situaciones complicadas”.

El respeto a la división de poderes, la presunción de inocencia o la responsabilidad pública fueron algunos de los temas de conversación de los protagonistas políticos, que convinieron en la necesidad de cambiar el sistema fiscal, la educación y la ley de partidos de España.

 Publicado en Executive Excellence nº128 marzo 2016