La ventaja competitiva de Porsche

Cada líder tiene la organización que se merece. Aquellos que quieran hacer crecer la producción han de convertirse en líderes mejores. Cualquier ventaja competitiva basada en la innovación es fugaz.

Y es que una ventaja competitiva sostenible proviene de obtener resultados extraordinarios de personas normales. Durantes mis años como CEO de Porsche fui afortunado por tener algunas súper estrellas, pero la llave del éxito radicó en personas de apoyo cuyo entusiasmo y pasión dieron como resultado un rendimiento extraordinario. Las estrellas no pueden hacerlo solas. Es por eso que reduzco el liderazgo a dos actividades: planificación e implementación

Planificar significa tomar decisiones acertadas en el tiempo; apunta hacia una realización adecuada para conseguir los resultados. La implementación, además, significa llevar a cabo esa planificación de una manera eficiente; se basa en hacer las cosas bien para conseguir los objetivos. La ejecución de estos fines resulta la parte más difícil, pero lo único que un negocio puede llevar al banco es aquello que ha implementado. Los mejores planes, junto con las decisiones más innovadoras -aquellas que redefinen una industria- son las más difíciles de implementar.

¿Por qué? Pues porque en muchas ocasiones los líderes tienen a su cargo trabajadores que no comparten ni la visión ni las consecuencias de los planes ambiciosos. El entusiasmo y la pasión, elementos claves en la consecución de grandes resultados, dependen de la comprensión y compromiso con el plan.

Mi experiencia profesional me ha enseñado mucho sobre la implementación. La parte divertida de mi trabajo en Porsche fueron las carreras. Durante una competición, los coches entraban en el PIT para repostar, cambiar ruedas y otros detalles. Se hablaba poco. Todos sabían cuáles eran sus funciones, y en pocos segundos se completaba el trabajo. En Alemania, a un CEO se le trata con bastante deferencia y respeto. Mientras fui CEO de Porsche, procuré asistir al mayor número de carreras posible, y pasar el máximo tiempo de ellas en el PIT lane.

Yo no tenía trabajo en el PIT, excepto animar. Allí yo no estaba al mando. Había un jefe de mecánicos, que durante la parada en boxes a menudo me chillaba para pedirme una herramienta. Y yo se la pasaba. ¿Por qué? Porque durante una parada en boxes, no es ni el lugar ni el momento para la democracia. Es una dictadura.

Primera Lección: Implementa como un dictador, pero planifica como un demócrata

Un rendimiento extraordinario con personas ordinarias requiere el entusiasmo y la pasión que sólo pueden provenir de la participación. Si esa participación no ocurre en la implementación, únicamente existe otra alternativa y es la de hacer que las personas participen en el proceso de planificación. La planificación participativa necesita más tiempo, y el tiempo es más precioso que el dinero. El dinero perdido se puede recuperar, no así el tiempo. La planificación participativa exige grandes dosis de paciencia y cooperación de intereses diferentes. Así, tiende a disolver la simplicidad de un proceso cuyo objetivo se focaliza en resultados a corto plazo. La habilidad es uno de los requisitos esenciales, porque sin habilidad y paciencia, este proceso de puede convertir en el caos. Entonces, ¿Por qué recomiendo un proceso tan “torpe”? Sencillamente, porque lo considero indispensable para obtener la pasión y el entusiasmo necesarios en una ejecución que persigue la excelencia. Prepara el “día de las carreras” cuando cerramos filas e implementamos.

Segunda lección: Todo el tiempo y las concesiones que hemos hecho, al final pagan cuando tenemos un rendimiento victorioso el día de las carreras

Al ascender laboralmente crecen nuestras responsabilidades y nos vamos distanciando de los elementos básicos y de la disciplina de nuestro negocio. El paso acelerado del cambio no hace sino exacerbar este proceso. En mi caso alcanzó el clímax cuando el profesor F. Porsche me ofreció el puesto de máximo responsable de Porsche. Mi dilatada carrera en el mundo de los motores diesel (con Caterpillar, Cummins y Deutz Diesel División) me había proporcionado una gran experiencia pero no me preparó para el mundo de la industria del automóvil.

Por este motivo, pregunté al profesor: “¿Está seguro de lo que hace? ¿Por qué se dirige a mí, que no cuento con experiencia en este sector?” Respondió decidido: “Tengo a gente en esta compañía que sabe diseñar, construir y vender automóviles. Nuestro problema es que no estamos ganando dinero. Estas personas son competentes pero, entre otras cosas, hay que conseguir que trabajen en equipo”. Así, me contrató para volver a prender la llama de la pasión en Porsche. Ahora bien, ¿por dónde empezar?

El profesor me sugirió que asistiera a una carrera de coches. Acudí a las 12 horas de Sebring, en Florida, mi primer encuentro con el Porsche 935 (750 caballos y 835 kilos). Una bestia de automóvil. Varios 935 dominaron el circuito y uno de ellos ganó.

Lección tercera: Para ser efectivo como líder, deja meridianamente claro el “¿Por qué estamos aquí?”

Volví a Stuttgart con un subidón, y no pensé en nada mejor que pasar por el Centro de Desarrollo. Convoqué una reunión en la cafetería a las diez, a la que invité a todos aquellos que tenían algo que ver con las carreras de Porsche. Respondieron unas ochenta personas, muchas de ellas con quejas. Les comenté la carrera que había presenciado y pregunté cuál era la más importante del año: las 24 horas de Le Mans, que se celebraría en 62 días en Francia. Quise saber cómo íbamos a competir y me dijeron que participaríamos con dos 924 turbo, modelos de serie modificados. Añadieron que no teníamos posibilidades de ganar con vehículos de ese tipo. Pensé en ello durante cinco segundos y afirmé: “Mientras yo esté a cargo de Porsche, no iremos a ninguna carrera que pensemos que no vamos a ganar. Nuestro único objetivo es la victoria.” De repente quedó claro el porqué de mi presencia en Porsche. 

Lección  4: Para inspirar entusiasmo y pasión no has de decirle a las personas lo que han de hacer

Eso hace que sea demasiado fácil, los trabajadores sólo han de responder a lo que se les pide. En cambio, hay que explicar lo que no han de hacer. De esta forma, las personas se ven obligadas a pensar e innovar. Los diez mandamientos son, de hecho, dos mandamientos y ocho prohibiciones. 

¡El mismo “Bill of rights” americano consiste en diez prohibiciones! El decir a las personas qué no hacer, estimula su participación y creatividad. Ante los trabajadores de Porsche declaré algo que terminó resultando brillante: “Como no sé cómo hacerlo, (conseguir la victoria en Lemans) cancelo esta reunión y nos vemos mañana a las diez, cuando me explicaréis vuestras intenciones.” Este comentario produjo un gran silencio, seguido de un milagro. La moral de la compañía cambió en 24 horas. Al día siguiente se había corrido la voz: “Vamos a Le Mans y vamos a ganar otra vez.”

De repente, todo era “nosotros”. “Nosotros” fuimos a Le Mans, y “nosotros” ganamos. Así fue cómo Porsche redefinió las carreras de resistencia de 24 horas. Por primera vez ganó la carrera un coche sin tener que usar una sola herramienta. Nunca sabré si teníamos los mejores monoplazas, la mejor tecnología o los mejores conductores, pero el mundo aprendió que si alguien quería ganar a un Porsche en las 24 horas debía implementar a la perfección. Ganar esa carrera no puso a Porsche en números negros, pero encendió la llama del entusiasmo y la pasión.

Lección quinta: No son los coches los que ganan las carreras, son las personas

Ese magnífico Porsche 936 no volvió a correr, ya que cambiaron las reglas y especificaciones, y se hizo necesario diseñar un nuevo coche. Llegamos a la siguiente carrera de Le Mans con tres automóviles que nunca habían corrido con anterioridad: el Uno, el Dos y el Tres. ¡Acabaron la carrera en ese orden!

En ese momento, alguien me preguntó cómo explicaba tal dominio. Respondí que aún siendo nuevos los coches, las personas no lo eran: “Este equipo es el mismo equipo, dedicado y apasionado, que ganó las 24 horas el año pasado.”

Lección sexta: Puedes cambiar las reglas pero no los resultados. 

Las reglas cambiarán, pero los líderes que sean capaces de movilizar el empuje de la innovación rápidamente, continuarán ganando. El ritmo de los cambios se acentúa y el cambio de juego se vuelve cada vez más competitivo. En el futuro, los resultados beneficiosos o extraordinarios dependerán de la rápida formulación de los planes en una manera democráticamente participativa. Lograremos nuestros objetivos siempre que contemos con las habilidades y capacidades de todos, y si creamos un escenario que permita una implementación entusiasta, llevada a cabo con disciplina. El liderazgo de los recursos humanos o la consecución de resultados extraordinarios con personas ordinarias capaces de implementar planes concebidos por súper estrellas, será el eje de las ventajas competitivas. 

Peter W. Schutz, ex CEO de Porsche y CEO de Harris & Schutz.

Artículo de opinión publicado por Executive Excellence nº 34 jul/ago06.