Management: lo que hoy importa, por Francisco Alcaide

Decía John Kotter que “no se pueden dirigir empresas del siglo XXI con estructuras del siglo XX y directivos del siglo XIX”. Quizás esta frase resume bien el escenario al que nos enfrentamos. Aquí siete claves de management para gestionarlo con mayores garantías de éxito:

1. ADAPTABILIDAD: o te adaptas o te extingues

Liderar es gestionar el cambio, y a poder ser, ir por delante de él. En tiempos VUCA / BANI todo tiene una fecha de caducidad más corta. Cualquier cosa que nace parece condenada a fallecer: ideas, productos, servicios, puestos de trabajo y empresas. El mundo cambia y debemos cambiar con él o nos quedamos en fuera de juego. Peter Drucker ya señalaba que “el mayor peligro en tiempos turbulentos no es la turbulencia; es actuar con la misma lógica que antes”. La adaptabilidad es la base de las empresas duraderas. En solo setenta años, Estados Unidos pasó de no tener electricidad a que todo el país se enchufara a la corriente. Este avance destruyó a fabricantes de velas, de luces de gas y de lámparas de queroseno, que fueron grandes negocios en los siglos XVIII y XIX. Nadie está salvo. Podríamos poner muchos ejemplos: Blackberry, Blockbuster, Polaroid, Nokia… La adaptabilidad es la clave de las empresas duraderas   

La adaptabilidad es crítica. Una compañía adaptable es aquella que es capaz de redefinir su negocio para seguir creciendo. La mayoría de las organizaciones no lo consiguen. Gary Hamel apuntaba: “Las organizaciones no mueren por ‘causas naturales’. Es posible que lo hagan por causas previsibles, pero previsible no es lo mismo que inevitable. Cuando mueren, sucede habitualmente por suicidio, por las decisiones tomadas y no tomadas que hicieron que la institución no fuese apta para el futuro”.

2. LEARNABILITY: tu capacidad de aprender es tu principal activo

La adaptabilidad está altamente relacionada con la learnability (capacidad de aprendizaje). Jack Welch, veinte años CEO de General Electric, manifestaba: “La capacidad de una organización para aprender y convertir en acción rápidamente lo aprendido es su principal ventaja competitiva”. Y añadía: “Cuando el ritmo de cambio fuera de la empresa es superior al ritmo de cambio dentro de la empresa, el final está cerca”. Eso lo decía en su época, varias décadas atrás, lo que hoy día tiene aún más fuerza. 

En 1950, los conocimientos médicos tardaban cincuenta años en duplicarse; en 1980, eran cada siete años; y en 2010, cada cinco años. El life-long learning es una necesidad imperiosa. La única forma de competir con éxito hoy día es estar en ‘beta permanente’. Si te relajas, pierdes. El mantra de Jeff Bezos a su gente es siempre el mismo: ‘Estamos en el día 1; siempre estamos en el día 1’; un recordatorio a permanecer alerta y no caer en la autocomplacencia.

3. FLEXIBILIDAD: las empresas que ofrecen flexibilidad atraen el mejor talento 

Las empresas son personas, por eso, la atracción del talento es siempre la primera prioridad de las organizaciones ganadoras. La pandemia dejó al descubierto carencias y vicios adquiridos en la forma de trabajar: exceso de reuniones, muchos viajes, poco tiempo para la familia o problemas de agotamiento y desapego. Pero esos hábitos estaban tan arraigados que era difícil cambiarlos. La crisis sanitaria trajo consigo nuevas formas de trabajar, pero una de las más valoradas por las personas es la flexibilidad: dónde (lugar) y cuándo (momento) se realiza una actividad. Como ya apuntase Daniel Pink, autor de La sorprendente verdad sobre qué nos motiva, la autonomía es uno de los tres drivers motivadores junto a la maestría y el propósito. La gente necesita sentirse libre; sentir que su trabajo y su vida son el resultado de sus decisiones, y ello abarca también dónde y cuándo trabajar, tanto por cuestiones profesionales (ahorro de tiempo y productividad) como personales (conciliación). 

Una encuesta realizada en 2022 por Atlassian entre 1.710 trabajadores de Estados Unidos y Australia concluía que el 36% de las personas que no tenía ninguna flexibilidad laboral en cuanto a dónde realizaba su trabajo mostraba síntomas de burnout, comparado con el 14% de los que sí tenía alguna flexibilidad. Y aunque el 47% de los que no tenía flexibilidad mostraba una opinión positiva hacia la cultura de la empresa, en el caso de los que sí tenían flexibilidad esa opinión positiva ascendía hasta el 83%. La flexibilidad integra el trabajo y el significado. Sheryl Sandberg, directora de operaciones de Facebook entre 2008 y 2022, decía: “Estoy convencida de que las empresas que ofrecen más flexibilidad atraen a los mejores profesionales”. 

4. COMPROMISO: cuando el compromiso falla es porque el liderazgo falla

El compromiso puede haber sido irrelevante en la época de la economía industrial, pero en un entorno donde la innovación es la única estrategia para crear valor a largo plazo, se requiere que las personas den lo mejor de ellas mismas. Y eso no es fruto del azar sino del liderazgo. Según la Global Workforce Survey realizada por Tower Perrins entre 90.000 empleados de 18 países, solo el 21% estaba realmente comprometido con su trabajo en el sentido de ‘hacer un esfuerzo extra’. ¿Los motivos? Entre otros, los datos del estudio revelaban que solo el 38% de los empleados creía que ‘el personal de alta dirección está interesado en el bienestar de los empleados’. El management es un compromiso con la gente. Liderar es crear contextos para que el talento florezca 

Los mejores líderes tienen una fuerte orientación a las personas; el liderazgo es, sobre todo, vocación de servicio. Liderar es crear contextos para que el talento florezca. Los líderes crean el entorno correcto para que se dé el comportamiento correcto. O como apuntaba Max de Pree: “La primera responsabilidad de un líder es definir la realidad; la última, dar las gracias, entre medias, el líder es un sirviente”. El management no es otra cosa que un compromiso con la gente. Al talento hay que exigirle (la excelencia nace de la exigencia), pero al mismo tiempo hay que darle apoyo: técnico (herramientas, procesos, formación, recursos…) y emocional (que se está cerca de ellos y se confía en ellos). Los líderes son creadores de contextos de ‘seguridad psicológica’ donde el talento se siente confiado y conectado al medio (empresa) en el que desempeña su actividad.

5. HUMILDAD: la humildad es la nueva inteligencia

Si aceptamos que vivimos en una incertidumbre sin precedentes, bien podríamos decir que la humildad es la mejor arma para gestionarla. Si todo cambia a gran velocidad, es clave estar muy pegados al mercado. ¿Qué significa eso? Escuchar, preguntar, observar, dejarse asesorar, delegar, solicitar feedback, fomentar el mentoring inverso, disminuir las jerarquías, implantar metodologías ágiles, invertir en formación… 

La palabra humildad procede del latín humus (tierra), y hace referencia precisamente a eso, a ‘no perder los pies de la tierra’. Los buenos líderes son conscientes cuando saben que no saben. A menudo, las decisiones equivocadas son producto de una interpretación errónea de la realidad. Y hay dos causas fundamentales: 

Ego: la soberbia nos despoja de todo sentido crítico y nos hace perder el sentido de la realidad, con las consecuencias que ello supone. El endiosamiento se paga caro. Es frecuente escuchar en muchas organizaciones: ‘Así es como funciona la industria’. A lo que habría que contestarles: ‘Hasta que deje de hacerlo’. Las reglas del juego existen hasta que llega alguien y las cambia. 

Sesgos cognitivos: el cerebro no busca la verdad, sino confirmar sus creencias. La ciencia ha demostrado que todos somos víctimas de sesgos, distorsiones de la realidad que se utilizan inconscientemente como mecanismo para no aceptar ciertas verdades. El peligro de los sesgos, como apunta Richard Thaler, “es que fácilmente los reconocemos cuando actúan en los demás, pero no en nosotros mismos”. La mejor manera de que no nos jueguen malas pasadas es con buenos datos, buenas preguntas y buenos análisis. 

6. AGILIDAD EMOCIONAL: la madurez emocional distingue a los más ‘adaptables’

Si hay algo que se le debe exigir a un líder, es que sea una persona equilibrada emocionalmente. En un contexto en el que todo invita al caos, mantener una actitud de serenidad y tranquilidad es crítico. La agilidad empresarial que demanda el entorno actual debe ir acompañada de la agilidad emocional o el estrés, la ansiedad y la depresión son inevitables. ¿Qué explica que haya actualmente tantos problemas de salud mental? Precisamente eso, el vernos desbordamos por los acontecimientos. Según el Índice de Bienestar Global de Bupa 2022 realizado entre 2.400 líderes de ocho países, el 89% de los entrevistados habían experimentado síntomas de mala salud mental en los últimos 12 meses. La agilidad emocional es crítica en un entorno de tanta incertidumbre, inestabilidad y caos  

Las crisis van a ser cada vez más recurrentes y profundas. La pregunta es: ¿Qué diferencia a los individuos capaces de dominar este tipo de desafíos del resto? La respuesta está en la agilidad emocional (con terminología de Susan David), en cómo gestionamos nuestro mundo interior. La gestión de las emociones, con inteligencia o negligencia, va a determinar en gran medida nuestro éxito en la vida.

7. ÉTICA: los buenos negocios son negocios éticos

Un modelo empresarial que se basa en el engaño está condenado a fallar. La excelencia ética no es una posibilidad, sino una necesidad. La historia está repleta de casos en los que la falta ética ha dejado muchos negocios por el camino. Por citar algunos recientes: Lehman Brothers, Enron, Worldcom, Freddie Mac y Fannie Mae, Bernie Madoff… Todo lo que se construye sobre materiales frágiles, antes o después, se viene abajo; o con palabras de Ortega y Gasset: “Toda verdad ignorada prepara su venganza”.

El mundo de la empresa se basa en hacer buenos negocios y negocios buenos. La ética (el esfuerzo por obrar bien) siempre ha sido importante, pero hoy día lo es aún más porque todo se sabe más y más rápido. Engañar es más complicado que nunca. Un líder se guía por la ética, consciente de que actuar bien o mal tiene consecuencias. Sin ética no hay liderazgo: un líder que no es ético no es un líder.

 Francisco Alcaide Hernández, conferenciante, formador y coach en liderazgo y motivación. Autor del bestseller internacional Aprendiendo de los mejores (28ª edición).

Artículo publicado en Executive Excellence n186, junio 2023.