Más ágiles, veloces y adaptables

En el contexto actual, la agilidad es una característica imprescindible para que las empresas puedan adaptarse al entorno. Por agilidad se entiende la capacidad de responder de manera efectiva a las nuevas oportunidades de disrupción que se presenten. Para lograr esta agilidad hacen falta cambios; pero no se trata de cambios exteriores sino interiores, reorganizando la manera de trabajar y creando una columna vertebral más sólida. La agilidad se ha convertido en un factor particularmente significativo para las entidades de servicios financieros en todo el mundo, a pesar de que no hay actualmente organización alguna que lo haya logrado por completo.

Los bancos y el resto de entidades financieras se encuentran en continuo riesgo principalmente por el estancamiento de su modelo de negocio, lo que les hace vulnerables ante competidores más ágiles. Según nuestro último estudio, las empresas verdaderamente ágiles pueden llegar a obtener altos rendimientos financieros, de 30 puntos porcentuales por encima de la media (55% en el caso de las más ágiles frente al 25% en el caso de las empresas medias). De hecho, las compañías ágiles tienen un rendimiento a largo plazo notablemente mejor: entre 2007 y 2017, las compañías ágiles crecieron un 16%, comparado con el 6% de la media y el 3% de las empresas en riesgo, es decir, de aquellas nada o poco ágiles.

A pesar de las ventajas, los datos muestran que las organizaciones de servicios financieros están por debajo de la media en cuanto a velocidad y capacidad de adaptación y estabilidad, dos elementos esenciales sin los cuales la agilidad se ve comprometida. Si la agilidad ofrece tanto valor, ¿por qué es tan difícil conseguirla en este sector? Algunas de las causas las podemos encontrar en la regulación actual, otras en la tradicional aversión al riesgo, lo que implica mayores tiempos de respuesta y una toma de decisiones más lenta. A esto se le añade la complejidad de los sistemas heredados o legacy: es muy difícil moverse con rapidez cuando la empresa se resiste al cambio debido a su antigüedad. Pero no sólo la organización puede estar anticuada, también la mentalidad y los comportamientos de la dirección y los empleados. Un 68% de los encuestados citó como una barrera importante la poca visión estratégica de los líderes, y un 76% la incapacidad por
parte de los empleados de adaptarse al cambio.

Al contrario de lo que pudiera parecer, las empresas más ágiles cuentan con sistemas “rápidos y lentos”. Los primeros para responder de manera eficaz a eventos externos y los segundos como base fundamental sobre la que se asientan el liderazgo, la cultura, las estructuras y los procesos que permiten control, coordinación y efectividad. Si bien ninguna empresa de servicios financieros ha llegado a dominar la agilidad todavía, muchas están en el buen camino.

Existe una serie de pasos prácticos que ayudan a acelerar el proceso: primero, la organización debe evaluar su punto de partida. Así, puede crear una visión única y clara de las prioridades del negocio y los cambios a realizar. A partir de aquí, debe introducir la metodología Agile poco a poco, para ir extendiendo su uso por otro tipo de operaciones, motivando a los diferentes managers a realizar cambios, invirtiendo en la búsqueda de talento... y, sobre todo, acelerando el proceso de toma de decisiones. Por último, está la fase de reorganización del negocio de manera progresiva, para poder conseguir velocidad y estabilidad, desarrollando, por ejemplo, modelos de liderazgo que tengan un enfoque más digital y humano, y a la vez fomenten una cultura de aprendizaje y resiliencia dentro de la compañía.

La buena noticia es que no hace falta una gran inversión en tecnología o innovación para mejorar el rendimiento de una empresa, sino que una reestructuración de la organización interna puede dar lugar a un rendimiento mucho mejor. Siguiendo los pasos necesarios y centrándose en las áreas clave, las entidades de servicios financieros podrán consolidar sus negocios y hacer frente a la cada vez más intensa competencia.

Fernando Rufilanchas, managing director de Servicios Financieros de Accenture

Texto publicado en Executive Excellence nº153, noviembre 2018