La destrucción por innovación de Ridderstråle: de diamantes a cubitos de hielo

Provocador y creativo escritor y conferenciante, el sueco Jonas Ridderstråle alcanzó fama internacional con la publicación en el año 2000 de su primer bestseller: Funky Business –escrito junto con Kjell A. Nordström–, al que siguieron otros títulos de éxito, entre ellos Karaoke Capitalism en 2004 o Fast/Forward, publicado en coautoría con Julian Birkinshaw en 2017. Desde 2011, Ridderstråle fue nominado en el ranking de Thinkers50, como un pensador de management influyente y respetado. 

La destrucción creativa en el siglo XXI 

Imaginen que cogiéramos toda la economía del mercado global y la pusiéramos bajo un microscopio electrónico. Si pudiésemos observar el núcleo del capitalismo, encontraríamos una fuerza denominada destrucción creativa.

La destrucción creativa es en sí misma una paradoja: cuanto más creamos, más destruimos

La destrucción creativa es en sí misma una paradoja: cuanto más creamos, más destruimos. Cuando Albert Einstein concibió la teoría de la relatividad, destruyó cientos de años de investigación en el campo de la física. Todos los trabajos de sus predecesores se transformaron en polvo gracias a una idea. Si observamos lo que ha ocurrido con ciudades tradicionalmente industriales como Detroit, cúspide de la industria norteamericana, detectamos un efecto similar: Detroit es hoy –económicamente hablando– una ciudad en ruinas. 

También podemos ver la destrucción creativa en el mundo de los deportes, en el arte, en la música, incluso en la política, aunque donde más la percibimos es en el mundo de los negocios. Si hiciéramos una lista de las compañías con mejores resultados del siglo pasado, encontraríamos empresas como Kodak, que estaría en el top 10 a nivel global. Si hacemos memoria, Kodak era el Google de su época, nadie tenía ingenieros más inteligentes ni un presupuesto de investigación superior; era EL LUGAR. Todos sabemos que hace un par de años Kodak desapareció, algo que resulta irónico, ya que en una época donde las personas saben cada vez más de fotografía y cuentan con más aparatos, choca bastante que el rey de la fotografía haya muerto. Su problema residió en que no fue capaz de interpretar las implicaciones estratégicas de la digitalización. Solo unas pocas semanas después de la desaparición de Kodak, Facebook hizo una interesante adquisición comprando una compañía que a todos les resultará familiar: Instagram. Facebook pagó un billón de USD por una empresa con solo 13 empleados y que llevaba funcionando 18 meses.  

Igualmente casos como Netflix o Spotify están cambiando la forma en la que disfrutamos los contenidos de audio y vídeo. Me pregunto quién ha comprado un CD o un DVD este año... Si hubiésemos planteado esto mismo hace un lustro, la respuesta habría sido muy diferente. Otro ejemplo es Tesla, que reta al motor de combustión interna, con más de 100 años de predominio. 

La economía de mercado está en continua evolución: sube, baja y raramente se mantiene estable. La destrucción creativa no es nada nuevo, es una fuerza que siempre ha existido; lo que ocurre es que la velocidad con la que estas “olas” golpean los “acantilados” ha alcanzado proporciones sin precedentes. En lugar de concebir las ventajas competitivas como diamantes que perduran en la eternidad; hay que pensar en ellas como si fueran cubitos de hielo en el desierto

En lugar de concebir las ventajas competitivas como diamantes que perduran en la eternidad; hay que pensar en ellas como si fueran cubitos de hielo, que siguen siendo brillantes y transparentes, pero con una tremenda tendencia a desaparecer, y –querámoslo o no– ahora están expuestos en el desierto. No hagas nada o haz algo equivocado, y te encontrarás con arena mojada, como les sucedió a Kodak, GM o Nokia. 

Otro cambio ha sido el alcance de la innovación. Vemos cómo antes se hacía internamente (in-house), se realizaba únicamente para el producto, no se comentaba con nadie y se mantenía en secreto. Hoy, cada vez más, la innovación es fruto de procesos de co-creación. Se colabora con los clientes, con los proveedores y, ocasionalmente, con la competencia. La innovación ya no pertenece exclusivamente al producto, sino que se trata de ofrecer servicios, desarrollando el producto en un entorno de experiencia emocional. Si juegas al juego de la innovación centrándote en el producto y en la empresa, perderás. 

Las cuatro dimensiones de una organización 

En esencia, las únicas ventajas competitivas sostenibles que se deben buscar y desarrollar son las ventajas en evolución. Hay que construir organizaciones cuyo ratio de cambio interno sea superior al externo. Ser tú el cambio que deseas ver en tu industria. 

Hay que construir organizaciones cuyo ratio de cambio interno sea superior al externo. Ser tú el cambio que deseas ver en tu industria

Para hacer eso, se necesitan perspectivas frescas, pero también una actitud de “manos a la obra” respecto de lo que es una organización. Formalmente, en todas ellas encontramos cuatro dimensiones: 

• Somos alguien: una estructura posicional que podemos observar en el organigrama.
• Sabemos algo: una estructura de conocimiento algo más difícil de definir.
• Hacemos algo: una estructura en la que se hacen proyectos y procesos.
• Sentimos algo: una estructura emocional en la que hay una temperatura del ambiente relacionada con la organización. 

Sostengo que, para construir una organización con capacidad de auto-renovación, necesitamos comprender que las fuerzas de hoy nos obligarán a privilegiar unas dimensiones sobre otras. 

Viendo las empresas más avanzadas que estudiamos en mi último libro, comprobamos cómo están abandonando la idea de que se pueden seguir utilizando soluciones centralizadas, por una sencilla razón: todas las personas del planeta se están volviendo cada vez más estúpidas. A lo largo del tiempo, las personas van siendo más inteligentes, con un crecimiento lineal. En un período de 10 años, el coeficiente intelectual de una persona crece una media de tres puntos. Somos un poco más inteligentes que nuestros padres, y nuestros hijos serán más inteligentes que nosotros (hemos de ser pacientes). Esto es lo que se denomina el efecto Flynn en psicología evolutiva, pero la curva evolutiva del conocimiento crece a un ritmo exponencial, a tal velocidad que ningún individuo puede seguirla. Las empresas más avanzadas que estudiamos en mi último libro, comprobamos cómo están abandonando la idea de que se pueden seguir utilizando soluciones centralizadas, por una sencilla razón: todas las personas del planeta se están volviendo cada vez más estúpidas

Esta creciente distancia entre lo que uno sabe y lo que se sabe nos hace decir, en términos relativos, que somos más estúpidos cada día. Esto tiene implicaciones muy profundas, porque en un mundo como este no podemos depositar toda nuestra fe en un par de personas que se encuentran en el vértice de una organización jerárquica para tomar todas las decisiones. 

¿Por qué mantener relacionales “promiscuas”? 

En la última década, hemos visto un cambio gradual hacia el mundo de las redes: Google, Wikipedia, World of Warcraft… Si nos fijamos en la Primavera Árabe, comprobamos cómo las redes rebeldes derrocaron a dictadores que trabajaban con rígidas estructuras burocráticas basadas en la centralización. Los libios utilizaron la red de citas más popular de Internet para comunicarse, y Gadafi no se enteraba de lo que ocurría. 

Si bien las redes son la fuerza del futuro, también pueden constreñir. Uno se puede atascar en una red de relaciones de la cual es difícil salir. Todas las promesas realizadas afectan a tus proveedores, tus empleados, tus clientes…; por eso, para utilizar las redes de una forma inteligente y sensible, es necesario aprender del mundo de las citas por Internet.  

En ese entorno se utilizan acrónimos curiosos, como MBA (married but available). Esa es la mentalidad que necesitan los líderes para ser creativos e innovadores: se está casado con el proveedor o cliente actual, pero además de eso hay que ser más “promiscuo”. Se necesitan alternativas que sean opciones para el futuro. Es necesario contar con una red con relaciones fuertes, pero además se necesitan redes que nos relacionen en otros entornos y nos permitan experimentar “otras relaciones”.  En el mundo de las citas por Internet se utilizan acrónimos curiosos, como MBA (married but available). Esa es la mentalidad que necesitan los líderes para ser creativos e innovadores
Debemos construir organizaciones con capacidad de auto-organizarse, algo que, explicado de forma sencilla, sería utilizar el método de evaluación de 360º. En cuanto las personas adquieran esta habilidad, serán capaces de coordinar de forma espontánea

Esto puede parecer algo abstracto, así que pongamos un ejemplo: si colocamos a un grupo de personas para dar palmas de forma coordinada, lo que al comienzo es desorden, rápidamente se transforma en armonía. Si en ese grupo hubiera un jefe, sería más difícil alcanzar un ritmo pero, al recibir feedback por todos lados, se genera una tremenda habilidad para coordinar espontáneamente y auto-organizarnos, siempre y cuando compartamos las definiciones de palmada, mano y ritmo.  

Puede parecer ridículo, pero si sustituimos esos tres conceptos por otros cualesquiera, siempre que sean conocidos por un grupo, veremos cómo se producen resultados dentro de la organización, ya sea en la estrategia de RR.HH., el desarrollo de producto u otro. Sin un lenguaje compartido, es difícil compartir el conocimiento. Dado que nos estamos volviendo todos más estúpidos, no es necesario gestionar con un control jerárquico estricto, sino construir organizaciones donde privilegiemos el conocimiento sobre la posición. 

Sin planificar: La segunda gran tendencia es huir de la creencia de que podemos predecir, planificar o pronosticar cosas, ya que el mundo exterior es demasiado complejo para que esos conceptos funcionen. Todo está interconectado, es altamente tecnológico y muchas veces está politizado (económica y físicamente), como si fuera una gigante tela de araña, donde la planificación ya no funciona. 

Esto es algo que podemos ver en los adolescentes, que antes de salir un viernes no planifican nada, simplemente se conectan a sus chats y en cinco minutos tienen un plan. No necesitan hacerlo con antelación, ya que tienen acceso a la información en tiempo real. Antes se discutía el plan del fin de semana a fondo y, tras llegar a un consenso, se organizaba la salida y uno no se desviaba de lo decidido. Hoy el mundo es tan complejo, que planificar ya no tiene sentido. Así que, si uno no puede predecir el futuro, tiene que encargarse de crearlo.

 Apalancarse en la desviación: Las organizaciones progresivas experimentan con todo a unos niveles nunca vistos, no solo con tecnología, sino en aspectos que van desde cómo elegir a los equipos hasta cómo contratar.   

Todos sabemos que los experimentos son arriesgados. Cuando se empieza a probar cosas nuevas, de vez en cuando se fracasa y cometen errores, de modo que una organización ha de tener muy claro cómo gestionarlos. Por una vez, creo que podríamos aprender de los militares: ¿Han pensado por qué ellos recompensan a las personas que cometen errores? Uno va a la guerra, pierde media pierna –¡y le dan una medalla!–. En el ejército saben que, si no se recompensa el riesgo, no se ganará una batalla y menos aún la guerra. Quizás las compañías deberían tener esto en cuenta. Sin tolerancia a los errores, no se puede ganar la batalla de la innovación. 

Esto requiere redefinir el concepto de gestión, que durante siglos ha sido la ciencia de la eliminación de la desviación, principalmente una desviación negativa; aunque si eliminábamos alguna positiva –como podían ser los genios, innovadores, tomadores de riesgo...–, no pasaba nada, ya que lo hacíamos defendiendo una gestión profesional. Hemos hecho todo lo que hemos podido para eliminar cualquier cosa que se desviase de la norma, cualquier cosa que fuera única y diferente. Las compañías más progresivas no se deshacen de la desviación, sino que descubren cómo apalancarse en ella.   Durante siglos, la gestión ha sido la ciencia de la eliminación de la desviación negativa; aunque si eliminábamos alguna positiva –como podían ser los genios, innovadores, tomadores de riesgo...–, no pasaba nada

Eric Schmidt, CEO de Google, tenía responsabilidad directa sobre 60 personas. Cuando le pregunté cómo era capaz de gestionar a tanta gente, con el reporte que ello conlleva, me dijo que con tantos no podía y ese era el objetivo. Se puso a propósito en una posición que no le permitiría gestionar de una forma clásica. Era lo suficientemente inteligente como para darse cuenta de que no era suficientemente inteligente. En un mundo donde todos nos volvemos cada vez más estúpidos y no lo suficientemente inteligentes como para tener todas las respuestas o la capacidad para formular todas las preguntas críticas, Schmidt adoptó una postura racional, lo cual no significa que no pudiese liderar, sino que tenía que crear una plataforma para un debate, una discusión y un diálogo abierto donde la diversidad, la desviación y las voces que discrepasen pudieran expresarse. Y tenía que asegurarse de que fuese un debate con una fecha delimitada. Apalancarse sobre la desviación es crítico, si se quiere estimular la innovación y que esta ocurra. Las compañías más progresivas no se deshacen de la desviación, sino que descubren cómo apalancarse en ella

Poner en marcha la innovación 

Si observamos la dimensión entre masculino y femenino –algo sobre lo que tenemos mucha investigación acumulada– y analizamos el concepto de la toma de riesgo, sabemos que, de media, los hombres son los que más riesgos toman. Dependiendo del entorno y de las circunstancias, a veces queremos que se tomen más o menos. Todos recordamos Lehman Brothers pero, ¿qué habría ocurrido si hubiesen sido las Lehman Sisters? ¿Se podrían haber evitado algunos de los temas por los que aún estamos luchando? Solo si apalancamos la información que tenemos al respecto, se podrían haber obtenido resultados muy diferentes. Si queremos que la innovación suceda, deberemos priorizar la pasión sobre el conocimiento. El big data está bien, pero en muchos casos nos lleva a la parálisis por el análisis. 

Nos estamos alejando de una época donde el capital intelectual lo era todo. Cambiamos a un nuevo entorno donde la frontera de la competitividad gira alrededor del capital emocional tanto como el intelectual, un mundo donde el compromiso es crítico –especialmente si nos posicionamos en la intersección de una creciente complejidad por un lado, y una creciente estupidez por otro–. 

Por lo general, hoy en día las personas ya no saben, sino que creen. Creen en Trump, en el Brexit… El cerebro humano es tanto una máquina de creencias como de pensamiento. Rezamos, odiamos y estamos totalmente dispuestos a rellenar los espacios de desconocimiento (creencias todas ellas), para crear un sentido. Si las personas necesitan algo en lo que creer, tenemos que proveérselo, de manera que puedan creer en sí mismos, en el trabajo que hacen y en su propia organización. No hay que sorprenderse si encontramos que, en muchas organizaciones con éxito, existen lo que podríamos denominar creencias corporativas o religión corporativa, que no es más que un conjunto de creencias a las cuales las personas se pueden adherir. En el centro de ellas, en lo más profundo, frecuentemente encontramos un sueño.Los sueños son inspiradores, nos elevan adonde nos corresponde estar. Los sueños son poderosos, incluso desde una perspectiva económica

Había razones sólidas por las cuales el reverendo Martin Luther King Jr. dijo que tenía un sueño. ¿Por qué no dijo que tenía un plan a cinco años? Los sueños son inspiradores, nos elevan adonde nos corresponde estar. Los sueños son poderosos, incluso desde una perspectiva económica. Aunque estemos en Europa, aprendamos de los mejores: de los Estados Unidos de América.  

Pensemos en el éxito que ese país tuvo durante el siglo pasado, aunque solo sea en términos económicos. Gran parte se debe a que Estados Unidos no es un estado-nación, no es un país en el sentido tradicional. Estados Unidos es solo una idea a la que se le adhiere un sueño. Eso es interesante, porque significa que cada uno de nosotros podríamos convertirnos en americanos. Es un club, un movimiento que se puede disfrutar y del que se puede elegir formar parte. Nos puede costar unos meses o unos años, pero podemos convertirnos en americanos. ¿Cuántos años se tarda en convertirse en danés o francés? Y no me refiero únicamente a tener un pasaporte danés, aunque también eso puede ser tremendamente difícil hoy en día. Para convertirse en sueco se tardan 226 años, siempre y cuando hayas nacido en Noruega. He trabajado con compañías japonesas y, cuando les preguntaba por el tiempo que tardaría en convertirme en japonés, tras un educado silencio me respondían que quizás nunca podría ser japonés: o se nace japonés, o no hay nada que hacer. Sin embargo, aun habiendo nacido en Europa, nos podemos convertir en americanos, podemos emigrar a los 30 años, convertirnos en un actor de clase C o D, o incluso en un “termin-actor” para luego ser un “Governator”. 

Cuando hoy, como líderes, competimos por la atención, tenemos que hacernos la siguiente pregunta: ¿estamos liderando?, ¿tenemos un sueño?, ¿o somos como el resto de las organizaciones ? Un sueño se mantiene vivo compartiendo los valores. 

¿Cómo se consigue que los demás compartan los valores? 

Una respuesta simple es contratar a quienes ya los comparten, es decir, contratar por actitud y luego formar para capacitar. No debemos caer en la trampa de traer a unos inteligentes ingenieros e intentar lavarles el cerebro para que piensen como nosotros. Si los ángeles del infierno –la banda motera– aceptasen a sus miembros por sus conocimientos y luego intentasen formar sus actitudes y carácter, ¡no darían mucho miedo! Al final del día, no solo somos responsables de proveer a nuestros clientes de una experiencia, sino también de aportarles talento con una propuesta de valor emocional

Al final del día, no solo somos responsables de proveer a nuestros clientes de una experiencia, sino también de aportarles talento con una propuesta de valor emocional. Aunque esto pueda parecer una ñoñería, no podemos olvidar que las investigaciones neurocientíficas nos han dejado bastante claro que el sistema límbico, responsable de nuestras emociones, siempre subyuga al neurocórtex, donde reside el razonamiento lógico. Por eso, si somos capaces de amar a nuestro perro, ¿cómo es que no somos capaces de amar a nuestra empresa, a nuestros compañeros de trabajo o a nuestros clientes? ¿Te has tatuado el logo de tu empresa? ¿Se lo ha tatuado alguno de tus clientes? 

Europa se está volviendo cada vez más irrelevante para el resto del mundo, a no ser que nuestras empresas comiencen a hacer cosas interesantes. Ese es el reto al que nos enfrentamos, el de construir puentes de transición emocionales lo suficientemente importantes para que las personas en el mundo comiencen a tatuarse nuestros logos en su cuerpo. 

Hay luz al final del túnel, siempre que seamos capaces de crear organizaciones donde, en ciertos momentos, privilegiemos la emoción sobre todo lo demás. Si somos capaces de habilitar a quienes nos rodean para que piensen de forma diferente, sientan de forma diferente y hagan las cosas de forma diferente, habremos generado un impacto positivo.  

 Jonas Ridderstråle, pensador de management, escritor y conferenciante, durante su ponencia en el European Business Forum, celebrado en la ciudad de Odense (Dinamarca) y organizado por Thinkers50. 

Foto apertura Copyright: © Lena Hammar

Artículo publicado en Executive Excellence nº140 junio/julio 2017