Por qué tu empresa necesita un IPL (Innovation Project Leader)

Cualquiera que haya trabajado en una gran organización, ya sea una agencia gubernamental o una corporación líder, está familiarizado con frases como: "Así es como siempre se ha hecho" y "tenemos que asumir más riesgos".

Sin embargo, a pesar de los llamamientos al cambio, no existe una sola descripción del puesto necesario para llevarlo a cabo; y menos aún una certificación que demuestre que un potencial candidato está lo suficientemente cualificado, y con la necesaria experiencia, para formar y dirigir un equipo que "logre lo imposible" y ofreciendo una solución innovadora ante un problema que surja rápidamente. Los éxitos actuales se basan en gran medida en heroicidades individuales, no siendo el resultado de un proceso orientado a identificar y, mucho menos, hacer crecer a escala una cosecha de líderes capaces de convertir la innovación en algo repetible y escalable, y que pase a formar parte de la cultura de su organización.

No existe una sola certificación que demuestre que un potencial candidato está lo suficientemente cualificado, y con la necesaria experiencia, para formar y dirigir un equipo que "logre lo imposible”  Quienquiera que haya intentado “provocar un cambio en una gran organización” sabe que esas palabras son una frase hacia el lugar donde la innovación va a morir engullida, quizás tras un comienzo prometedor nacido de almas bien intencionadas e incluso trabajadoras. Esas almas están, al fin y al cabo, interesadas sobre todo en mantener sus puestos de trabajo, no en asumir los riesgos necesarios para desempeñar ese cambio al máximo nivel. 

Por eso, un proyecto de innovación necesita no solo de un visionario capaz de identificar un problema, y su posible solución, sino de un líder capaz de llevar adelante el proyecto, superando los innumerables obstáculos y tropiezos que surgirán; esos tipos de desafíos y trabas que hacen retornar al mundo de la comodidad, de lo probado y conocido, a esos “guardianes del empleo”. Un proyecto de innovación necesita no solo de un visionario capaz de  identificar un problema, y su posible solución, sino de un líder capaz de llevar adelante el proyecto EL TRABAJO A REALIZAR

El director de un proyecto de innovación es quien marca la diferencia entre lo que es una idea prometedora y que solo aporta, en una organización, una sacudida momentánea de energía y lo que es la consecución de un cambio positivo y duradero.  

Un jefe de proyectos de innovación eficaz sabe que lo probado y conocido no suele ser el camino hacia el progreso. Sabe además que el camino hacia el progreso estará sembrado de baches; y, lo que es más importante, debe saber cómo sortearlos, haciendo que otros le acompañen en el viaje. 

Cumplirá muchas funciones, entre ellas: 

- Supervisión. Dirigir el proyecto desde su incubación hasta su absorción permanente en los procesos y la cultura de la organización. 

- Vigilancia. Representar el rol de “propietario del problema” a medida que el proyecto avanza, asegurándose de que el esfuerzo sigue estando dirigido a encontrar y resolver la versión correcta del problema.

- Escrutinio. Identificar y proponer soluciones frente a los obstáculos internos y externos del proceso de innovación en la empresa. Deberá sortear las dificultades, encontrar oportunidades para acelerar la adopción de soluciones y detectar los puntos donde la solución propuesta deberá adaptarse para obtener los resultados deseados.

- Transición. Desde las primeras fases de un proyecto, el líder planificará cómo hacer una transición exitosa del mismo, para que pueda generar un cambio duradero. Esto incluye distinguir las partes interesadas en la transición (una red de asesores, defensores y afiliados) y los nuevos procesos y recursos necesarios. El líder, que reunirá al nuevo equipo, deberá motivarlo y capacitarlo para que continúe por ese nuevo camino en beneficio de las partes interesadas (empleados, propietarios y stakeholders en general).

Por último, el líder del equipo será la persona en quien se confíe para precisar si el proyecto de innovación debe terminarse, definiendo qué valor puede extraerse de un esfuerzo "fallido" y si hay puntos en los que pivotar hacia una nueva dirección.

EL LÍDER IDEAL DE UN PROYECTO DE INNOVACIÓN

Un líder de proyecto debe ser precisamente eso: un líder. Pero este término significa cosas diferentes, cada una de ellas importantes para el éxito de un proyecto. El líder debe estar dispuesto a comprender y gestionar los riesgos, inspirando a que le imiten quienes forman parte del equipo de innovación, así como quienes heredarán el sistema ya transformado

Debe ser capaz de mantenerse orientado hacia el verdadero norte de los objetivos y, al mismo tiempo, identificar dónde operar "fuera de las líneas" a lo largo del viaje. El líder debe estar dispuesto a comprender y gestionar los riesgos que ello conlleva, inspirando a que le imiten quienes forman parte del equipo de innovación, así como quienes heredarán el sistema ya transformado en la nueva normalidad. Un proyecto de innovación suele ser un fracaso si el equipo de innovación nunca puede soltar las riendas. 

Un proyecto de innovación suele ser un fracaso si el equipo de innovación nunca puede soltar las riendas

Un líder entiende los diferentes enfoques a lo largo del cambio y sabe cuándo aplicarlos. Algunos retos requieren un empuje duro y obstinado, destruyendo el problema con decisión. Otros requerirán de un enfoque suave y lento, limando lo que podría ser una transición incómoda. 

"... Todo se reduce a dos cosas: primero, la comprensión de las personas, la cultura y la institución que se intenta cambiar; si no las entiendes o no las conoces, no sabrás cómo cambiarlas. En segundo lugar, todo gira alrededor de la habilidad para saber “leer” a las personas: ¿cuáles son sus prioridades y sus límites? ¿Qué intentan conseguir?

Se trata de una habilidad soft y difícil de definir, pero cuando se posee, las cosas funcionan de maravilla. Sin ella, en cambio, se suele fracasar. Hay que saber “crear coaliciones". Lauren Dailey, ex directora de la Unidad de Innovación de Defensa.

Del mismo modo, un buen líder ha de ser capaz de detectar sus carencias. Lo ideal es que sea un generalista; alguien con una experiencia amplia, diversa y que posea redes a las que recurrir. 

A la hora de crear un equipo de gestión de proyectos, el IPL debe procurar contratar a los componentes adecuados, es decir, un conjunto con formación, experiencia y conocimientos diversos, capaces de atacar el reto desde muchos frentes.

El líder del proyecto tiene que compartir la propiedad del proceso y el éxito con los miembros y socios del equipo, aceptando la responsabilidad y prestando apoyo a todo su grupo. 

Debe tener la capacidad de reconocer, recopilar y analizar los datos pertinentes a lo largo del viaje y utilizarlos para realizar los ajustes necesarios para mantener el rumbo hacia el verdadero norte, o para identificar si el norte se encuentra realmente en un lugar diferente al que se pensaba inicialmente. 

Ha de ser capaz de utilizar los datos para el seguimiento y la evaluación continuos. 

El IPL ideal deberá ser irracionalmente optimista, pues habrá obstáculos y retrocesos ante el cambio, y tendrá que luchar contra la burocracia y contra esa mentalidad de "aquí las cosas se hacen así"

Por último, el IPL ideal deberá ser irracionalmente optimista, pues habrá obstáculos y retrocesos ante el cambio, y tendrá que luchar contra la burocracia y contra esa mentalidad de "aquí las cosas se hacen así". Todo ello requiere de gran optimismo y determinación, cualidades que además habrá de fomentar en los demás.

QUÉ BUSCAR

Aunque lo mejor es que un jefe de proyecto sea generalista y suficientemente flexible para adaptarse a una amplia gama de retos que surgirán por el camino, es esencial que tenga experiencia trabajando en el ámbito en cuestión, ya sea una empresa establecida, una agencia gubernamental u otra administración relevante.

Necesitará algo más que un conocimiento superficial del terreno cambiante: de personas que aporten su experiencia, ayuden a imaginar soluciones a espinosos problemas y contribuyan con sus recursos para superarlos. En el proceso, deberá ser capaz de ordenar y ajustarse al constantemente cambiante paisaje donde encontrará “saboteadores”, partidarios, defensores y socios clave.

"El IPL necesita experiencia en la navegación [de la organización] porque le proporcionará el contexto necesario para poder identificar y comunicar "nativamente" lo que es más relevante para la organización". Capitán Lauren Hansen-Armendariz, Ejército de los Estados Unidos.

Conocer el ecosistema permitirá al líder identificar las rampas de entrada y salida a lo largo del proceso, no solo los objetivos iniciales y finales. 

El candidato necesitará de experiencia tanto para comunicar lo relevante para la organización, como para imponer respeto sobre el terreno entre quienes ocupan la escala burocrática. De la forma en que el líder sea capaz de manejar las conversaciones (sobre el proceso de compras y adquisiciones, el desarrollo y la ejecución del presupuesto, etc.) con quienes se encuentran en cada escalón dependerá, en gran medida, la aceptación y el éxito.

El jefe de proyecto debe tener práctica de trabajo con diferentes clientes y organismos. Esa amplitud de conocimientos generará creatividad. Debe haber operado en entornos complejos (técnicos, no técnicos) con miembros de equipos diversos y disciplinas diferentes; el tener experiencia en la dirección de proyectos en el pasado, incluso en “fracasos”, siempre que haya aprendido de ellos, es fundamental. (El candidato ideal tendría que tener un buen "historial de fracasos". Debería ser capaz de reflexionar sobre lo vivido y demostrar que aprendió de ella).

Por supuesto, evaluar la aptitud en un candidato para navegar por cualquier burocracia no es necesariamente fácil. Una posible forma de determinar esa aptitud sería hacer que el candidato participara en –o dirigiera– un “sprint” para solventar un problema complejo.

Es raro encontrar todas estas cualidades y experiencias en una sola persona. Por eso, deberá ser capaz de reunir un equipo que pueda cubrir las necesidades; e inspirar a cada miembro a hacer su parte, trabajando en equipo

En cualquier caso, es probable que el líder del cambio elegido deba integrarse en la organización en cuestión, al menos a tiempo parcial, si no está ya allí. Esa inmersión es la mejor manera de conocer una organización. Entender la institución es necesario para orientar adecuadamente las iniciativas críticas. Las personas no integradas suelen ser grandes defensores, pero no necesariamente impulsores de los esfuerzos. 

Es raro encontrar todas estas cualidades y bagaje en una sola persona. Por eso es importante que el candidato sea capaz de tener una visión amplia, para reunir un equipo que pueda cubrir las necesidades; e inspirar a cada miembro a hacer su parte, trabajando en equipo.

En resumen, cuando se trata de provocar un cambio en una organización, la capacidad de identificar un problema y prever la mejor de las soluciones es solo una parte de la ecuación. Sin un jefe de proyecto eficaz que lleve a cabo un esfuerzo de mejora, las ideas y los diseños no se convertirán en algo de gran valor ni duradero.

Peter Newell, fundador y CEO de BMNT, y coronel retirado del Ejército de los Estados Unidos.

Imagen de apertura © Andre Silva en Unsplash e interiores © Jonas Tebbe en Unsplash. 

Este artículo apareció originalmente en “Insights. Lessons from the Field”, de BMNT, y se publica en español en Executive Excellence con autorización. Octubre 2022.