Posicionamiento competitivo

Desde que di mis primeros pasos, mi entorno personal siempre estuvo relacionado con el ámbito naval, especialmente con los astilleros y los armadores. Hablo de los años 70, cuando nuestro país gozaba de un sector de construcción naval en auge y un fuerte posicionamiento en el mercado no solo europeo, sino mundial. Ciudades en las que crecí como Bilbao, Santander o Cádiz, eran un reflejo de ese carácter específico de la industria naval que interconexiona una cadena empresarial básica de la construcción naval y sus cadenas laterales de apoyo a través de toda la industria auxiliar.

El sector de construcción naval se define como una industria de síntesis: fabrica productos singulares (rara vez en serie) de un elevado valor unitario y que necesitan largos períodos para su construcción. Es, por tanto, un sector muy sensible al ciclo económico y que tiene además una sobre capacidad productiva global cuasi permanente. Como consecuencia, es un entorno de gran competitividad internacional. Esa competencia, además de las dificultades inherentes de ser un sector totalmente globalizado, se ve frecuentemente incrementada por la dificultad a la hora de identificar la nacionalidad real del comprador, puesto que un importante porcentaje de los buques comerciales se registran en pabellones de conveniencia, a través de sociedades instrumentales.

El sector, de importancia estratégica para los países dado el alto contenido tecnológico, no solo proporciona medios de transporte esenciales para el comercio internacional sino que también equipa a los entornos de investigación, de prospección o de extracción de productos energéticos entre otros, sin olvidarnos de las marinas de guerra con buques tecnológicamente muy avanzados.

En España, y desde la mitad del siglo XX, la industria de construcción naval se ha considerado como un ejemplo del desarrollo económico; un sector, que inicialmente centrado en el mercado interior, se reorienta a partir de los años 60 hacia mercado internacional (en los 70 es el sector industrial con mayor tendencia exportadora) y convirtiendo a nuestro país en uno de los principales productores mundiales por detrás de Japón, Suecia y Alemania. Durante este periodo, los buques, junto con otras manufacturas tales como el calzado, encabezaron la tabla de las exportaciones españolas.

Desafortunadamente, y a partir de las década de los 80, se fue perdiendo poco a poco esa ventajosa posición. ¿Qué sucedió a partir de los 80 para que perdiésemos ese liderazgo y nos viésemos abocados a crisis que desembocaron en procesos de reconversión?

¿Por qué, mientras nosotros vivíamos una profunda crisis, han surgido países que se han transformado en líderes de la construcción naval? Porque la industria Naval, a diferencia de otras industrias en las que una serie de empresas puede disfrutar de posiciones de liderazgo en los diferentes mercados regionales y globales, ha sufrido tantos cambios? 

¿Cómo pueden posicionarse las empresas para sobrevivir y prosperar sin ser líderes? 

La caída de Europa

Contemplando la evolución de esta industria a lo largo de la historia, observaremos un proceso de cambio continuo de los centros líderes de la producción naval. La hegemonía británica previa a 1945 se desplazó a otros países de Europa occidental y, estos a su vez perdieron su liderazgo ante Japón a mediados de los años 50. Posteriormente, en la década de los 70 (y hasta hoy) Corea del Sur se transformó, junto a China, en los países líderes de la producción naval. Llama la atención que esta “irrupción” surcoreana en la escena internacional de los astilleros coincide con la crisis del petróleo de 1973. Esta crisis provoca un exceso de capacidad de producción mundial con drásticas consecuencias en la capacidad productiva, sobre todo en los países de la Europa occidental; ¡en Europa solo sobrevive un 40% de su capacidad existente! Desaparecen como productores países de gran importancia, como Suecia, segundo productor naval en la década de los 60. 

Con este panorama, y el carácter cíclico del sector, a su vez arrastrado por el sector de transporte marítimo los últimos años del siglo pasado han conducido a una redefinición estratégica de sus empresas que ayude a posicionar los factores de competitividad en la calidad del producto, el plazo de entrega del buque y su precio.

Han sido muchas y diversas las medidas de apoyo adoptadas por los distintos gobiernos a lo largo de los últimos años. Medidas con un fuerte impacto sobre la situación internacional por cuanto se ha intentado proteger e influir positivamente en mercados domésticos a través de mecanismos como la contratación subsidiada a armadores locales, para competir con países que cuentan con unos niveles de productividad superiores (fundamentalmente Japón) o con costes salariales inferiores (principalmente Corea del Sur y China). Son muchos los astilleros que cuentan, o han contado, con ayudas indirectas para potenciar el mercado de trabajo o la demanda interna. Frente a estas actitudes, la regulación europea ha tendido a provocar una competencia “desleal” tratando de eliminar las ayudas al sector, tales como la Tax Lease, solo recientemente solucionado por España después de haber hecho mucho daño al sector. 

Sin embargo, las empresas del sector deben conseguir, cada vez más, alejarse de ese carácter subsidiado y ser competitivas por sus propias capacidades. Esta propuesta exige que las empresas sean capaces de aportar soluciones encaminadas a la consecución de la mejor relación precio/calidad. Este reto solo será superable si el sector incrementa su capacidad de innovación, en ingeniería, en I+D, en IT…, de manera que produzcamos productos de vanguardia y a unos costes competitivos, aunque sea en determinados segmentos al principio.

Los astilleros que han sobrevivido a las políticas de ajuste del sector han de seguir afrontando un proceso de cambio e innovación para no mantener su competitividad sino incrementarla. Estos cambios en los sistemas productivos deben ir acompañados de cambios en las organizaciones que aporten flexibilidad y resiliencia. Solo así se lograrán significativas mejoras eficacia y de eficiencia, el único camino que nos permitirá alcanzar una competitividad duradera, a largo plazo. 

Adaptarse o morir. Estrategias competitivas

¿Cómo abordar el problema? Desde una perspectiva de carácter más global, el problema puede estudiarse desde esquemas clásicos del análisis estratégicos, por ejemplo: las fuerzas competitivas de Porter (rivalidad entre los competidores; amenaza de potenciales competidores entrantes, capacidad de negociación con proveedores y clientes; amenaza de productos o servicios sustitutivos) planteándonos una estrategia a largo plazo. 

Según Porter, la estructura de un sector manifestada en la fortaleza de las cinco fuerzas competitivas determina el potencial de beneficios a largo plazo del mismo. Al plantearse una estrategia, y considerando las cinco fuerzas, se ha de tender a considerar más la estructura general, y no de gravitar hacia un único elemento. Es esencial analizar las condiciones del sector desde una perspectiva a largo plazo, disminuyendo la importancia de factores temporales y circunstanciales; el potencial de un sector se ve reflejado en la rentabilidad a lo largo de un ciclo, no de un año.

Una estrategia que vaya más allá de un análisis de los competidores existentes en un momento dado nos permitirá detectar un horizonte de amenazas más amplio, lo cual, en unos momentos de innovación acelerada y en aceleración, resulta crítico. Una estrategia que entiende los fundamentos estructurales de cada fuerza competitiva estará siempre mejor preparada para analizar esas amenazas. Vivimos en un mundo donde la competencia es cada vez más abierta y donde los cambios son incesantes. Por ello, es más importante que nunca pensar de una forma estructurada sobre la competencia.

Porter además nos apunta cinco alternativas estratégicas que están presentes en cualquier industria global: liderazgo mundial de costes, diferenciación global, segmentación mundial, capacidad de respuesta nacional y los mercados protegidos.

La concepción y el desarrollo de una estrategia tan singular como la del sector naval debe basarse en un conocimiento profundo del marco estructural, que si bien nos señala límites, también nos aporta nuevas posibilidades. Los conocimientos de este tipo son especialmente útiles para las personas que están al frente de una empresa (sector) y desean desarrollar sus fortalezas de forma duradera, pues “solo una ventaja competitiva sostenible permite a una organización responder adecuadamente a las demandas de las personas que han invertido en ella su capital y/o su vida laboral y profesional”. (“Desmarcándonos de los competidores”, Eduardo Ballarín).

En todo caso, pienso que el futuro de la construcción naval necesita de un entorno empresarial diversificado e innovador y que, cada vez más internacionalizado, sea capaz de generar empleo estable y riqueza social, dependiendo cada vez menos de ayudas públicas. Como se ha reiterado, las primas, las subvenciones u otros sistemas de ayudas resultan discriminatorios entre empresas, no incentivan la meritocracia entre trabajadores, y al final generan sistemas enfermos siempre inmersos en costosos procesos de reconversión incompatibles con una economía sostenible a largo plazo.

En definitiva, las líneas de acción genéricas anteriormente apuntadas deben materializarse en planes de actuación concretos y realistas que permitan sumar potencialidades y compartir riesgos. La aplicación de esas acciones no resultará ser un esfuerzo vano, por cuanto que esta rama de actividad en España cuenta con importantes recursos y capacidades procedentes de su larga tradición naval y dado que, recordando las líneas con las que empezábamos este artículo, se trata de una actividad industrial con un alto y positivo impacto directo en donde se implanta. De la misma forma, su desaparición continuaría generando un efecto dominó no solo de forma directa, sino también indirectamente, en las industrias relacionadas, dejando un reguero de paro y pérdida de tejido industrial. 

Con la vista en el futuro

Un reciente estudio del año pasado (Newbuilding Requirements 2014-2035 | SEA Market Forecast WG) reflejaba que los buques del futuro tendrán nuevos requisitos que se adapten a la nueva Economía del Mar. La previsión en el incremento de las necesidades de transporte y las cada vez más importantes consideraciones medioambientales influirán decisivamente en la reposición de las flotas actuales, afectando positivamente a la demanda. 

En 20 años, el desarrollo de las economías emergentes y la estabilización de los países de la OCDE, unido al aumento del consumo energético y al crecimiento de la población, nos van a conducir a un incremento del comercio, tanto de materias primas como de productos manufacturados. Este incremento de la demanda será cubierto en gran parte por el transporte marítimo. 

A pesar de ese previsible aumento de la demanda, no puede esperarse una bonanza como la de la primera década del nuevo milenio. El sector tendrá que valorar la sobrecapacidad global existente, tanto en la propia construcción naval como en la capacidad de transporte marítimo, y ello implicará cambios estructurales.

Por ello, es necesario afrontar el análisis estratégico del sector naval con audacia e innovación, pero sin perder de vista los nuevos condicionamientos regulatorios y medioambientales, y cada día más, influirán la forma de transportar cosas por el mar. Estos cambios generarán una segmentación del tipo de barcos y de tecnologías utilizadas para sectores específicos, como el de offshore, y la energía eólica, que supondrán nuevas oportunidades y posibilidades de posicionamiento para la industria naval.

Artículo publicado en Executive Excellence nº126 enero 2016