Desarrollando proyectos con impacto social

Debido a las carencias de inversión, todo apunta a que sin el apoyo del sector privado los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible que plantea la ONU no se podrán alcanzar en 2030. Para averiguar de qué forma se puede promover una colaboración público-privada que contribuya a su logro, el Web Summit –considerado como la conferencia tecnológica más grande del planeta– acogió la charla entre dos expertos mundiales en esta área: Sarah Alexander, directora ejecutiva senior de Global Innovation Fund, y Ricardo Vargas, director ejecutivo de Brightline Initiative.

Celebrado en Lisboa a principios de noviembre, el Web Summit reunió a miles de asistentes de más de 170 países para escuchar las opiniones de CEOs de las principales compañías tecnológicas y start-ups de todo el mundo, jefes de Estado, reguladores… acerca del futuro de las organizaciones en un momento único, de gran disrupción y crecimiento exponencial.

EXECUTIVE EXCELLENCE: Los Objetivos de Desarrollo Sostenible son tremendamente ambiciosos. Solo quedan 12 años y parece evidente que sin los recursos del sector privado serán inalcanzables. Sarah, en Global Innovation Fund se plantean las inversiones desde una posición similar al capital riesgo, pero con el objetivo de conseguir un desarrollo sostenible. ¿Cómo abordan sus proyectos de inversión público-privada?

SARAH ALEXANDER: Permítame antes contextualizar brevemente. Cuando se construye con fondos procedentes de países desarrollados con el objetivo de realizar inversiones en las áreas más pobres del planeta, estas inversiones deben basarse en ideas innovadoras que puedan cambiar la forma de hacer negocios y promover el desarrollo económico. Una estrategia similar al venture capital, focalizada en modelos basados en evidencias.

En Global Innovation Fund utilizamos fondos de países desarrollados, como Inglaterra, Estados Unidos, Suecia, Australia o Canadá, para cubrir carencias existentes en países subdesarrollados. Uno de los objetivos constituyentes de la institución fue el de identificar las soluciones más prometedoras que nos permitiesen alcanzar a los pobres. Buscamos formas creativas para invertir y, cuando tienen éxito, esperamos que atraigan otros tipos de capital privado, para poder utilizar recursos en otros entornos.

E.E.: ¿Cómo identifican y seleccionan esas carencias en los mercados?

S.A.: Internamente contamos con equipos híbridos, en parte compuestos por especialistas en desarrollo económico con décadas de experiencia, que proceden del Banco Mundial de Desarrollo de sus propios países, combinados con especialistas en fondos de inversión. Unos nos ayudan a identificar los retos y otros a descubrir las oportunidades, las cuales contrastamos con los primeros para saber lo que se ha realizado en el pasado y evitar equivocaciones.

Entre todos se plantean las evidencias necesarias para continuar los procesos de inversión, así como la escalabilidad de esas innovaciones, un factor muy importante.

El fondo cuenta con una ventanilla abierta al público donde se puede solicitar capital, aunque nosotros buscamos intensamente las oportunidades. Dado que quienes lo financian son los gobiernos, tenemos buenas relaciones con ellos.

Ante el continuo bombardeo de propuestas para invertir, nuestro principal problema reside en seleccionar las mejores. Por eso, nosotros no nos focalizamos en un sector en particular, invertimos en todos, pero siempre teniendo en cuenta  que buscamos soluciones con potencial para cambiar la forma en la que se produce el desarrollo económico.

En primer lugar, nos centramos en facilitar a los pobres un mejor acceso al gobierno. El gobierno es un elemento “pobre” en esta ecuación. Si podemos ayudar a un gobierno a llevar agua potable a las personas que viven en poblados -como es el caso en India y en Bangladesh- innovando en la entrega y eliminando riesgos, lo hacemos basándonos en las evidencias que hemos recabado durante la realización de otros proyectos. Buscamos formas más eficientes y exitosas y que, además, puedan ser escalables.

Otro aspecto fundamental es la forma de realizar la entrega. Cómo conseguir que los bienes lleguen a los pobres, lo que denominamos el last mile delivery, y que consiste en suministrarles productos que se pueden permitir, como cocinas solares, y también soluciones y productos a través de terceros, como servicios financieros a través de teléfonos móviles para que puedan acceder al dinero.

E.E.: Ricardo, como especialista en gestión de proyectos en las Naciones Unidas y responsable de la realización de todo tipo de iniciativas –desde campos de refugiados a la retirada de armas químicas en Siria–, cuando se identifica una necesidad, ¿cómo se asegura uno de que esta es atendida?

RICARDO VARGAS: Mi campo de operaciones está en la parte opuesta a la de Sarah. La financiación es algo crítico cuando se intenta implementar estrategias, pero hay una tremenda cantidad de imprevistos que ocurren sobre el terreno y que deben ser tomados en consideración y atendidos, si se quiere conseguir resultados y despertar el interés del sector privado sobre ese tipo de esfuerzos.

Precisamente Brightline, que no es una empresa sino una iniciativa sin ánimo de lucro, intenta atraer la atención sobre la distancia que existe entre el planteamiento de una estrategia o un proyecto y el proceso de realización del mismo.

Cuando alguien utiliza fondos e ideas para transformarlas en realidad, lo primero de lo que se da cuenta es de que hace falta algo más que dinero. Si por ejemplo pensamos en los países subsaharianos, la primera pregunta que me viene a la mente es: ¿cómo involucramos a los gobiernos locales y a las personas influyentes de la zona, ya que ellos son esenciales para la implementación?

El segundo aspecto que hay que considerar es el de la volatilidad. Estos entornos son muy cambiantes, tanto que todo puede variar de forma dramática en poco tiempo. Estoy seguro de que a Sarah le habrá ocurrido el aprobar una ayuda financiera para un país y que repentinamente se inicie un conflicto, alterando las prioridades de la comunidad internacional. Ante este tipo de circunstancias, recomendaría la lectura de los principios de Brightline, dentro de los cuales destacaría el que señala que es necesario entender que la ejecución es tan importante o más que el diseño.

Es fácil escribir la estrategia desde la distancia, pero llevarla a cabo en un país subsahariano resulta muy complejo. Un ejemplo claro sería la construcción de una clínica de maternidad. Esta no servirá de nada hasta que en ella nazcan niños. Todo lo que se hace entre medias, previamente al nacimiento de los bebés, resulta irrelevante, porque los beneficios nunca se alcanzarán hasta que estos nazcan. Tenemos que darnos cuenta de la increíble cantidad de recursos y dinero que se destruyen en el trayecto, y es esto específicamente lo que trata de evitar Brightline.

E.E.: Entiendo entonces que estas colaboraciones público-privadas no tienen ningún valor hasta que no producen resultados. ¿Cuáles son los obstáculos más importantes que encuentran los proyectos?

R.V.: Destacaría, en primer lugar, la necesidad de que el liderazgo, quienes están en el vértice, se comprometan e involucren en la ejecución, no sólo con el plan o la estrategia.

Ser responsables es un aspecto esencial. Si los líderes no se responsabilizan de los resultados, frecuentemente no se consiguen. Es como cuando alguien vota por un cargo político o gubernamental. Uno vota un plan, una estrategia, porque considera que la persona que lo promueve no sólo es alguien capaz, sino que llevará adelante sus promesas. ¿Qué es lo que suele ocurrir? Una vez elegida, no existe un procedimiento que haga responsable a esa persona de sus promesas, y quienes le votaron se sienten desamparados si no las cumple, pues no pueden retirarle su confianza.

La ausencia de “responsabilización” con los objetivos finales, los cuales tardan tiempo en alcanzarse, es uno de los factores más nocivos a la hora de obtener resultados. Dentro de 12 años, ¿quién será responsable de los Objetivos de las Naciones Unidas?, ¿quién estará allí para que le reclamemos?

E.E.: Sarah, ¿cómo podemos asegurarnos de que en los procesos público-privados exista esa “responsabilización” democrática? En el centro de las críticas de su modelo se encuentra la erosión de la transparencia, que con la falta de personas responsables, son las dos preocupaciones que nacen al incorporarse el sector privado a los modelos PPP (public-private-partnership).

S.A.: La implementación y la “responsabilización” son aspectos críticos. Una PPP mezcla capital público y privado, y adopta una forma similar al venture capital a la hora de enfrentarse a las inversiones.

Nosotros nunca vamos a realizar una inversión si esta no es liderada por un contratista local, y como consecuencia una gran parte de nuestra due diligence se centra en analizar al contratista, conocer sus capacidades, saber si tiene los equipos adecuados o las relaciones necesarias, tanto con el gobierno como con el entorno.

El proceso de análisis de las personas con las que trabajamos supone para nosotros una gran responsabilidad, dado que manejamos dinero público y gozamos de la confianza de la administración. La evaluación que realizamos es tan profunda que en algunos casos puede frustrar a los socios potenciales, pero finalmente se muestran muy agradecidos, porque les preparamos y capacitamos para trabajar con capitales privados.

Por otro lado, cuando nuestros socios deciden realizar una inversión, nosotros tenemos que adoptar una actitud proactiva. Debemos acudir a su Consejo de Administración, aunque sea sólo como observadores, para asegurarnos de que su compromiso es real.

E.E.: Una vez identificados los potenciales socios privados, ¿cómo se les incentiva para que formen parte de las PPP?

S.A.: Tenemos un proyecto en el norte de Nigeria que está llevando a cabo una empresa dedicada a servicios agrícolas. Trabajan con las cooperativas locales a través de un modelo holístico que coopera con los agricultores desde el principio hasta el final de su proceso de producción.

Los proyectos agrícolas necesitan una fuerte inversión y los agricultores se ven obligados a solicitar créditos para llevarlos a cabo, pero el principal problema que encuentran es que nadie les presta el dinero en la moneda local (Nairas) y sólo conseguían créditos en dólares. Los Bancos de Desarrollo o las DFIs (Development Finance Institutions) tienen una gran aversión al riesgo y no suelen querer invertir en moneda local. Se trata de un importante problema que hace fracasar muchos proyectos. Así, decidimos dar a los agricultores un préstamo en Nairas, consiguiendo que los DFIs entrasen en una posición subordinada una vez que habíamos eliminado el riesgo de la operación. Nuestro rol en estos casos es el de de elegir con cuidado las inversiones que merecen la pena y facilitar las operaciones eliminando obstáculos.

E.E.: Ricardo, ¿hasta qué punto es importante la eliminación de riesgos a la hora de materializar una estrategia?

R.V.: Cuando hablamos de proyectos o asociaciones público-privadas, es crítico que ambas entidades se conozcan en profundidad, que entiendan las obligaciones y responsabilidades que debe asumir cada una de las partes. Los gobiernos desempeñan un papel fundamental en la reducción de los riesgos financieros y pueden facilitar mucho las gestiones asociadas a estos proyectos.

La administración ha de comprender el rol del sector privado y su concepción del dinero. Es habitual que los gobiernos consideren poco ético obtener beneficios de este tipo de proyectos, y en muchos casos evitan involucrarse en ellos si existe la posibilidad de obtener rentabilidad. Las entidades privadas, por su parte, consideran que los gobiernos son lentos y que trabajar con ellos requiere demasiados trámites burocráticos.

La mejor forma de obtener buenos resultados es a través de la colaboración público-privada, porque el sector público por sí solo no cuenta con los recursos necesarios. Necesita el apoyo del privado para sacar adelante este tipo de proyectos, y el único camino es construir una relación de confianza donde el gobierno ejerza su papel como soporte institucional a la iniciativa. Es muy frecuente que empresarios privados con ganas de trabajar no puedan acceder a los gobiernos, y esto hace que se sientan inseguros y poco respaldados a la hora de poner en práctica proyectos de este tipo. También puede suceder que los gobiernos cambien de posicionamiento, pero el apoyo institucional reduce muchísimo el riesgo. Más allá de los gobiernos, este soporte también lo pueden aportar grandes entidades internacionales, como Naciones Unidas.

S.A.: Bajo mi punto de vista, existen otros caminos para que las entidades privadas desarrollen este tipo de labores en entornos necesitados. Algunas compañías apuestan por diseñar iniciativas propias para las que necesitan un importante sistema de formación, pero deben tener mucho cuidado para no verse involucradas en problemas de corrupción. Otras empresas prefieren colaborar con organizaciones que ya se encuentran trabajando en el terreno y plantear un modelo de asociación.

Por ejemplo, Unilever acaba de anunciar que se asocia con el Global Innovation Fund. Trabajar con socios del Reino Unido conllevaba un riesgo muy alto, pero colaborar con nosotros les ha permitido encontrar otros donantes que igualan la suma que ellos invierten. Global Innovation Fund se encarga de desplegar el capital a través de evidencias e impacto, y va dosificando los fondos en pequeñas cantidades hasta que el proyecto alcanza el éxito. Todos estos proyectos tienen un importante potencial, y los inversores pueden continuar contribuyendo hasta hacerse con la totalidad de los proyectos. Somos un socio que despliega su capital, y las empresas confían en nosotros porque trabajamos con prudencia y, sobre todo, porque aprovechamos el apoyo gubernamental que tenemos.

E.E.: A lo largo de la entrevista han detallado diferentes modelos y formas para conseguir partnerships. ¿Existen modelos específicos de inversión para los proyectos relacionados con la igualdad de género?

R.V.: Esta pregunta también se puede aplicar al caso de los campos de refugiados. Las organizaciones no pueden intentar resolver todos los problemas que existen en un determinado país, porque entonces se acaba por no resolver nada. Por eso, lo más importante es mantener el foco.

Cuando llegamos a un país subsahariano o de Oriente Medio, lo primero que nos preguntamos es: ¿qué hay que hacer? Y la respuesta es automática: todo. Se necesita educación, salud, infraestructuras… pero hay que empezar por algún punto.

Intentar resolver un billón de problemas es la receta perfecta para acabar con las manos vacías. El primer paso para resolver problemas críticos en personas que lo necesitan es analizar en qué ámbitos es posible realizar una contribución tangible y eficiente. Si urge proporcionar agua y sanidad, debemos centrarnos en eso. Si es igualdad de género, nos dedicaremos principalmente a ello, en vez de intentar hacer muchas cosas. Sólo así se puede avanzar en la agenda.

E.E.: Analizando los objetivos y el timing propuesto, ¿cree que es posible alcanzar los Objetivos de Desarrollo Sostenible que plantea la ONU?

R.V.: Si el sector público y el privado unen sus recursos y fuerzas con la clara intención de cambiar las cosas, se pueden realizar progresos masivos. El principal problema es que 12 años pasan muy rápido, y durante este tiempo habrá que enfrentar numerosos obstáculos y retos.

E.E.: ¿Qué recomendarían a las personas que trabajan en estos sectores para ayudarles a transformarse de una forma positiva?

R.V.: El sector privado tiene que revaluar la tolerancia al riesgo si realmente quiere tener impacto. No se puede llegar a estos entornos pensando como un europeo o un norteamericano.

Por otro lado, es necesario que los gobiernos entiendan que el sector privado cuenta con una fuerza laboral y financiera masiva que puede ayudar a cambiar las cosas. Existe una nueva generación realmente comprometida con la realización de cambios positivos. Esta pasión es algo que tenemos que aprovechar. Los jóvenes tienen una tremenda motivación, buscan innovar, desarrollar tecnología que permita mejorar la vida de las personas, que genere un verdadero impacto social, y esta tecnología es cada vez más accesible. En continentes como África, donde los retos están a la vuelta de la esquina, un alto porcentaje de la población tiene un teléfono móvil conectado, con todas las ventajas que eso conlleva. La forma de hacer negocios está cambiando y también se está transformando la manera de acceder a los servicios… Todo esto conllevará un cambio radical en en futuro. La colaboración público-privada es el motor que va empujar la salida de la pobreza en un alto porcentaje de la población.

S.A.: La mayoría de los proyectos que tenemos en marcha están basados en tecnología. La mejor forma de impactar en las personas es a través de la tecnología, independientemente de quién la promueva –empresas o gobiernos-. Cada vez hay más tecnología de probada utilidad que puede ser usada para resolver problemas locales. 

Entrevista con Sarah Alexander, directora ejecutiva senior de Global Innovation Fund y presidenta de su Comité de Inversiones, y Ricardo Viana Vargas, director ejecutivo de Brightline Initiative. 

Texto publicado en Executive Excellence nº153 noviembre 2018.