Thinkers50 / ¿Qué podemos aprender de las políticas y gobiernos líderes en el mundo?

A nivel empresarial es normal aplicar ideas y modelos que se han inventado en otras organizaciones en algún lugar del mundo. Los grandes gurús del management, empezando por Peter Drucker, han influido considerablemente en esta globalización de los conceptos de gestión empresarial. Sin embargo, siempre me ha sorprendido lo poco que nuestros gobiernos se fijan en las políticas económicas e ideas de regeneración que se implantan con éxito en otros países. Me parece algo fundamental, sobre todo en estos momentos de tanta incertidumbre y falta de proyectos ilusionantes.

En el año pasado tuve la oportunidad de visitar Dubái, Doha y Riad. A través de la escuela de negocios Duke Corporate Education, estuve impartiendo unos cursos de formación a altos ejecutivos de Qatar Petroleum y de la Oficina de Primer Ministro de los Emiratos Árabes Unidos sobre conceptos de implantación estratégica. También tuve la ocasión de participar como ponente en una conferencia de estrategia junto con eminencias del nivel de Bob Kaplan, profesor de Harvard, y Rita McGrath, de Columbia. 

Tenía curiosidad por saber cómo este joven emirato, que hace 40 años era un asentamiento de pescadores, había sido capaz de aumentar su PIB de manera tan dramática en los últimos años. Después de conocer la ciudad, de hablar con ejecutivos de la comunidad local e intercambiar opiniones con algunos de los expatriados, me di cuenta de que sus logros no solo estaban relacionados con el descubrimiento de petróleo en el Golfo a finales de 1960, sino también se debían a principios básicos de liderazgo aplicados con sencillez y sentido común por sus líderes políticos. Algo que, a menudo, es obviado por los nuestros. En mi viaje a Dubái, descubrí que su éxito no solo estaba relacionado con el descubrimiento de petróleo en el Golfo, sino también con principios básicos de liderazgo aplicados con sencillez y sentido común por sus líderes políticosEn este viaje identifiqué cuatro lecciones de liderazgo que se podrían aplicar perfectamente en nuestro país: 

1. Ajustar una visión clara con objetivos definidos 

El primer ministro del país, el jeque Mohammed bin Rashid al Maktoum, establece una visión clara para la región: “Nuestra visión es la de convertir a nuestra región en un líder de la economía global, mejorando el bienestar de nuestra gente y creando un ambiente que atraiga a individuos con talento y a empresas internacionales”. 

En este proceso estratégico, el equipo de gobierno también establece unas metas bastante exigentes con el objetivo de inspirar a los habitantes de la región: “Si nuestro desempeño durante los últimos años fue del 100%, necesitamos un 200% durante los próximos siete años. Nuestro objetivo es aumentar el PIB per cápita en un 65% en siete años”. Esto representa una tasa de crecimiento anual de aproximadamente el 7%, una ambición elevada para cualquier país. A pesar de la complejidad del reto, la visión y el objetivo están reflejados en carteles expuestos en muchas partes de Dubái; las personas con las que hablé no solo se lo sabían de memoria, sino que estaban convencidas de que podían lograrlo. 

Es asimismo interesante resaltar cómo este modelo de visión, establecido de forma jerárquica (top-down), se reproduce a través de las diferentes entidades del gobierno. Cada sector importante de la economía elabora su propia visión y selecciona uno o dos objetivos que estén perfectamente alineados con la visión global establecida por el primer ministro. Por ejemplo, la visión y objetivos para el sector turístico son los siguientes: “Nuestra meta es la de conseguir 20 millones de turistas y un AED 300bn en ingresos turísticos anuales para el 2020. Alcanzaremos esto enfocándonos en desarrollar estas tres áreas: el turismo familiar, los eventos globales y las atracciones, y el estatus de Dubái como destino de negocios”. Imposible ser más claro y específico.

2. Un plan estratégico para la región supervisado y renovado

Esta visión se concreta en un plan estratégico para la región. Este plan detalla los pasos a seguir para alcanzar esa visión y objetivos comunes para el 2020. Aparte de señalar las áreas de crecimiento y los proyectos de desarrollo tecnológico, el plan se centra en hacer de Dubái un lugar más atractivo, tanto para vivir como para hacer negocios. La mejora de la infraestructura, de la sanidad pública, de la seguridad ciudadana, de la educación y la excelencia judicial son los factores que más beneficiarán a los empresarios. El plan también aborda las preocupaciones que podrían obstaculizar el crecimiento futuro del tejido empresarial, tales como la creciente demanda de energía y agua.Una de las características más importantes del plan estratégico de la región es la sencillez con la que aborda temas complejos como la visión, el liderazgo, la gestión estatal, la mejora de las aptitudes y la experiencia en recursos humanos

Una de las características más importantes del plan estratégico es la sencillez con la que aborda temas complejos como la visión, el liderazgo, la gestión estatal, la mejora de las aptitudes y la experiencia en recursos humanos, que desempeñan un papel primordial en el impulso constante del desarrollo en la región. 

El plan estratégico dura aproximadamente siete años. El plan actual va hasta el 2020 y es revisado cada año, por si hay que ajustarlo a cambios en el mercado. Cuando un plan estratégico termina, se analizan los resultados, se celebran los logros, y se estudian los fracasos, si los hubiera, para evitarlos en el futuro. Una vez revisado, se elabora uno nuevo más ambicioso.

3. Comunicar extensivamente la visión, haciendo a todos parte del plan (y el éxito)

Cualquiera que se pasee por Dubái puede ver leer la visión y los objetivos. El gobierno pone anuncios por toda la ciudad. Como cualquier empresa, el gobierno se encarga de comunicar extensivamente la visión y el plan estratégico. Saben que gran parte del éxito de implementar estrategias se basa en la comunicación. Cada vez que un gran proyecto se concluye con éxito, este se utiliza para resaltar el progreso del plan estratégico, constantemente motivando a la población. Por ejemplo, el Burj Khalifa, el edificio más alto del mundo, da la bienvenida al visitante con una declaración inspiradora: “El Burj Khalifa es un ejemplo sin precedentes de cooperación internacional, símbolo del progreso; un emblema del nuevo, dinámico y próspero Oriente Medio. También es prueba tangible del creciente papel de Dubái en un mundo cambiante. En menos de 30 años, esta ciudad se ha transformado de un centro regional a otro global. Este éxito no se basó en reservas de petróleo, sino en reservas de talento humano, ingenio e iniciativa. Burj Khalifa encarna esa visión”.La comunidad empresarial es vista como el socio perfecto para ayudar al gobierno a implementar el plan estratégico

Este enfoque para gobernar una región es inspirador para la comunidad empresarial, que es vista como el socio perfecto para ayudar al gobierno a implementar el plan estratégico y conseguir esas metas que al principio pueden parecer imposibles. El sistema crea una cultura muy positiva que enfatiza la excelencia; una cultura donde todo es posible, donde todos los ciudadanos saben que pueden tener su papel. La misión de la Administración Pública está enfocada hacia la sencillez, siendo su objetivo primordial el fomento del desarrollo, ayudando a la ciudadanía y no poniendo trabas ni obstáculos burocráticos. El sistema crea una cultura muy positiva que enfatiza la excelencia; una cultura donde todo es posible y los ciudadanos saben que pueden tener su papel

4. Inversión masiva en educación de todos los estamentos

Gran parte del éxito de la región se debe al papel primordial que juegan los recursos humanos y a la fuerte inversión en educación en todos los estamentos. La mayoría de los líderes que participaron en mis cursos habían estudiado fuera. Muchos de ellos tenían un MBA de alguna escuela de negocio prestigiosa (varios del Instituto de Empresa y de ESADE). Todos hablaban un perfecto inglés y estaban al día de las últimas tendencias en el liderazgo. 

Una parte importante del presupuesto anual de cada sector se dedica a la formación, y suele ser lo primero que se fija. Los funcionarios reciben cursos de las mejores universidades del mundo, estimulándoseles a que continúen aprendiendo y desarrollándose. Que la región cuente con la mayoría de sus profesionales certificados en el Balance Score Card (de los profesores Kaplan y Norton, de Harvard), herramienta por excelencia para la implementación de estrategias, es una buena prueba de ello. Una parte importante del presupuesto anual de cada sector se dedica a la formación. Los funcionarios reciben cursos de las mejores universidades del mundo

Esta cultura de aprendizaje continuo se fomenta desde lo más alto. Los gobernadores son los primeros en formarse y participar en los cursos, incluso dedicando a ello varias semanas al año. Esta implicación es fundamental para que el sistema funcione. Ha llegado el momento de que los líderes españoles busquen fuera de España métodos de gestión de éxito y los apliquen para regenerar la manera de gobernar nuestro entorno, estimulando el crecimiento económico y volviendo a ilusionar a los ciudadanos

Tradicionalmente, los líderes de esta región han acudido a países occidentales para aprender de las mejores prácticas de gestión. Creo que ha llegado el momento de que los líderes españoles busquen fuera de España métodos de gestión de éxito y los apliquen para regenerar la manera de gobernar nuestro entorno, estimulando el crecimiento económico y volviendo a ilusionar a los ciudadanos. El de Dubái, que propongo, es uno de ellos pero hay muchos más: Chile, Singapur, Australia, etc.

Antonio Nieto-Rodríguez, líder mundial en la gestión de proyectos y la implementación de estrategias. Nominado pensador del mes por el “Thinkers50.com”. Director de la Oficina de Gestión de Programas de GlaxoSmithKline Vaccines y ex presidente mundial del Project Management Institute. Ponente internacional y profesor en varias escuelas de negocios.

Artículo publicado en Executive Excellence nº138, abril de 2017.