El juego de la culpabilidad

Aunque pocas carreras, con la posible excepción de la de guía de safaris, permiten más momentos intensos que los vividos por los altos ejecutivos, estas emociones conllevan grandes costes como la presión en la búsqueda del rendimiento por parte del Consejo de Administración, los accionistas y los clientes, sin olvidarnos de las autoimpuestas exigencias en la búsqueda de la excelencia.

Hay que tener los hombros anchos para sentarse en un sillón en el que terminan las responsabilidades. Por ello, aconsejo a los grandes ejecutivos –hombres que casi siempre sufren de esa excesiva presión por rendimiento– que se comporten de una manera poco masculina y que, en el momento en el cual se equivoquen, sean capaces de pedir “perdón”.

En el libro que escribí, Reclaiming the fire, basado en la comprensión y prevención del “burn-out” inducido por el éxito, dedico todo un capítulo a explicar por qué las mujeres están mejor equipadas para gestionar la presión del despacho ejecutivo, y de qué manera lo hacen. Si quisiéramos reducir esta explicación a una sola palabra, esta sería vulnerabilidad. Por miles de razones (algunas de ellas relacionadas con la capacidad de dar atención que las madres tienen), las mujeres –sin perder la percepción que de ellas se tiene– son capaces de mostrar sus debilidades cuando están “heridas”. Las mujeres están mejor equipadas para gestionar la presión del despacho ejecutivo

Los hombres ejecutivos, por el contrario, siguen adhiriéndose a la concepción de ser “duros” cuando gestionan la presión del trabajo. No me refiero a ser sexistas, sino que hablo de esa tendencia de recurrir al trasnochado y psicótico machismo cuando se equivocan. Mi experiencia me ha hecho llegar a la conclusión de que los hombres ejecutivos tienden a creer que manifestar dureza “bajo el fuego”, junto con señales de fortaleza “gonadal”, en una reacción de nunca rendirse, son las mejores armas para superar las críticas; en lugar de plantearse ponerse delante del juicio misericordioso del público. El objetivo de este artículo es transmitir que, si uno se ha equivocado, entonar de forma inmediata el mea culpa es la mejor opción que tiene a su disposición para corregir la situación y salvar su trabajo.

Si uno se ha equivocado, entonar de forma inmediata el mea culpa es la mejor opción para corregir la situación y salvar su trabajo

Siendo Roberto Goizueta consejero delegado de Coca-Cola, lanzó una iniciativa que casi acabó con su carrera estelar: cambió la fórmula del líder del sector, Coca-Cola, reemplazándola por New Coke. La reacción fue rápida y uniforme. La única variable en la reacción fue el nivel de desprecio que le dirigieron: de extremo a irrepetible.

La mayoría de las personas en la posición de Goizueta habría luchado en contra de esta reacción duplicando sus esfuerzos a favor del nuevo producto, incrementando los presupuestos de marketing y apuntalando su compromiso en esta nueva receta. Sin embargo, Goizueta, ejecutivo brillante, no reaccionó así. En vez de actuar como podía presuponerse (como un macho latino), Goizueta pidió disculpas por cómo había actuado, dando la vuelta a su plan y volviendo a la fórmula original que denominó Classic Coke. No retiró del mercado la New Coke, pero la dejó morir sin ningún gesto por intentar salvarla. Los meses siguientes a este fiasco, demostraron su genialidad, pues el mercado de Coke no solo se recuperó, sino que creció más allá del existente cuando se creó New Coke.

Las cinco ventajas de admitir debilidades

Si los niños creen en los superhéroes, los hombres y las mujeres adultas son conscientes de que estos tienen los pies de barro; pero, por alguna razón, solo un puñado de líderes tienen esto en mente cuando intentan salir de una situación problemática. Frecuentemente retornan a modos de actuación infantiles, orientados a convencer, tanto a sí mismos como otros, de que siguen siendo capaces de hacerlo todo. Aquellos que evidencian vulnerabilidad se benefician de varias verdades psicológicas:

Aquellos que evidencian vulnerabilidad se benefician de varias verdades psicológicas

1-. A las personas les molesta el insulto a la inteligencia. Hay un viejo adagio sobre la resistencia en el tiempo, y dice así: “Si me engañas una vez, avergüénzate. Si me engañas dos veces, quien debe avergonzarse soy yo”. Las personas pueden aceptar que se les engañe, pero no que se les trate como idiotas. El apoyo público se consigue mostrando respeto; por eso, intentar importar la New Coke solo habría conseguido añadir más insultos y echar sal a la herida. Además, y como ejecutivo, consigues respeto de las personas a quienes necesitas para que el negocio siga progresando, cuando adoptas una actitud humilde, solicitando implícitamente: “Podemos restringir las implicaciones de este desastre y seguir avanzando”.

Solo cuando adoptas una actitud humilde, consigues el respeto de aquellos que necesitas para que el negocio siga progresando

2-. Las personas ofrecen sacrificios a deidades, pero se van a cenar con líderes efectivos. De entre todos los estilos de “management by walking around” que conozco, el más efectivo es aquel que ocurría en las oficinas de Southwest Airlines, donde el consejero delegado, Herb Kelleher, patentó una nueva forma de ganarse la alianza de los empleados y mejorar la moral: practicaba el interrelacionarse con ellos, y no que estos tuvieran que intentar dirigirse a él como un ente distante. Es imposible hacer algo así, si no demuestras tu humanidad a los empleados; y qué mejor manera de poner en práctica este principio que aceptando que errar es humano.

3-. Decir que uno está hecho a prueba de balas denota arrogancia. Cuando Lou Gerstner Jr. dejó la empresa Nabisco para irse a IBM como consejero delegado e intentar salvarla, uno de sus primeros comentarios a los altos ejecutivos fue decirles que era más tecnófobo que tecnófilo. Sin embargo, añadió a continuación que sabía cómo gestionar una empresa, diciendo: “Yo no puedo hacerlo todo y necesito de vuestra ayuda”. De esta manera, consiguió el suficiente apoyo –que necesitaba desesperadamente– para poder comenzar a darle la vuelta a una compañía que estaba en la UCI cuando él llegó.

4-. El juego de echar las culpas a otros está condenado al fracaso. Si hacemos una encuesta para averiguar el momento de máxima popularidad del presidente John F. Kennedy, a muchos les parecería que fue el período inmediatamente posterior a su asesinato, aunque esto no es cierto. Su momento álgido fue tras el fiasco de la Bahía de Cochinos. ¿Por qué? Sencillamente porque Kennedy demostró una gran fortaleza de carácter al no culpabilizar a nadie –estrategas o asesores– del fracaso que representó este intento de invasión. Legítimamente podría haberlo hecho, pero decidió apechugar él solo con la culpa. Aquellas personas que siempre externalizan la culpa, se delatan como débiles –del mismo modo que los malos carpinteros culpan a sus herramientas– y no merecen el respeto de los demás. El líder que prevalece es aquel capaz de decir: “Fallé al tirar la falta, pero el partido continúa y hay que seguir atacando”.

Las personas que siempre externalizan la culpa no merecen el respeto de los demás

5-. Si asumes el 100×100 de la culpa por un acto erróneo, le quitas el viento a las velas de tus potenciales críticos. Este es el gran beneficio de confesar los errores. Es una sutil maniobra bien conocida por los expertos de la estrategia de la autopreservación: “Habiendo ya claramente descrito el peor escenario, asumo que me equivoqué”. ¿Qué más pueden decir los detractores? Poco más, pues ahondar en esta situación solo demuestra la capacidad de introspección y rectificación de quien está al mando.

En resumen, aun solo teniendo como objetivo neutralizar las potenciales críticas, eleva tu hombría y actúa como hacen las mujeres: sé vulnerable y no externalices la culpa por mucho que te cueste.

Steven Berglas, coach, consultor y ex profesor de Harvard Medical School.

Artículo publicado en Executive Excellence n96 oct12.