¿Por qué estás ahí?

Creo que, al escribir un artículo sobre el mundo de los negocios o la empresa, se ha de ser tan ambicioso en la calidad como cuando se escriba una novela o una conferencia inaugural.

Después de todo, intentamos -un día sí y otro también- cambiar el mundo a través de esos colectivos humanos  llamados empresas. Otra vez me estoy poniendo serio con el tema de la excelencia.

El axioma crítico es: Para liderar, con efectividad hacia la excelencia, has de conocerte. Tus valores esenciales se han de examinar. Has de entender cómo te ven los demás. Sospecho que mi retorno a la excelencia debe estar unido a un tema de “raíces”(ver la historia a continuación).Para liderar, con efectividad hacia la excelencia, has de conocerte

¡No olvides por qué estás aquí!

Recientemente, conocí a una joven abogada formada en Harvard, que trabajaba en un gran bufete. Constataba cómo su quehacer diario era un torbellino de actividades triviales. Esto, en parte, es una fase normal del periodo de aprendizaje pero no es menos cierto que, le hacía perder la perspectiva sobre por qué decidió  emprender el camino de la abogacía. 

He observado a otros profesionales decir lo mismo. El ex secretario de estado, George Schultz, comentaba cómo se llega al servicio público henchido de grandes ideales pero: “te veías tan inmerso en el juego del poder que olvidabas tus loables aspiraciones”. ¡Cuántas veces no me he encontrado yo mismo pensando sobre esto en esos ratos muertos, de espera, en los aeropuertos. Son muchos los altos ejecutivos que se ven involucrados en la espiral de las ventas e ingresos y olvidan que su destino es formar parte de objetivos de servicio que merezcan la pena.  Frente a estas situaciones tengo un ritual que me reconduce hacia el “buen camino”: me tomo un tiempo para releer “In search of Excellence” (Buscando la excelencia) o mi disertación en Stanford; entonces soy consciente de cuánto me he desviado de mis objetivos. Esta reflexión me ayuda a centrarme.

Sugerí, a la abogada, que se inventase una especie de ritual; lo mismo le sugiero al lector. Pregúntese el por qué de la profesión -o el puesto de trabajo- que eligió. ¿Estoy haciendo lo posible para seguir los principios que me llevaron a tomar esa decisión? ¿Ha terminado mi tiempo aquí? Es el ritual, más que la forma, lo importante.

Mi sugerencia: hágalo con frecuencia. Como mínimo cada 90 días, aunque lo óptimo es preguntárselo a diario.

Tómate muy en serio esos pequeños detalles que importan a tus clientes.

¿Haces lo imposible para ayudar/satisfacer a tus clientes? ¿Abres la oficina antes de la hora? ¿Son tus sobres del tamaño adecuado?

Las 25 mejores  posiciones en la lista de “Campeones en el servicio” de la revista BusinessWeek se toman muy en serio esos pequeños detalles. ¿Lo haces tú, o tu equipo? ¿Cómo lo sabes? ¿Qué haces al respecto? Los grandes objetivos (y creo en ellos) son absurdos, si no van acompañados de esos pequeños detalles,  ejecutados a la perfección.  Algunas claves sobre estos pequeños detalles: Buenas prácticas de contratación que enfaticen factores “soft”, formación amplia y amena, diversión, celebraciones, uso rutinario de la exclamación ¡bien hecho!, jefes que estén con todos y disponibles para todos…..

Supón que trabajo en ventas, en una unidad de 201 personas (exclusivamente vendedores)

Clave nº 1: Mis clientes internos son, a largo plazo, más importantes que mis clientes externos.

Objetivo: Quiero que mis 200 compañeros-en todas las áreas-trabajen para mí, comenzando por el Consejero delegado. 

El secreto de la Clave nº 1: Invertir tiempo. Hay que dejar de lado la idea de crear  compartimentos. El objetivo: conseguir que todos mis compañeros  reciban la satisfacción y las recompensas derivadas de la relación con mi-ahora su-  cliente. Serán ellos quienes intentarán superar mis esfuerzos para empatarlo. 

¿Estás invirtiendo como un loco en tus clientes internos?  ¿Trabajan- y les gusta- tus compañeros para ti? ¿Has evaluado el nivel de satisfacción de tus clientes internos?

Cuál es el grado de control.

Todo gira alrededor de la centralización y descentralización. El presidente Thomas Jefferson hablada de: “Nosotros, el pueblo”; el presidente Hamilton decía: “Centraliza. Ten un ejecutivo fuerte.” ¿Cuánta libertad das a tus empleados? ¿Están muy controlados? Todos aquellos que llegan a formar parte de los libros de historia son, por definición, altamente desobedientes. No “compran” y miran con desdén a sus “mejores”. Decimos a nuestros hijos: estaros quietos, seguir las reglas, comportaros….La responsabilidad del jefe es el arte, nunca la ciencia, de gestionar el equilibrio y la tensión entre centralización y descentralización. Lo vemos claramente en la imposición de los estándares para “best practices” (mejores prácticas). Adoro las “best practices” cuando son una fuente de aprendizaje; pero las detesto cuando sólo son una fuente de imitación. Sólo si gestionas a la organización con intensidad podrás evitar la tendencia axiomática hacia la centralización. ¿Cómo se puede luchar contra la centralización que lleva hacia el colapso corporativo? ¿Cómo evitamos la transformación de procesos razonables en cánceres burocráticos? ¿Has analizado este problema?

Creo en esto:

Lo llamamos ”ir a por todas”. Lo llamamos capitalismo. Lo llamamos democracia. LA DESCANTRALIZACIÓN IMPERA. La destrucción reina. Es el tiempo de de-construir. “Cambia las reglas antes que otro lo haga por ti”. Organiza para avanzar hacia el rendimiento y la satisfacción de los consumidores. Desorganiza para renovar e innovar. Declama: Perseguimos la preservación, pero al antiguo orden está condenado. Valoramos el rendimiento, pero el rendimiento es el refugio de los pobres en imaginación. Practicamos el cambio pero el cambio no es suficiente.Organiza para avanzar hacia el rendimiento y la satisfacción de los consumidores. Desorganiza para renovar e innovar

Imagina un mundo donde la idea de empresas perpetuas es considerada como una falacia. Un mundo donde la urgencia por fusionarse  está soterrada bajo la motivación hacia la autodestrucción (y la reinvención). Un mundo donde el tímido objetivo de la mejora (y la tendencia a enredar) da paso al compromiso para la destrucción. 

“Debemos destruir el tímido despacho esclavizador que llevamos dentro, donde la vida es celebrada (o desapreciada)”, como dice Scott Adams en DILBERT. Debemos destruir las barreras que nos constriñen a aceptar sólo esas  pequeñas ventajas dentro las amplias posibilidades ofertas por las nuevas tecnologías”.

El mito de la perpetuidad

Uno de los primeros conceptos que aprendemos en contabilidad es la idea artificial sobre la tendencia a la perpetuidad de las empresas. Esta noción me parece de una arrogancia insufrible.

Aquello que es cierto, para las carreras individuales, lo es también para las compañías. Nos dicen Warren Bennis y Patricia Ward Biederman que: “Un impacto tremendo a veces sobreviene en un breve lapso de tiempo”. Una caustica e incisiva observación: Los grandes grupos no duran mucho. El modelo de grandeza se resume de la siguiente manera: Ten un gran impacto y después sal rápidamente. Los líderes que se transforman, tienden a desgastar a sus seguidores.

América se re-imagina

No es el momento de construir castillos y fosos defensivos. En América todo gira alrededor de la destrucción. En torno a la incapacidad de estar parados, de la reinvención, y de la re-imaginación. Es por ello que, hace 400 años, salimos de casa (Inglaterra) para, doscientos años después, volver a salir de casa (nueva Inglaterra)  y dirigirnos hacia el salvaje Oeste. Muchos de nosotros sentimos el deseo de destruir nuestras pasadas identidades y convertirnos de nuevo en exploradores. De romper las cadenas de la esclavitud del despacho. De coger el timón de nuestras vidas y reinventarnos. No será fácil, como no lo fue para esas familias que se metieron en las carretas y se fueron hacia el oeste atravesando las virtualmente impenetrables cadenas montañosas de las rocosas.

Las montañas rocosas

Aunque no hubiese siempre oro al otro lado del arco iris, si que existiría la posibilidad de reinventarnos. Un nuevo comienzo. Un nuevo “yo”. Yo mismo seguí esa ruta el 1966, cuando deje mi costa este natal para formar parte de la marina americana, a unos 100 kilómetros de Los Ángeles. Residí  en California 36 años. Cuando finalmente volví a la costa Atlántica, no tuve grandes problemas en dejar atrás el smog o la amplitud de California; pero tuve problemas para olvidar la IDEA de California: la idea de mi nuevo comienzo y construcción, a medida que anduve el camino.

Un comentario colorista

Tengo una formación de ingeniero y pienso en términos lógicos: Las cosas son blancas o negras. Pero, como he aprendido en el mundo real, no existe ningún alivio para la tensión que se sufre entre la conservación y el cambio; entre el orden y libertad. ¿Significa eso que estamos condenados a vivir en un mundo gris? En absoluto. La alternativa al blanco y negro no es el gris, ¡es el tecnicolor!

Deja que miles de gamas de colores florezcan.

Tom Peters

Artículo de opinión publicado en Executive Excellence nº48 mar08