Trío de ases

Hace apenas un año y medio, Álex Rovira, Mario Alonso y Juan Mateo, tres de los mayores expertos en gestión de nuestro país, decidieron crear LOGRA, un programa específico para líderes cuyo objetivo es sensibilizar, reflexionar y enseñar herramientas de acción para el difícil reto del liderazgo. 

La creación de este programa respondía a la necesidad de adaptar el liderazgo a un nuevo entorno –lamentablemente dominado por el pesimismo, las reestructuraciones, la incertidumbre y las actitudes negativas–, demandante de un líder cada vez más eficiente, capaz de gestionar sus equipos con fórmulas diferentes a las utilizadas en tiempos de bonanza.

Como consecuencia del éxito del programa LOGRA y del carácter adaptativo con el que fue concebido, nace ahora LOGRA TV, una plataforma multimedia que da respuesta a la creciente demanda de formación de alta calidad en un formato no presencial, que permite llegar a colectivos más numerosos y de distintas geografías.

Por ello, Álex Rovira, Mario Alonso y Juan Mateo han ideado un total de seis productos formativos, combinables entre sí. Estos son: LOGRA Audiovisuales, píldoras de formación cuya duración oscila entre uno y ocho minutos; Simuladores, ejercicios con tutor que ponen al directivo ante la disyuntiva de elegir, argumentar sus decisiones y aprender del acierto –o no– de las mismas; LOGRA Magazine, una publicación digital bimestral; LOGRA Book, una librería con la que Rovira, Alonso y Mateo perpetúan su faceta como autores; Factoría de Cine Empresarial, formación basada en documentales y series televisivas; y producciones multimedia a medida, tales como televisiones corporativas, vídeo-power point, productos audiovisuales personalizados de muy rápida producción, etc.

Durante la presentación de este proyecto, tuvimos la oportunidad de disfrutar de tres píldoras de LOGRA Audiovisuales, donde los expertos ahondaron en los conceptos de cooperación, liderazgo y conflicto. A continuación reproducimos buena parte de los respectivos guiones, con la intención de ofrecerles una pincelada –eso sí, únicamente a través del lenguaje escrito–. No podemos recrear el impacto visual y el excelente montaje de cada una de las piezas, pero sí compartir sus mensajes.

Álex Rovira: “Cooperar o competir”

Los seres humanos, para desarrollarnos, necesitamos alimento, oxígeno y agua; pero, sobre todo, necesitamos caricias.

William Faulkner, el gran novelista, dice en su novela Las palmeras salvajes que “entre el dolor y la nada, prefiero el dolor”. Creo que esa frase ilustra muy bien el principio que enunció Claude Stainer, discípulo de Eric Berne –que fue a su vez discípulo de Freud–, en su Teoría de la economía de caricias. Para Stainer, los humanos necesitamos la caricia externa para desarrollarnos. La caricia no solo entendida como contacto de piel con piel, sino que caricia es una mirada, un gesto amable, un mensaje, una mano en el hombro, una sonrisa, un feedback, una crítica constructiva… Caricia entendida como signo de reconocimiento.

Permítanme una analogía: Si llevo varios días en el desierto, completamente sediento y sabiendo que además la vida empieza a correr riesgo, y encuentro un charco de agua en muy mal estado, cuyo hedor incluso frena a acercarse, no lo dudemos: cualquiera de nosotros se tiraría de cabeza al charco. Con las caricias, con los signos de reconocimiento, sucede lo mismo. Ahí está la frase de Faulkner: preferimos el dolor a la nada.

Cuando un ser humano no sabe cómo obtener caricias positivas, hace lo imposible para obtener caricias negativas, antes que no obtener ningún tipo de feedback, de reconocimiento, de atención. Esto es importante, especialmente en la dinámica de grupo, en los equipos de trabajo y en la realización personal, porque muchas de las disfunciones que observamos en las relaciones interpersonales no se generan de manera consciente, sino que, inconscientemente, cometemos un error para llamar la atención y provocar, ya que no conseguimos un reconocimiento positivo de un modo amable.

Normalmente, un adolescente se rebela para tener la atención de ese padre o madre ausente, ya sea por motivos profesionales, porque tiene que pagar la hipoteca o porque está cansado. “Pégame antes que ignorarme”, ese es el mensaje del adolescente que crea comportamientos disfuncionales, porque está clamando por el reconocimiento de aquella persona a la cual ama y tiene como un referente. La rebelión, muchas veces, no es más que una forma descarada, incluso desesperada, de llamar la atención.

Si fuéramos conscientes de esto, la lectura que haríamos a comportamientos poco afortunados, incluso tóxicos, no sería la de que el otro lo hace por incompetencia o deliberadamente, sino que lo hace porque está llamando nuestra atención, nuestro diálogo, nuestro feedback, para que los dos podamos crecer.

A partir de la premisa de que, en el fondo, todo ser humano necesita caricias positivas para sobrevivir, podemos llegar a esta conclusión: a la hora de relacionarnos con el otro –ya sea entre pares, con mandos o personas con autoridad moral o funcional, o con otras sobre las que nosotros tenemos ascendencia–, la relación tóxica, el insulto, la presión innecesaria, la humillación o el acoso moral es tremendamente contraproducente.

Quienes dicen que sometiendo al otro y tratándole bajo un exceso de presión rinden más, generan el espejismo de la eficiencia a corto plazo. Probablemente están poniendo un combustible de alto octanaje a un motor que a largo plazo no lo va a soportar. La curva de rendimiento a corto plazo puede ser explosiva, pero esa persona estallará y la disfunción a largo plazo será inevitable.

Es mucho más inteligente buscar la aproximación basada en que si tú estás bien, yo estoy bien. Oscar Wilde decía que el egoísmo verdaderamente inteligente consiste en procurar que los demás estén muy bien, para poder tú estar algo mejor. Se trata de cuidar, de respetar, de dar alas.

Eso nos lleva al paradigma LOGRA: cooperar en lugar de competir. La competencia es necesaria para nuestra propia excelencia, pero una competencia con nosotros mismos, donde el objeto de competencia soy yo y tengo que superar mis umbrales de máxima incompetencia. Si te comparas, siempre pierdes. Muchas veces lo importante no es solo ser el mejor sino ser distinto. La comparación nos tiene que servir para dotarnos de excelencia, pero no para destruir al otro. Y, sobre todo, los equipos son fuertes y crecen, cuando no hay narcisismos, cuando no hay vanidades, cuando no hay golpes en la costilla del otro, sino trabajo codo con codo para hacer una piña que nos permita superar la adversidad, el reto, la crisis.

Si yo soy confiable para ti y tú lo eres para mí, nos comprometeremos y de ese compromiso, invariablemente, nace la calidad. No puede haber calidad sin compromiso, igual que no puede haber compromiso sin confianza. Pero la confianza no admite grados, es binaria: o confiamos o no confiamos.

La lógica de la cooperación nace de la confianza. Si tratas a un ser humano como es, seguirá siendo lo que es, pero si lo tratas como puede llegar a ser, porque confías en él, se convertirá en lo que está llamado a ser.

Mario Alonso: “Liderazgo”

Dos de los grandes recursos del ser humano para hacer frente a los cambios, a las dificultades y a los desafíos son la inteligencia y la creatividad.

Tradicionalmente, se consideraba que la inteligencia era una cualidad que se podía medir y, en principio, tenía un carácter estático. Es decir, cada uno tenía una cierta inteligencia que, de alguna manera, se podía expandir un poco, pero que permanecía casi invariable a lo largo de tu vida. Fruto de ese concepto es el famoso y arcaico test de cociente intelectual, que establece una relación clara entre la edad física y mental, algo que hoy en día es totalmente obsoleto.

No hay un solo tipo de inteligencia, de hecho hay nueve tipos diferentes. Cuando esa inteligencia se abre, empezamos a reconocer, comprender, descubrir y aprender.

La otra gran potencia del ser humano es la creatividad: la capacidad de combinar conceptos o ideas de una manera novedosa, diferente, que añada valor.

¿En qué consiste realmente el liderazgo? La palabra líder viene de la raíz indoeuropea lid, que quiere decir traspasar el umbral. ¿De qué umbral hablamos? Vivimos en la llamada zona de confort, un nombre poco afortunado ya que da la sensación de ser una zona confortable, y no necesariamente es así. Es la zona en la que nos hemos acostumbrado a vivir, es nuestro statu quo, incluso sintiéndonos mal en ella, estando a disgusto o sufriendo. ¿Qué nos da esa zona de confort para tener tal poder gravitacional, por qué nos atrae tanto? Porque nos aporta algo que para el ser humano es muy importante: la sensación de lo que es previsible y predecible (“aunque esté sufriendo, sé que mañana volveré a sufrir”). Este concepto no se puede entender de una manera puramente intelectual, sino como algo dentro de la raíz del inconsciente.

Todo lo que está fuera de la zona de confort es algo imposible, peligroso, arriesgado e incluso absurdo, por eso el ser humano tiene tanta dificultad para traspasar esta zona. El ejercicio de liderazgo es el ejercicio de traspasar este umbral. Algo muy bien descrito en una metáfora sorprendente: Durante varios siglos, los griegos habían vivido en el mito –los grandes mitos de Homero, Hesíodo, en los siglos VIII, VII a. de C.–, pero se produce un cambio drástico de la mitología al logos, a la razón. Las cosas dejan de poder explicarse sencillamente por la presencia de dioses que se enfrentan entre ellos y con los humanos. Una de las grandes figuras de ese cambio es Platón.

En el séptimo libro de La República de Platón aparece el Mito de la Caverna, que tiene una increíble cercanía con la situación actual y con el mundo del liderazgo: “Una serie de esclavos son encerrados desde pequeñitos en el interior de una caverna, obligados a mirar una pared, encadenados de tal manera que no pueden girar el cuerpo. Van creciendo en ese entorno. En la caverna hay una hoguera que hace que se reflejen sombras en la pared, las sombras de lo que ocurre entre el fuego y ella. Con el tiempo, esos esclavos van creyendo que la vida es un conjunto de sombras que emite extraños sonidos. En un momento dado, es liberado uno de los esclavos y pasa a enfrentarse a una realidad nueva, diferente. Al salir de la caverna, primero es cegado por los rayos del sol, al que no está acostumbrado. De repente, ve un mundo en tres dimensiones, un mundo de colores. Al descubrir aquello, vuelve de nuevo a la caverna, intentando hacer entender a las otras personas encerradas que existe otro mundo al que pueden aspirar. Sin embargo ellos no lo pueden entender, porque su única comprensión de la realidad es un mundo de sombras”.

Este es el verdadero ejercicio del liderazgo: saber que hay mucho más de lo que nosotros creemos, que la realidad nos ofrece otras posibilidades, pero que muchas veces nos hemos esclavizado a base de contarnos historias de quiénes somos y de lo que podemos alcanzar o historias que cogemos del entorno. Por eso, hace falta una gran fe, una gran confianza, una gran determinación para atreverse a salir de esa caverna y descubrir un nuevo mundo, una nueva opción.

La inteligencia nos permite abrirnos a esa posibilidad y la creatividad nos permite asociar distintas cosas de tal manera que, cuando nos abrimos a esa posibilidad y empezamos a conectar unas cosas con otras, nuestras posibilidades de adaptación al nuevo entorno son muy superiores.

Juan Mateo: “Conflictos”

Uno de los ejemplos más interesantes para estudiar y reflexionar sobre el mundo de los conflictos es el famoso dilema del prisionero.

“La policía detiene a dos malhechores, a los que incomunica en dos celdas separadas. A cada uno de ellos, de manera individual, les dice: si delatas a tu compañero y confiesas que él ha sido el asesino, a él le caerán 10 años, pero tú saldrás libre; si ambos os delatáis, os caerán cinco años a cada uno, y si los dos calláis, estaréis un año encarcelados (que es el tiempo máximo de prisión preventiva) y después quedaréis en libertad”. La pregunta es muy simple: ¿qué haría usted?

Imaginemos que yo me baso en unos principios éticos, según los cuales jamás delataría a mi compañero, pero el otro no sigue estos principios. Pensaría entonces que voy a quedar como un imbécil, además de los 10 años de condena. Si por el contrario nos delatamos los dos (siguiendo eso de “mal de muchos…”), al fin y al cabo son solo cinco años. Pero, lo que es muy, muy raro es que ambos callemos.

Curiosamente, en este ámbito de actuación se pueden establecer dos visiones diferentes. Por una lado, la de aquellos que enfrentan los conflictos a través del interés común, es decir, qué me interesa a mí y qué le interesará a la otra parte. El modelo anglosajón propone este mundo del interés común que nos hace llegar a un punto de acuerdo. Si los malhechores pudiesen hablar entre ellos, claramente llegarían a un punto en el que decidirían que lo mejor es callarse.

Podemos basarnos también en un mundo más continental, que no solo considera los intereses, sino que apuesta por unos principios y unos valores. Es decir, si estoy  sometido al código ético de mi banda, según el cual nunca debo chivarme de lo que un compañero haga, jamás lo delataré.

Sin embargo, ni siquiera por los intereses, ni siquiera por los valores, la gente acaba actuando de esa forma. Curiosamente, cuando no permitimos la comunicación entre los malhechores, lo que actúa fundamentalmente es el miedo. El miedo a que pasará, a qué hará el otro… el miedo a actuar como uno debe. Ese miedo nos bloquea y nos impide llegar a las mejores actuaciones. Por eso, lo realmente interesante en la gestión del conflicto es la comunicación: hablar, ser capaces de establecer por qué tú piensas de una manera y yo de otra.

Si después viniera el policía y te dijera “tu compañero te ha delatado, vamos a empezar de cero”; es decir, te diera la oportunidad de contar tu versión de nuevo, muy probablemente en tu segunda actuación, harías lo que Axelrod, el gran matemático de Teoría de Juegos, definió como el tit for tat, es decir, “donde las dan las toman”. En lugar de volver al principio y actuar correctamente, delatarías a tu compañero; lo cual significa que nunca actuamos con libertad.

Además puede ponerse en marcha otro mecanismo de negociación, aún más complicado y perverso, y es que frente a la racionalidad empiece a encenderse dentro de mí el mundo emocional (“me ha delatado, es un sinvergüenza, no tiene valores, se va a enterar…”). En el mismo instante en el que el tono emocional de un conflicto empieza a subir y este se convierte en un problema emocional, el conflicto pasa a ser inmanejable.

LIDERAZGO /GESTIÓN

Álex Rovira, Mario Alonso Puig y Juan Mateo, LOGRA

Artículo publicado en Executive Excellence nº91 abr12