Brian Miller: Una práctica de innovación necesita un propósito convincente

Los inversores de capital privado tienen claro el objetivo de sus inversiones, y lo plasman por escrito en forma de tesis o mandato. Esta tesis explica dónde piensan invertir y por qué. Se utiliza para atraer capital a un fondo y desplegarlo para obtener un rendimiento futuro. Pensemos en el caso de Not Boring Capital, un pequeño fondo multi-etapa que invierte en fundadores y empresas que ejecutan estrategias complejas y para nada obvias, dirigidas a alcanzar grandes visiones.

Las organizaciones gubernamentales, que buscan alinear la innovación y la ejecución, pueden copiar esta práctica común con el fin de que aumente la confianza en sus decisiones de inversión. Recordemos que los proyectos de innovación no son simplemente versiones reducidas de programas existentes. Los recursos se invierten, en un primer paso, para validar un proyecto (exploración). Solo después de la validación, y para desplegar una nueva capacidad (explotación), se realizan inversiones importantes. Los dirigentes gubernamentales se sienten cómodos invirtiendo en la fase primera, pero no en la segunda. 

El enfoque común de la gestión del riesgo es simplemente evitarlo, dado lo lejano e incierto que parece el retorno en los proyectos de innovación. Esto se agrava en el entorno de la seguridad nacional, donde hay vidas en juego y prevalecen las misiones sin fallos. 

Una tesis de innovación, elaborada cuidadosamente, ayudará a gestionar este riesgo y a concentrar el limitado tiempo, energía y recursos. Eso es lo que stakeholders prefieren. Sin embargo, debe estar lo suficientemente detallada como para que la dirección, los socios clave e incluso los escépticos entiendan cómo el desarrollo de un proceso disciplinado –un Innovation Pipeline®– abordará los importantes retos a los que se enfrenta la organización. Contribuirá, además, a crear consenso y compromiso. De lo contrario, las capacidades que nacen de una práctica se quedarían huérfanas, nunca serían adoptadas por la empresa. 

QUÉ CONFORMA UNA TESIS DE INNOVACIÓN

Al igual que en el sector privado, una tesis de innovación para el sector público define dónde invertir y por qué. Ayuda a filtrar los proyectos "agradables de tener" de los "imprescindibles", y consta de dos partes principales:

1. Una perspectiva singular de hacia dónde se dirigen los entornos relevantes y qué tipo de retos se avecinan. Por ejemplo.

• La tecnología de vigilancia emergente y la evolución de las operaciones de un servicio de inteligencia.
• Avances en la prestación de asistencia sanitaria para el Departamento de Asuntos de los Veteranos del Ejército. 
• Fabricación avanzada para el Departamento de Comercio.
• Inversiones comerciales espaciales para la Fuerza Espacial de Estados Unidos y la NASA.

2. Los tipos de ideas en los que la organización invertirá (y no invertirá), en función de su conveniencia, viabilidad y factibilidad.

CÓMO CREAR UNA

Diseñar una tesis de innovación consta de cuatro pasos genéricos, capaces de llevarse a cabo si se dispone de los stakeholders adecuados y de un profesional capacitado.

1. Dibujar (Mapear) el actual "modelo de misión" de la organización:

• El enfoque de la organización para satisfacer a los clientes y socios.
• Las distintas formas de hacerlo (por ejemplo, capacidades, productos, servicios).
• Los líderes senior, usuarios finales, expertos en la materia, personas contrarias y facilitadores cuya aceptación y apoyo son necesarios para obtener resultados (por ejemplo, legal, contratos, política, TI, seguridad).

2. Definir tendencias clave y las fuerzas que afectan a la misión de la organización. Tales como: 

• Tecnología emergente.
• Previsiones presupuestarias.
• Desarrollo de políticas.
• Cambios políticos.
• Disponibilidad de recursos esenciales.

3. Identificar los gaps o desajustes entre 1 y 2.

4. Considerar cuál es la mejor manera de rellenar esas lagunas cambiando (en teoría) el modelo de misión y qué innovaciones deben realizarse para hacerlo (en la práctica).

RESULTADO

De este ejercicio, puede nacer fácilmente un instrumento que permita al liderazgo senior comunicar y guiar, al resto de la organización y sus socios, en la dirección actualizada. Puede ser un breve memorándum o una sucinta presentación de diapositivas. Todo lo que se requiere de él es que proporcione una idea clara de cómo está cambiando el mundo y de cómo la organización pretende contrarrestar el cambio o aprovechar el impulso.

Brian Miller, vicepresidente de Estrategia y Crecimiento de BMNT.

Este artículo apareció originalmente en “Insights. Lessons from the Field”, de BMNT, y se publica en español en Executive Excellence con autorización. Octubre 2022.