Versatilidad

El sistema de evaluación de 360 grados apareció de la nada hace 20 años. Ahora, es difícil para los directores evitar ser  inundado por él. Hace unos quince años, no existía el concepto de “coaching para ejecutivos”.

Ahora resulta una parte importante de los deberes de un directivo. Aún así, la evaluación a 360 y el coaching necesitan transformarse para crecer en utilidad. Gracias a la experiencia que he tenido en mi quehacer diario he definido seis estrategias que ayudan a capitalizar la fuerza de un líder.

1-. No sucumbas a la atracción gravitacional que ejerce el feed-back negativo; concede importancia al feed-back positivo.

Cuando los managers reciben las evaluaciones de un proceso de 360, parece que sólo importan los aspectos negativos. Hoy en día la atención se centra en potenciar las fortalezas, no solamente en corregir las debilidades. Además, existe otra razón por la que prestar atención a las fortalezas: ¡Los líderes suelen infravalorarlas! Dedicar el mismo tiempo a los aspectos positivos es algo más que una detenida lectura de los mismos. Consiste en cerciorarnos de esas áreas donde nuestros colaboradores nos evalúan por encima de nuestra propia opinión. Sabemos lo difícil que resulta a veces a los ejecutivos aceptar sus debilidades; no menos difícil es admitir las fortalezas.

2-. Infravalorar tus capacidades descentra tu rendimiento.

Has de tomar muy seriamente las evaluaciones positivas. Desconocer que eres fuerte en cierta área (ignorar tu capacidad), puede llevarte a una sobreutilización de dicha facultad.  

Cuando un manager no se cree suficientemente capaz y le preocupa no estar a la altura suele sobrepotenciar a su equipo. La negación de su validez en dicha área profesional, hace que quiera mantenerse al corriente de todos los detalles y tener respuestas para todo. En cambio, algunos gerentes senior, para llegar a la altura y con dudas sobre su capacidad, se muestran presumidos y arrogantes. Cuando uno se subestima, suele sobrerreaccionar.

3-. El inventario de tus fortalezas ha de reflejar aquellas de las que abuses.

Aunque es de sentido común, la mayoría de los estudios utilizados para asesorar a los líderes no analizan en la práctica los aspectos que van demasiado lejos en la utilización de una fortaleza. La mayoría de las escalas de evaluación se preguntan hasta qué punto este gestor delega, planifica a largo, realiza un seguimiento o toma el mando. La máxima cifra es un cinco, pero esta puntuación no distingue entre suficiente y demasiado; más bien, enmascara el exceso. Las fortalezas llevadas a un extremo se transforman en debilidades. De esto deducimos que resulta esencial descubrir qué capacidades sobreutilizas. Las capacidades sobreutilizadas son tanto una debilidad como un problema de rendimiento. 

4-. Piensa en el control de volumen.

Los gestores que perciben el extremo al que han llevado su capacidad, están preocupados por el cambio. Así, recuerdo la llamada de un ejecutivo: “Si dejo de trabajar 90 horas a la semana, ¿me volveré complaciente?”. “Por supuesto que no”, respondí. Esta persona imagina que el mecanismo de regulación de su ética profesional como un interruptor con solo dos posiciones: encendido y apagado. Una vez que se dio cuenta que el mecanismo regulador era un reostato (un dial) modulable, vio que podía gestionar su rendimiento. Incidentalmente, modular significa conseguir el ajuste correcto para una determinada circunstancia, lo que conlleva la eliminación de los excesos. Para rendir en cualquier dimensión del liderazgo hay que aplicar la cantidad justa, ni mucho, ni poco.

5-. Busca esa faceta del liderazgo que, cuando sobreactúas, hace que te quedes solo.

Si uno habla demasiado, convierte una capacidad en una debilidad, y además pierde la oportunidad de escuchar. Este es el resultado de cualquier exceso en el liderazgo, donde una posición excesiva sacrifica la dimensión contraria (o complementaria, como hablar-escuchar).  

Un convencido de la transparencia parece olvidar la discreción necesaria con información sensible. 

Otro gestor, tan identificado con el respeto a los demás y con no hacer nada que les haga sentirse mal, perdió de vista su responsabilidad.

La  versatilidad implica no decantarse por una faceta sintiendo prejuicios hacia la opuesta. 

¿En qué pares estás más versado? 

¿En cuáles te atascas? 

¿En qué áreas estás flojo en ambos lados?

Sorprende que unas pocas herramientas nos puedan aconsejar en estos términos. La mayoría se han construido en modelos de competencias unidimensionales. En los casos donde la herramienta ha sido creada para analizar “pares”, no se valoran excesos y defectos. Para remediar esta situación, creamos el “Índice de versatilidad del liderazgo”. Estamos convencidos de que a mayor versatilidad de un liderazgo, mayor efectividad. Estos sistemas de evaluación, que giran alrededor de las fortalezas del líder, aumentan la capacidad de éste para modular sus fortalezas. Mejoran así las infrautilizadas y se dulcifican las sobreexplotadas, consiguiendo un líder más versátil.

Bob Kaplan y Rob Kaiser, autores de “El líder versátil”.

Artículo de opinión publicado por Executive Excellence nº35 sep06.