Líderes iluminados

En el futuro, los muros que tradicionalmente han delimitado las fronteras entre lo que posees, controlas o a quién empleas y dónde trabajan, dejarán de tener sentido. En cambio, lo que definirán las fronteras serán membranas permeables definidas por valores, propósitos y objetivos; las organizaciones se mantendrán unidas por mecanismos de conexión y compromiso enraizados en la libertad de elegir, en vez de sistemas de coerción y control. 

El ejercicio del liderazgo es inversamente proporcional al ejercicio del poder; de ahí, que las relaciones más productivas son, en su esencia, asociaciones mutuas

Cuatro cambios para un liderazgo efectivo

Primero: que la definición de lo que es el interior y el exterior de la organización se defina por la relación con la esencia de los valores centrales, los objetivos y los propósitos de la misma.

Todas las organizaciones se caracterizan por acciones duales: preservar el núcleo (la esencia) y estimular el progreso. 

De un lado, la organización se mueve por una serie de valores intrínsecos y propósitos que cambian poco -si es que cambian algo-, a lo largo del tiempo; por el otro, se estimula el progreso (cambio, mejora, innovación y renovación) en todo aquello que no forme parte de esos valores intrínsecos y del propósito.

En las grandes organizaciones, los valores esenciales se mantienen inamovibles, mientras que las prácticas operativas, las normas culturales, las estrategias o las tácticas, los procesos y las estructuras, e incluso los métodos, cambian continuamente como respuesta a las realidades cambiantes del entorno.

Las organizaciones que mejor se adaptan a este mundo cambiante saben siempre qué es aquello que nunca debería cambiar; tienen unos principios que actúan como un ancla que les fija y les guía; y alrededor de éstos, puede moverse más fácilmente cambiando todo lo demás. Saben la diferencia entre lo que es sagrado y lo que no lo es. Es la diferencia entre aquello que nunca debería cambiar y todo lo que debería estar siempre abierto al cambio; entre lo que representamos y creemos, y cómo hacemos las cosas. Los valores esenciales y los propósitos son el pegamento que mantiene unidas a las organizaciones, al tiempo que éstas se expanden, descentralizan globalizan y adquieren diversidad. Los valores esenciales y los propósitos definen el carácter eterno de cada gran organización, un carácter que perdura más allá de la presencia de un grupo de individuos o de líderes. En las mejores organizaciones, los líderes están siempre al servicio de los valores esenciales. El ser miembro se define por la capacidad de compartir esos valores esenciales, ese propósito común.

Segundo: construye mecanismos de conexión, y de compromiso, que estén enraizados en la libertad de elección, en vez de confiar en sistemas de coerción y control.

No puedes establecer valores y propósitos comunes y compartidos y esperar que todo, por sí sólo, permanezca unido. Necesitas de mecanismos tangibles que estimulen el compromiso requerido para producir resultados. En cualquier caso, estos mecanismos dependerán cada vez más de compromisos realizados de manera libre y que garanticen una amplia autonomía operativa, y no sustentados en una base de coerción y control.

El modelo de compromiso con libertad requiere de una inversión previa muy elevada en un proceso de selección de las personas adecuadas. Es un modelo que no intenta amoldar a las personas para que sean lo en que realidad no son. 

La gente frecuentemente pregunta: “cómo podemos conseguir que los individuos compartan nuestros valores esenciales”. La respuesta es que “no se puede conseguir“. No puedes abrir a una persona insertándole nuevos valores dentro. La clave consiste en buscar, atraer y seleccionar a personas que tengan una predisposición a compartir esos valores esenciales, de manera que se cree un entorno que, de forma consistente, refuerce esos valores, fortaleciendo los mecanismos de conexión y compromiso. Si, en primer lugar, seleccionas a las personas adecuadas -y ellos eligen tu organización- no necesitas controlarlos. No necesitan horarios fijos. No necesitan ir a oficinas donde tengan que ser observados. No necesitan reglas. 

Lo que has de hacer es guiarlos, enseñarles, darles una dirección, proponerles objetivos claros acordando de forma común los tiempos y tener mecanismos de compromiso y conexión; pero no necesitas controlarlos. La mayoría de los gestores infra-invierte en los procesos de selección, e intenta corregir esos errores a través del control y la sobre-dirección. Si eliges a la gente adecuada, no necesitas moldearla. De hecho, en el momento en que piensas que necesitas moldear y controlar a una persona has realizado una selección errónea.

Tercero: acepta el hecho de que el ejercicio del verdadero liderazgo es inversamente proporcional al ejercicio del poder.

El trabajo mejor (y más innovador) nace del compromiso, real y libremente acordado, entre las personas dentro de un espíritu de asociación; no proviene de jefes diciendo a las personas lo que han de hacer. El liderazgo no puede ser asignado o entregado por poder o por la estructura; solamente se es líder cuando las personas siguen tu liderazgo teniendo la libertad de no hacerlo.

Al tiempo que las personas se encuentran cada vez más cómodas con la ambigüedad, cambiarán el modelo de trabajo único por un modelo multi-clientelar, restándole a una organización individual (o líder) poder sobre sus vidas y sus entornos.

Todas aquellas personas que perdieron sus trabajos de golpe acabaron entendiendo que una baja ambigüedad (un único trabajo) conlleva un riesgo (y un coste) muy alto (tener todos los huevos en la misma cesta).

Hoy ya podemos ver los cambios en dirección a este modelo de menor riesgo (multi-clientelar) al observar cómo los antiguos ejecutivos critican la falta de lealtad de la nueva generación. Pero no es cierto que haya menos lealtad en la nueva generación. La nueva generación sencillamente da menos poder a una única organización; son menos serviles, ya que tienen mayor libertad. Estos ejecutivos que protestan confunden servilismo hacia el poder con lealtad a la causa. Los ejecutivos necesitan cultivar la lealtad a la causa y liberarse de la dependencia del servilismo al poder. 

Estamos viendo un cambio donde nos alejamos de la propiedad sobre las personas en cualquiera de sus formas, incluyendo el trabajo (una forma moderna de propiedad sobre las personas al ser dueños de su tiempo). Las relaciones serán, cada vez más, vistas como joint-ventures.

Cuarto: los muros tradicionales se están disolviendo, así que absorbe esta realidad.

Nos movemos hacia un mundo donde el concepto de paredes y muros está comenzando a ser cada vez más arcaico, y no es necesariamente útil. Las corporaciones más progresistas han desechado la idea de que pueden existir en un entorno cerrado de actividad privada. La revolución de los clientes, por ejemplo, refleja la disolución de los muros que las compañías intentaron construir entre compañías y clientes. Los sistemas sociales que a la larga estarán mejor preparados para responder a las necesidades espirituales y materiales de la mayoría de las personas tienden a distribuir, en vez de concentrar, el poder .

Jim Collins, experto en Liderazgo y Management. Autor de Empresas que sobresalen (Good to Great).

Artículo de opinión publicado en Executive Excellence nº74 oct. 2010. Revisado por última vez en 2024.

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