Asesinos del candor

En un universo racional, los líderes deberían abrazar la transparencia, en términos éticos y prácticos, como la forma más sencilla para alcanzar metas, pero raramente ocurre así. Por el contrario, esta forma tiende a ser contrarrestada por potentes fuerzas que disminuyen ese candor y transparencia. 

Existen cuatro fuerzas de este tipo:

1-. Rutinariamente, los líderes acaparan o hacen mal uso de la información

Un mal común entre quienes manejan información privilegiada es su tendencia a acumularla. Esta acumulación hace que la información se detenga y no circule entre quienes la necesitan para tomar decisiones. Esta clasificación en bloque evita que la información llegue a quienes están en primera línea, que son los que de hecho gestionan a los clientes y, por ende, el negocio. 

Esas pequeñas camarillas que tienen información privilegiada tienden a acapararla porque quieren saber cosas de forma exclusiva. Incluso algunos ejecutivos disfrutan como niños conociendo información interna, al tiempo que la mantienen a distancia de quienes dependen de ellos. En algunas organizaciones, el conocimiento se considera como el máximo privilegio entre algunos ejecutivos, no muy distante de los viajes en primera clase, sólo al alcance de una élite dentro de la empresa. Este posicionamiento tiene graves consecuencias en eficiencia y moral. 

2-. Los impedimentos al flujo de información, causados por la estructura o los sistemas, deterioran el proceso de toma de decisiones

La declaración de guerra a Irak se basó en información errónea proveniente de la comunidad de inteligencia. Investigaciones posteriores sacaron a relucir un problema estructural. De forma involuntaria, el sistema de flujo de información había sido diseñado para promover decisiones pobres (o malas) al detraer datos esenciales a las personas claves en el proceso de toma de decisiones.

El error principal residía en los diferentes mandatos de las dos decisiones principales de la CIA: el directorio de operaciones, recopilador de información y datos por todo el mundo, y el directorio de inteligencia, que eran los responsables de bucear en esa información y extraer conclusiones. 

Para proteger la identidad de sus fuentes, la gente de operaciones no revelaba sus conclusiones propias sobre la fiabilidad de las fuentes de ciertos datos. Como resultado, fuentes de muy baja credibilidad introdujeron información que luego se reveló como errónea. Los analistas nunca deberían tener que tomar posición ni emitir juicios sobre decisiones críticas sin tener la posibilidad de comprender, en detalle, la fiabilidad y fuente de información relevante.

Las empresas tienden a ser poco abiertas con los errores -y realizan aún menos investigaciones sobre los mismos que las que realizan los gobiernos democráticos-, por eso resulta más fácil encontrar ejemplos de equivocaciones en estos últimos; pero siempre que una organización cometa errores serios, sus líderes deberían ordenar una “autopsia” en profundidad. Estas oportunidades para aprender generalmente se obvian. Desgraciadamente, los líderes suelen dirigirse al departamento de comunicación para darle la vuelta a estos temas, o tomar otra decisión equivocada e incluso buscar una cabeza de turco, despidiendo a algunos empleados. Debido a que la mayoría de los líderes tiende a cubrir sus equivocaciones, fallos sistémicos en el flujo de información tienden a perdurar, generando más daños en el futuro.

3-. El factor brillo impide el flujo libre de información

La caída, precipitada y pública, de grandes estrellas empresariales ha reducido el fulgor de las antes brillantes, grandes figuras ejecutivas. Pero, a pesar del descrédito de muchos ejecutivos, los líderes siguen tendiendo a ser percibidos como semi-dioses. Y es esa percepción lo que actúa como detonante a la hora de que los seguidores les comuniquen verdades potencialmente embarazosas. Como todo el mundo sabe, hay diferentes raseros a la hora de analizar la cuenta de gastos de un CEO y la de un administrativo. En muchas organizaciones, uno de los privilegios del rango es recibir una aprobación automática a sus conductas que, sin embargo, sería cuestionada si se produjese en niveles inferiores de la cadena. Son muchos los líderes que estimulan esta visión divina de sí mismos de incontables formas no verbales, como la pulcritud y lujo de sus despachos o la magnificencia de sus casas. Muchas veces nos enteramos de líderes que han hecho cosas que claman al cielo sin impedimentos, y sin que aquellos que les están observando digan nada. Son muchos los líderes que estimulan esta visión divina de sí mismos de incontables formas no verbales, como la pulcritud y lujo de sus despachos o la magnificencia de sus casas

El mejor antídoto para este brillo refulgente es la conducta del líder. Los más sabios buscan un consejo amplio, no porque estén iluminados, sino porque lo necesitan. El poder no confiere la infalibilidad. Hay una razón importante que impulsa a ser más abierto con la información a todos los niveles: aquellos que están más próximos a la acción (producción o atención al cliente) suelen saber mejor lo que está ocurriendo con los clientes que aquellos que están en los pisos de arriba. Los líderes efectivos son capaces de buscar muchos puntos de vista, pues creen que: “Ninguno de nosotros es tan listo como todos nosotros juntos”. El CEO de Pacific Rim Bank, por ejemplo, se reserva 20 días al año para reunirse con grupos de sus 800 empleados top, en grupos de 40. Consciente de que su aislamiento en la cumbre le puede debilitar y perder su capacidad de tomar decisiones acertadas, busca un feedback franco de muchas fuentes. Más allá de buscar consejo en otros, los líderes tienen que escuchar y tener en cuenta las opiniones y puntos de vista diferentes.

4-. El exceso de presunción afecta negativamente al flujo de información

Uno de los motivos de hacerse el sordo a lo que los demás tienen que decir es la presunción: los líderes frecuentemente tienden a creerse más sabios que quienes les rodean. La literatura sobre el narcisismo ejecutivo nos recuerda que la confianza en sí mismos de los máximos ejecutivos puede hacerles ciegos a determinadas situaciones, volviéndoles incapaces de buscar el consejo en otros.

En casos extremos, el narcisismo puede hacer que los líderes se nieguen a oír lo que otros les dicen. Pueden sufrir “oídos sordos”. Un CEO de una organización internacional, por ejemplo, denunció públicamente la carencia de un canal informal dentro de la compañía, ya que pensaba que los informes que recibía estaban siendo expurgados antes de que le llegasen. Eso sí, no podía imaginarse a sí mismo hablando con personas de rango inferior en conversaciones informales –ni siquiera cultivar a confidentes con puestos jerárquicos inferiores para conseguir información directa-, pues podría ser identificado como una señal de debilidad por su parte. Hay que actuar sobre estas actitudes que suponen grandes impedimentos.

Warren Bennis (1925-2014), Daniel Goleman y James O’Toole, autores de Transparency: How leaders create a culture of candor.

Artículo de opinión publicado en Executive Excellence n78 feb11.

Imágenes de Gerd Altmann en Pixabay.