El impulso estratégico de Steelcase Iberia

El mercado nos ha reconocido e, internamente, somos considerados como la start-up dentro de la compañía y un ejemplo de transformación del negocio 

“El mercado nos ha reconocido e, internamente, somos considerados como la start-up dentro de la organización y un ejemplo de transformación del negocio”, reconoce Pociña. Sin embargo, el camino ha sido arduo. 

ALDARA BARRIENTOS: Steelcase Iberia ofrece a las empresas un proceso integral de transformación alrededor del espacio; algo que no brinda la compañía en el resto del mundo. ¿En qué consiste esta propuesta? ¿Cómo surge y por qué funciona particularmente para nuestro mercado? 

ALEJANDRO POCIÑA: En España y Portugal hemos cambiado radicalmente el modelo de negocio, centrándonos en tres áreas de actividad. 

La primera es la consultoría de workplace y change management. En esta fase, nos nutrimos de toda la investigación y el conocimiento global de la compañía y de todo el esfuerzo inversor que esta realiza para entender cómo el espacio influye en las personas, en los flujos, en los procesos de aprendizaje, en la toma de decisiones… Acudimos a los CEOs y a los comités de dirección para saber dónde están, a dónde quieren llegar y definir cómo podemos ayudarles en esa transformación, en ese viaje a través de los espacios de trabajo. Una vez que tenemos eso claro, pasamos a la asesoría inmobiliaria.
Acompañamos al cliente en el proceso de change management, y eso es algo que solo hacemos nosotros Buscamos a cada cliente el edificio que mejor se adapta a lo que él quiere que ocurra en ese espacio físico concreto –que de momento es conceptual–, y salimos al mercado a buscarlo. No tenemos compromiso con ningún fondo, agencia ni socimi. Es decir, trabajamos con un enfoque neutral e independiente, solo pensando en el cliente. Somos como un personal shopper del Real Estate.

Cuando ya se ha elegido el edificio, hacemos el diseño aterrizado de ese espacio físico concreto, el design & build, incluyendo todo: instalaciones, aire acondicionado, suelos, techos, mobiliario (que no tiene que ser 100% mobiliario Steelcase), etc.

Es decir, le damos al cliente toda la cadena de valor, desde el principio hasta el final, acompañándole en el proceso de change management. Y eso es algo que solo hacemos nosotros. 

Llegar hasta aquí no ha sido fácil. Después de la crisis financiera, las empresas españolas redujeron todo aquello que no era core y nuestro mercado cayó hasta un 80%, el mayor con diferencia. Salimos de esta todos juntos, asumiendo riesgos, pero sin hacer ningún ERE.  Explotar comercialmente el conocimiento del espacio que atesora Steelcase y ofrecer una propuesta de valor en cada fase tiene sentido para un mercado como este 

Explotar comercialmente el conocimiento exclusivo del espacio que atesora Steelcase y ofrecer una propuesta de valor en cada una de las fases tiene sentido para un mercado como este; mientras que, en EE.UU., donde estamos bien posicionados a la hora del suministro, nuestros mayores clientes cuentan con grandes recursos internos en el mundo del Real Estate. 

Ahora nuestro modelo está funcionando bien, tenemos un departamento de arquitectura con más de 70 personas, estamos haciendo proyectos grandes y muy interesantes, damos resultados, el mercado nos ha reconocido e, internamente, somos considerados como la start-up dentro de la organización y un ejemplo de transformación del negocio.

WorkLife Madrid Plaza de Steelcase es un innovador concepto de espacio de trabajo, que cede todo el protagonismo a clientes y trabajadores.

A.B.: Y además son fabricantes. 

A.P.: La fábrica que tenemos aquí en Madrid solo trabaja un 20% para España, el 80% es para EMEA; de modo que disponemos de una herramienta súper potente para hacer cosas que los demás no pueden hacer. 

A.B.: ¿La pandemia ha sido un punto de inflexión para que los CEOs consideren el valor estratégico del espacio?

A.P.: Absolutamente. Es verdad que había CEOs y compañías que estaban convencidos de que el espacio era un elemento importante en su capacidad de transformar las organizaciones, y sobre todo la cultura, pero eran los menos. Ahora no hay junta directiva en la que no se hable de esto, aunque sea por necesidad. 

Los CEOs están valorando mucho más la experiencia que quieren transmitir a sus empleados y también a sus clientes. Tras la pandemia y con el teletrabajo, los empleados están perdiendo la motivación, su compromiso está descendiendo y el sentido de pertenencia a la organización se está debilitando. Algunos trabajadores ni siquiera conocen a su jefe ni a sus compañeros. Al final, la cultura se acaba diluyendo. Los directivos son plenamente conscientes y están utilizando el espacio como la herramienta estratégica que es para revertir esa situación.

VUELTA A LA OFICINA

A.B.: El trabajo híbrido se ha convertido en el gran objeto de debate. Lynda Gratton, profesora de LBS, aconseja que las decisiones sobre dónde y cuándo trabajar se inicien con preguntas sobre productividad: "¿Cuáles son las prácticas de trabajo que permitirán a las personas ser más productivas?”. ¿Qué criterios deben regir la vuelta a la oficina? ¿Cuál es la recomendación de Steelcase al respecto? 

A.P.: Es difícil contestar. Depende mucho de la actividad y de la necesidad de interconexión. Para aquellas empresas más centradas en el trabajo por proyectos, y no por procesos, el espacio físico es fundamental y se revela como un catalizador de los equipos. Aquí tenemos proyectos multifuncionales, donde intervienen arquitectos, ingenieros, diseñadores, programadores… y trabajar a distancia no digo que sea imposible, pero sin duda reduciría el nivel de productividad, la velocidad en la toma de decisiones, la capacidad de implementar cambios rápidos…  De hecho, aquellas organizaciones que son capaces de sacarle todo el rendimiento a su espacio de trabajo pueden llegar a mejorar la productividad de la compañía entre un 10% y un 15%.  Para aquellas empresas más centradas en el trabajo por proyectos, y no por procesos, el espacio físico es fundamental y se revela como un catalizador de los equipos 

Si el trabajo está más centrado en procesos, todo esto puede tener menos impacto, pero en cualquier caso el espacio juega un papel esencial en la construcción del sentido de pertenencia, en la cultura, en la capacidad de aprendizaje… Eso no varía.

Algunas empresas grandes han tomado ciertas decisiones de difícil vuelta atrás, incluyendo medidas concretas (días, horas…) incluso en los convenios colectivos. En mi opinión, ahora mismo estamos en un momento transitorio en el que tomar decisiones que van a condicionar el futuro no parece lo más inteligente. 

Según nuestro último estudio, más del 50% de los trabajadores, a nivel mundial, desean trabajar en la oficina, siempre y cuando los espacios les hagan sentir cómodos y motivados. Por eso hay que impulsar el diseño de espacios flexibles que satisfagan las necesidades de la empresa y sus empleados. Globalmente, nuestras investigaciones manifiestan que la posición de los CEOs sobre la vuelta a la oficina ha ido cambiando radicalmente con el tiempo, y cada vez se muestran más favorables.   Las organizaciones que son capaces de sacarle todo el rendimiento a su espacio de trabajo pueden llegar a mejorar la productividad entre un 10% y un 15% 

Si algo ha quedado claro con la experiencia vivida es que, cuando nos hemos visto tan vulnerables, la flexibilidad es lo realmente imprescindible, pero tiene que ser una flexibilidad compatible con las personas y con el resultado de la compañía y la productividad.

A.B.: ¿Cómo han variado las necesidades inmuebles? ¿Qué valoran hoy las organizaciones en su inversión en Real Estate?

A.P.: Tras la pandemia, la mayoría de las organizaciones se centran en calidad en lugar de cantidad. Esto se hace tangible en algunos casos en la reducción del número de metros cuadrados ocupados. Además, ahora las empresas demandan localizaciones más céntricas y rediseñan sus espacios de una forma más cuidada e intencionada que nunca, prestando atención al fomento de aspectos como el bienestar, la concentración, la privacidad o la innovación.

Todos estos esfuerzos tienden a “ganarse el desplazamiento” de sus empleados hasta la oficina, un lugar en el que puedan encontrar un valor insustituible con respecto al trabajo en sus casas.

A.B.: Aquellas organizaciones que apuestan por el teletrabajo, ¿se están preocupando por acondicionar los espacios de trabajo particulares de los empleados?

A.P.: Sí, sobre todo las empresas líderes, que se preocupan por sus empleados. Normalmente están acondicionando lo básico (sillas ergonómicas y mesas pequeñas y regulables en altura) y algunas multinacionales también envían el monitor, teclado, ratón… 

Esto ha dado lugar a un modelo de negocio que no habíamos experimentado y que nos ha obligado a cambiar de manera radical nuestros procesos logísticos, pasando de hacer grandes entregas con trailers a un edificio, a un punto, a entregas pequeñas a miles de domicilios.

SALUD Y SOSTENIBILIDAD

A.B.: La salud siempre ha sido un tema vital para Steelcase, que ha procurado que el diseño de los espacios de trabajo fomente el bienestar de los empleados. ¿Existe un mayor interés de las empresas por este tipo de aspectos intangibles? ¿Qué retornos se pueden conseguir?

A.P.: Nosotros siempre hemos estado muy centrados en lo que llamamos el bienestar físico, cognitivo y emocional. El último análisis global de la compañía, que analiza a los trabajadores en esta nueva era del trabajo híbrido, explica que las personas a las que les gusta trabajar desde su oficina son un 33% más participativas, están un 30% más conectadas con la cultura, son un 9% más productivas y tienen un 20% menos de posibilidades de marcharse.

Por eso creo que ahora, más que nunca, las empresas tienen que comprometerse con diseñar espacios productivos que ayuden a preservar el equilibrio entre el bienestar de las personas y el negocio. Para lograr ese bienestar físico, cognitivo y emocional, es necesario que los empleados dispongan de diferentes entornos de trabajo para elegir dónde estar en cada momento. Por ejemplo, para fomentar el bienestar emocional, es necesario crear áreas donde reunirse, socializar, charlar de negocio o de cualquier otro tema con los compañeros. Pero la oficina también debe contemplar espacios individuales, áreas de colaboración y lugares con la privacidad adecuada para el trabajo individual o para estar en soledad y recargar las pilas. Existe una correlación entre la actividad del cerebro y los espacios físicos. Esto es algo que tenemos muy bien estudiado en Steelcase 

Además, y es algo que hemos estudiado mucho, nuestro cerebro no rinde igual en todas las horas del día, sino que pasa por distintas fases, y es fundamental entenderlas para diseñar los espacios en función de ese conocimiento. También existe una correlación entre la actividad del cerebro y los espacios físicos en donde esta se produce de una manera natural y agradable, haciendo incluso que una persona se vaya de un sitio con una sensación de bienestar, sin saber muy bien por qué. Detrás de todo eso existe un motivo, y lo tenemos muy bien analizado.

A.B.: Obviamente, no se puede garantizar un espacio de trabajo 100% seguro, resistente a riesgos desconocidos, pero ¿qué se ha aprendido en este campo a raíz de la pandemia? ¿Qué protocolos vinculados con la seguridad se han establecido para quedarse? 

A.P.:  Si algo hemos aprendido es que no hay nada que vaya a quedarse para siempre. La flexibilidad se ha convertido en una máxima la hora de diseñar un espacio. De hecho, este en el que estamos manteniendo la entrevista lo hicimos hace cinco años y si lo hubiéramos hecho hoy, ya lo habríamos diseñado distinto, todavía más flexible. 

En Madrid Plaza, Steelcase ofrece soluciones innovadoras, creando distintas áreas donde se respira la creatividad, la colaboración y la agilidad.

En los últimos tiempos hemos acometido cantidad de reformas en oficinas siguiendo las indicaciones del gobierno, reformas que duraban apenas tres meses. Si algo está claro es que hay que diseñar espacios que se puedan separar, mesas individuales que se puedan mover, permitiendo incluso a los equipos hackear su propio espacio. 

Evidentemente, hay temas en los que no se debe escatimar: iluminación, filtrado de aires, sensores para apertura sin contacto de grifos, puertas, papeleras... Estamos avanzando mucho en el desarrollo de experiencias virtuales y analizando cómo integrar de una manera natural a quien esté en remoto, sin que el resto tenga que ver interrumpida su dinámica en el lugar físico 

La tecnología también ha evolucionado enormemente y estamos en plena transformación, analizando cómo integrar de una manera natural en el espacio a quien pueda estar en remoto, sin que el resto tenga que ver interrumpida su dinámica en el lugar físico para prestarle atención a él. Estamos avanzando mucho en el desarrollo de experiencias virtuales.

En definitiva, el reto pasa por diseñar espacios saludables, seguros y productivos, que ayuden a las personas a sentirse bien física, cognitiva y emocionalmente. El reto pasa por diseñar espacios saludables, seguros y productivos, que ayuden a las personas a sentirse bien física, cognitiva y emocionalmente 

A.B.: Otro de los grandes retos es la confluencia de diferentes generaciones (en la actualidad hasta cuatro distintas) en los lugares de trabajo. ¿Cómo está afectando esta realidad a la configuración de los espacios? ¿La complica? 

A.P.: No creo que la complique, pero sí son incógnitas adicionales a meter en la ecuación del diseño; aunque el resultado final puede ser mucho más divertido e interesante para todas las generaciones, y esa es la clave.  

Hay varias ideas que ayudan a la convivencia intergeneracional, como ofrecer libertad a las personas para elegir dónde quieren trabajar, a través de espacios con diferentes herramientas y atmósferas; crear lugares donde las personas puedan sentirse libres para ser ellas mismas, contar con espacios para tomarse un descanso, proporcionar tecnología puntera, favorecer la privacidad con espacios destinados a la concentración y otros donde se puedan conectar… 

Es decir, diseñar espacios que faciliten aquello que quieres que ocurra, en lugar de ser un impedimento. Esto pasa por un ejercicio de diseño conceptual y mental por parte de los directivos o managers. 

A.B.: Hace una década, ya nos contaba que eran "la única empresa en nuestro sector que mide el impacto medioambiental en todo el ciclo de vida del producto, desde su diseño hasta la llegada de materiales por parte de los proveedores, pasando después por el proceso productivo y, por supuesto, el final del ciclo. Esto es algo que tenemos en nuestro ADN”. En agosto de 2020, Steelcase comunicaba que ya es neutral en sus emisiones de carbono y que llegará a ser negativa en el año 2030. ¿Qué implica este compromiso para 2030? ¿Cómo lo van a lograr?

A.P.: Este es un tema con el que Steelcase está comprometida desde su origen y donde ha marcado la pauta en el sector. Se consigue por dos áreas: primero, reduciendo al máximo lo que consumes y las emisiones; y segundo, tomando iniciativas o inversiones que ayuden a compensar aquello que es imposible reducir. 

En este sentido, en las plantas de Alemania e India, hemos realizado instalaciones de paneles solares que aportan hasta el 50% de la energía necesaria para las actividades diarias. Invertimos en reforestación, en proyectos que reducen el impacto y que siempre procuran que, además del componente medioambiental, haya un fuerte componente social.

También estamos lanzando productos que en sí mismos son neutrales en carbono, asociando primero el contenido del mismo y su proceso de fabricación con la máxima reducción de emisiones, e invirtiendo luego en proyectos concretos de compensación asignados a ese producto. Esta es una demostración tangible de nuestro compromiso y permite que cada persona que tenga esa sensibilidad pueda tener la certeza de estar comprando una silla, por ejemplo, neutra en carbono. Y seguiremos invirtiendo en esa línea. 

LIDERAZGO INSPIRADOR

A.B.: ¿Cómo definiría su estilo de liderazgo? 

A.P.: Destacaría dos factores fundamentales. El primero es ser cercano, y en este sentido el espacio ha ayudado mucho. Por ejemplo, la ruptura de silos que se ha conseguido entre todo el equipo directivo ha hecho que reduzcamos hasta en un 80% el número de e-mails que nos intercambiábamos a nivel de dirección.

El segundo factor es tener claro a dónde quieres ir y explicarlo muy bien. Yo invierto mucho tiempo en esto, en entender dónde estamos, a dónde queremos movernos y por qué tenemos que hacerlo. En nuestro caso, esto fue esencial durante el cambio de modelo de negocio. Pasar de ser un fabricante a hacer lo que hacemos ahora hay que explicarlo e involucrar a tu gente en ese cambio, además de escuchar su feedback. Esto es crítico. 
El espacio ayuda a ser cercano. La ruptura de silos conseguida entre todo el equipo directivo en España ha hecho que reduzcamos hasta en un 80% el número de e-mails que nos intercambiábamos a nivel de dirección

Yo no pretendo que las personas me sigan, yo quiero que me sobrepasen, y para eso hay que tener a la gente ilusionada y mantener ese espíritu. 

También creo que hay que saber. Administrar el saber de los demás está bien, pero puede hacerlo un becario. Creo que aportar valor al equipo es fundamental para un directivo, ayudarles a crecer, inspirarles. Para esto, el líder tiene que formarse, estar al día de lo que ocurre en el mundo y asegurarse de que sus equipos son mejores que él mismo en cada cosa que hacen. En mi opinión, la clave reside en generar confianza.

A.B.: Justamente, la profesora de Havard Amy Edmodson estudia los beneficios de un liderazgo capaz de generar una cultura de confianza, pero ¿cómo se logra ese ambiente dentro de la organización?

A.P.: La confianza se consigue con tiempo y solo a través de las acciones. La gente tiene que ver que eres coherente y consistente con lo que dices. Trato de ser alguien “normal”. Sé que es un concepto poco sofisticado, pero es así. Además, soy de los que piensa que no puede haber un buen ejecutivo que sea mala persona. 

Culturalmente, nosotros valoramos muchísimo la generosidad entre compañeros, y es algo que consideramos ya desde el proceso de selección de las personas. A veces te equivocas, y cuando eso sucede, lo mejor es dejar que esa persona se vaya o ayudarla a hacerlo. También creo que hay que dar oportunidades, pero dentro de un límite. Hay gente que encaja con esta cultura, y otros que no.

Alejandro Pociña, presidente de Steelcase Iberia.

Entrevista publicada en Executive Excellence n185, marzo-abril 2023.