GE Appliances, a Haier company: la atracción perfecta

Dividida en más de 4.000 microempresas, con una facturación de 38 billones de dólares y un valor de mercado superior a dos billones, la compañía china Haier se ha transformado en líder mundial de electrodomésticos. Su filosofía, el modelo Rendenhayi (fusión de tres palabras chinas: empleado, cliente y valor), aplicado por más de 85.000 empleados, se ha convertido en un paradigma de gestión de nuestro tiempo. 

En el libro Humanocracy, Gary Hamel y Michele Zanini califican a Haier como un ejemplo de humanocracia en acción, y sin duda es un mérito innegable de una de las corporaciones más innovadoras y que ha conseguido crear un ecosistema propio, inspirado en la forma de pensar de la IoT.

Hasta aquí, esta podría ser la sinopsis de un interesante relato empresarial pero la trama da un giro inesperado cuando el grupo Haier adquiere la división de electrodomésticos de GE en 2017. GE Appliances, hoy parte de la multinacional asiática, es una apasionante historia en sí misma: la fusión de lo mejor de EE.UU. con lo mejor de China. Ambas han demostrado capacidad y coordinación, trabajando con éxito durante la pandemia.

Para conocer detalladamente esta historia, la iniciativa Insight to Impact, promovida por Thinkers50 y Outthinker, reunió a dos de sus protagonistas: Kevin Nolan, CEO de GE Appliances, y el profesor de IMD Bill Fischer, quien ha buceado en Haier las últimas dos décadas, manteniendo una estrecha relación con Zhang Ruimin, CEO del grupo.

BILL FISCHER: Kevin, ¿qué ocurre cuando una compañía con más de 100 años de historia, dedicada con éxito a la producción de electrodomésticos, aplica la filosofía del Rendanheyi? ¿Qué implicaciones tiene este cambio?

KEVIN NOLAN (en la foto): He desarrollado toda mi carrera (30 años) dentro de GE; esa experiencia me ha permitido tener una gran perspectiva de nuestra evolución.

Antes de ser comprados por Haier ya éramos un negocio rentable con una gestión muy conservadora, siempre buscando la seguridad. Con buen cash flow, nos sentíamos orgullosos de decir que gestionábamos el negocio con rigor, aunque desgraciadamente no percibíamos el entorno de forma correcta pues estábamos excesivamente centrados en nuestra central de Connecticut, buscando siempre su aprobación.Antes de ser comprados por Haier, ya éramos un negocio rentable con una gestión muy conservadora. Desgraciadamente, no percibíamos el entorno de forma correcta

Esa actitud, y el hecho de trabajar para un solo equipo directivo, generaba dudas en Haier, donde se promueve una cultura orientada a los clientes que busca la “distancia cero” con ellos. Nosotros, en GE, nos preguntábamos qué significado tenía todo eso, y qué debíamos hacer.

El desencadenante de nuestro cambio fue la convicción de que necesitábamos ir al exterior; teníamos que salir a competir para ganar, haciendo que nuestros clientes estuviesen satisfechos siempre. Interiorizamos que ese iba a ser nuestro único pensamiento; solo íbamos a depender de nuestros clientes y lo que les aportásemos. Y eso es, precisamente, el significado del modelo Rendanheyi.

B.F.: Esa orientación ha hecho que vuestra conducta, ante el COVID-19, haya diferido de la competencia. ¿Cómo ha respondido GE Appliances durante la pandemia? ¿Cómo habéis logrado pasar de las intenciones al compromiso, consiguiendo que todo estuviese operativo?

K.N.: Ha sido un año con grandes pérdidas en todo el mundo y, para nosotros, ha supuesto un “examen” para comprobar cómo gestionábamos las cosas de una forma diferente. En Haier, el rol de CEO es diferente al de otras organizaciones, como también son distintos sus objetivos

Durante la pandemia, nos centramos en prestar un buen servicio, ya fuese haciendo llegar los electrodomésticos a los clientes –que iban a utilizarlos con mayor intensidad al estar más tiempo en casa– como garantizando el mantenimiento y la reparación de los mismos… y todo ello continuando con la fabricación.

Gracias al espíritu Haier, pudimos movilizarnos y cambiar las cosas con rapidez. Nos volcamos en resolver cómo deberían ser las entregas a domicilio, teniendo en cuenta las restricciones y la obligatoriedad de mantener la distancia. En la primera semana, decidimos cerrar todas las plantas de producción, a pesar de que nuestros competidores siguieron trabajando. No existe un manual corporativo con instrucciones y orientación sobre cómo reaccionar ante la pandemia, pero sí contábamos con todas las personas –team leders, managers, asociados de marketing, los diferentes players que intervienen en nuestra estructura americana de seis grandes plantas de producción, etc.–. Iniciamos un proceso conjunto de análisis y acabamos averiguando cuáles eran las formas más seguras para seguir trabajando.

Nuestros técnicos descubrieron cómo entregar y reparar los electrodomésticos en las residencias, haciendo que los clientes se sintieran seguros y preservando la seguridad de nuestra gente al dar el servicio.

El hecho de haber sido capaces de diseñar en común el plan de actuación, de forma creativa e innovadora, demostró el poder del emprendimiento dentro de la empresa. Vimos los problemas y creamos soluciones en tiempo real, reemprendiendo el funcionamiento de las fábricas y sacando a nuestros técnicos a la calle en un tiempo récord. Desde entonces, no hemos perdido el paso en EE.UU.; de hecho, hemos sido el productor más fiable, y con mayor crecimiento, del mercado. 

B.F.: ¿Cuál fue el nivel de implicación del equipo directivo y tuyo en este proceso? 

K.N.: Estábamos implicados en decisiones como el cierre de las fábricas o la búsqueda de material de protección (guantes, mascarillas, trajes, etc.), pero no en el resto de soluciones. Nuestra misión principal fue dejar claro que la seguridad era prioritaria. Sin mantenernos sanos, sería imposible atender clientes.

Las decisiones se tomaron deprisa. De un día para otro mandamos a los empleados a casa e interrumpimos el tráfico, mucho antes de las órdenes públicas de reducciones de movilidad y aislamiento.

Si algunos competidores empezaron a publicar y distribuir manuales de pautas de comportamiento entre sus empleados un mes después, nosotros lo hicimos de forma diferente, en tiempo real y desde la primera línea. Los gerentes de plantas compartían ideas entre sí; ideas con las que todo el mundo se alineaba muy rápidamente, en una suerte de actitud compartida… e invitamos a las autoridades sanitarias a las fábricas, para que validasen nuestras soluciones.Durante el COVID, creamos soluciones en tiempo real, reemprendiendo el funcionamiento de las fábricas y sacando a nuestros técnicos a la calle en un tiempo récord

B.F.: Hablar de Haier es hablar de miles de microempresas. ¿Cómo se implicaban en esta situación? ¿Influyeron en GE Appliances?

K.N.: Mientras que, en China, Haier tiene miles de microempresas, en GE Appliances solo tenemos unos 20 equipos. Nos hemos fraccionado, y continuamos haciéndolo, porque ser más pequeño se traduce en más agilidad y capacidad de reacción ante el mercado.

Los empleados de las fábricas se ocuparon inicialmente de solventar los problemas. La principal preocupación de las microempresas, al estar orientadas hacia el mercado, fue la de anticiparse a las necesidades de los clientes.

Nos parecía, por ejemplo, que era evidente la intensificación del uso de lavavajillas y lavadoras, y por lo tanto ciertas microempresas serían afectadas por más demanda; otras, como la de los sistemas de refrigeración en moteles y albergues, se verían afectadas por la reducción de la demanda. Cada área tenía dificultades distintas, y necesitaba de una reacción particular. Si en el pasado, habríamos respondido como una organización burocrática, ahora podíamos movernos a una velocidad muy superior; al ritmo de los requerimientos de las microempresas.

B.F.: ¿Cómo fue el proceso de aprendizaje? ¿Manteníais reuniones periódicas?

K.N.: No nos reuníamos periódicamente porque los cambios se producían de forma orgánica, aunque posteriormente los directores de planta nos explicaban lo hecho y qué resultados se obtuvieron. Las soluciones para necesidades específicas surgieron orgánicamente.

Hemos dado lo mejor de nosotros en este proceso. Hay personas que no han parado de trabajar en las líneas de montaje. Incluso hemos tenido a nuestros abogados, a compañeros de comunicaciones o recursos humanos trabajando en las cadenas de montaje; yo mismo he estado en las líneas de producción. Todos nos pusimos manos a la obra para dar servicio a nuestros clientes.La pandemia nos ha obligado a mantener una distancia social, pero gracias a ella hemos reducido nuestra distancia como organización

Esta historia nos ha permitido conocernos más directamente y mejor. Ha difuminado muchas barreras. La pandemia nos ha obligado a mantener una distancia social, pero gracias a ella hemos reducido nuestra distancia como organización. Es algo que deberíamos haber hecho antes, pero nunca habíamos percibido esta gran separación.

HAIER, EMPRENDIMIENTO CONCENTRADO

BILL FISCHER (en la foto): Kevin, al ser adquiridos viajaste a la sede de Haier en Qingdao, donde pasaste un año. ¿Qué aprendiste y cuáles son las principales diferencias entre lo que se está haciendo en EE.UU. vs. China?

K.N.: Reconozco que, aun habiendo trabajado años en Asia, no había tenido la oportunidad de conocer a Haier. Es muy diferente aproximarse a una compañía desde un punto de vista académico que en la práctica. Al principio, leer sobre sus planteamientos y su significado era complicado; representaban un mundo invertido respecto de lo vivido en GE. Me preguntaba si iba a estar inmerso en esa “placa de Petri” de innovación del management, que es Haier, y lo que esto supondría.

No pensaba estar tanto tiempo en Qingdao, pero mi confusión inicial fue tan grande que me percaté de que debía permanecer allí lo que fuera necesario para entenderlo todo.

Normalmente, cuando uno se incorpora a una empresa, quiere ver el cuadro organizacional. Pues bien, reto a que alguien sea capa de conseguir ese cuadro de Haier. ¡Es imposible! Al llegar, me nombraron CTO (Chief Technology Officer), posición que conservo. Ostentando ya este puesto, me encontré con otro CTO y pregunté cuántos había, ¡porque típicamente solo existe uno! Me costó mucho tiempo desentrañar todo este tipo de situaciones que, para mí, no tenían sentido.

En Haier están orientados al cliente. La estrategia ante el mercado de electrodomésticos es muy diferente a la norteamericana, por lo que tuve que reflexionar mucho sobre su forma de hacer negocios. Esta cuestión también preocupaba en GE, pues pensaban que resultaría complicado trasplantar lo hecho en Haier a GE. Por todo ello tuve que invertir buena parte de mi estancia en comprender la filosofía que hay detrás del grupo y cómo aplicarla con éxito en EE.UU. Aunque el año completo de descubrimiento fue fundamental, los primeros seis meses los pasé con las ideas muy poco claras.

B.F.: Ya no tienes ninguna función estratégica dentro de GE América, algo fácil de entender después de haber estado en Qingdao. ¿Quién se ocupa de la estrategia?

K.N.: En Qingdao todo está centralizado en las microempresas. En GE éramos como las legiones romanas: uno trazaba un plan y se avanzaba; allí eso no funciona. Todo el mundo tiene que ver, antes de aceptarlo, el valor que puede generar lo planteado.En GE, uno trazaba un plan y se avanzaba; en Haier, todo el mundo tiene que ver el valor que puede generar lo planteado, antes de aceptarlo

Tuvimos que trabajar intensamente en nuestra adaptación para poder desarrollar una estrategia. Conseguimos definir nuestra actitud hacia el mercado: agresividad. Duplicamos el volumen de negocio, para transformarnos en líderes norteamericanos. Nos plantemos objetivos muy ambiciosos, como se hace en la cultura en Haier, y diseñamos planes para alcanzarlos. Lo diferente es que esos planes debían ser aceptados por las microempresas, y no a la inversa. Ellas son las que tienen que “comprar” nuestro planteamiento.

El concepto de ordeno y mando centralizado no funciona en la cultura de Haier. Toda estrategia ha de ser desmenuzada, de manera que esté enfocada al cliente y sea el cliente quien decida.

B.F.: GE Appliances tiene diferentes marcas en su cartera. ¿Contradice este hecho el concepto de microempresa o pueden coexistir en armonía?

K.N.: A veces se entra en conflicto, y aún no hemos resuelto estas situaciones de forma perfecta.

Imaginemos que soy el responsable de la microempresa de refrigeración, y tengo mi propio plan para tener éxito. Por otro lado, está el responsable de Café, una de las marcas que estamos lanzando en GE con más intensidad y respaldo, orientada a la personalización. El brand leader de Café quiere que todo (el lavavajillas, la nevera, la vitrocerámica, etc.) esté alineado con el posicionamiento de su marca, y eso significa que debe decirle al director de la microempresa la imagen que va a tener su producto y cómo debe ser la interacción, teniendo siempre primero en cuenta al cliente. Pero lo más probable es que yo, que soy el responsable de la microempresa, le aclare que no puede decirme lo que debo hacer, pues no es mi cliente… hay una tensión natural que hemos de gestionar.

En el caso de empate, no está claramente definido quién gana. Nos preguntamos quién tiene que dar el voto de calidad para que se tome un camino u otro, nunca hay una única respuesta correcta, porque la razón puede tenerla el director de marca o el director de la microempresa. Ese es un punto de fricción activo y que surge de vez en cuando, generando unos debates muy intensos. A veces las marcas entran en conflicto con las microempresas, y no está claro quién tiene razón. Esta situación difusa solo puede darse en un entorno orgánico como el de Haier; nunca en uno burocrático

Esta situación difusa solo puede darse dentro de un entorno orgánico como el de Haier, porque la burocracia tiende a evitar cualquier tipo de situación indefinida, buscando siempre el orden.

FIRSTBUIL, UNA COMUNIDAD GLOBAL DE COCREACIÓN

Vista parcial del interior de FirstBuild.

B.F.: Habéis creado un concepto único y rentable: FirstBuild. ¿En qué consiste?

K.N.: Cuando yo era responsable de Ingeniería en GE, nos planteamos si era posible diseñar una nueva forma de desarrollo de producto. FirstBuild es un “experimento” basado en la metodología lean start-up, que pusimos en marcha en nuestro campus universitario y que en la práctica está gestionado por los alumnos. Como macro espacio dinámico, está abierto al público, competidores incluidos. Allí nos dedicamos a investigar y desarrollar no solo electrodomésticos, sino cualquier cosa que se nos pueda ocurrir. Diseñamos, fabricamos y vendemos productos allí mismo, bajo la marca Haier.El objetivo de FirstBuild era convertirse en un hub de innovación sostenible y con resultados financieros equilibrados

Es un concepto radical, alineado con nuestra cultura y que no tiene un plan preconcebido; no hay hoja de ruta. Se trabaja en aquello deseado por los clientes. Cada input añadido proviene de ellos. Todo es transparente y si el público no responde positivamente a algo, lo abandonamos.

El objetivo de FirstBuild era convertirse en un hub de innovación sostenible y con resultados financieros equilibrados, para que no dependiera de un presupuesto de innovación en permanente riesgo de ser de recortado o eliminado si las cosas se ponen duras, como suele ser habitual en innovación. Hoy FirstBuild es una iniciativa financieramente autosuficiente. Con el centro de innovación hemos conseguido crear un círculo virtuoso: tenemos algo que no solo es rentable, sino que además nos confiere una ventaja disruptiva.

B.F.: ¿Llegará a ser un modelo escalable?

K.N.: Cuando nuestro CEO, Zhang Ruimin, vino a FirstBuild fue una de las pocas personas que imaginó y comprendió lo que estábamos haciendo. Aquello me alentó emocional e intelectualmente. Resulta muy raro que un CEO entienda el concepto y el potencial de este centro.

Ahora estamos siendo capaces de recoger los frutos de esa cultura FirstBuild y los estamos introduciendo en las microempresas. Celebramos muchos concursos y retos de innovación para los que las microempresas consiguen recursos a través de crowdfunding o formas similares.En Haier, uno puede tener un espíritu emprendedor real y retornar a la corporación el valor que sea capaz de crear

Esto es algo que consideraba imposible, y si no estuviera en esta compañía no creo que lo hubiese creído posible. Es por eso que construimos el proyecto en un campus universitario

alejado del núcleo de GE. Había, además, gente preocupada por las visitas de competidores, pero hasta hoy nadie ha sido capaz de repetir el modelo.

DESPEGANDO CON FIRMEZA

STUART CRAINER (cofundador de Thinkers50, en la foto): Desde que Haier adquirió GE Appliances, ¿cómo han evolucionado los resultados?

K.N.: Esto es quizá lo más interesante. A día de hoy tenemos prácticamente el mismo equipo, incorporamos talento nuevo en la arquitectura de marca y algunas otras áreas donde se necesitaba, pero si analizamos nuestro antes y después, podemos seguir afirmando que somos un negocio muy estable, con un buen cash flow e ingresos recurrentes. Nuestros resultados reflejan que, durante los tres últimos años –el tiempo que llevamos con Haier– somos la compañía de electrodomésticos de mayor y más rápido crecimiento en EE.UU. Durante la pandemia, nuestro rendimiento ha superado al de los competidores y cada año mejoramos resultados ininterrumpidamente. Durante los tres últimos años, somos la compañía de electrodomésticos de mayor y más rápido crecimiento en EE.UU.

Además, nuestro nivel de crecimiento orgánico es tremendo, y no es casual. Estamos siendo capaces de penetrar en nuevas áreas de negocio e incorporando productos con rapidez. Es la ventaja de estar en Haier y no tener que superar tediosos procesos de autorización ni burocracias para desarrollar nuevas ideas.

S.C.: ¿Cómo se ha integrado el Rendanheyi Model en GE?

K.N.: Utilizamos el modelo, ¡aunque no sepamos pronunciarlo de forma correcta! Hablamos permanentemente de “distancia cero” y de entrega de valor a nuestros clientes. Todas nuestras conversaciones giran alrededor de ellos e intentamos estar cada vez más próximos.

B.F.: Cuando se habla del Rendanheyi, se opina que es más que una técnica, una filosofía; y por eso hay muchas formas de lograrla. En cualquier caso, es una filosofía basada en dos aspectos: una gran experiencia para el cliente y una gran confianza en los empleados para que ocupen un lugar fundamental en la comprensión y creación de esa experiencia. Todo lo demás, son derivados de estos dos principios.

Así se explica que, durante el COVID, en Haier sintieran que debían permanecer abiertos para los clientes; para ayudarles a mantenerse en una situación económicamente saludable, y poder continuar en un momento tan difícil. También que en Haier se pidiera a los empleados y managers que averiguasen cómo podían volver a trabajar en condiciones seguras, tras haber cerrado las fábricas. Todo esto deja claro la filosofía y demuestra que se confía en la gente y en cómo entienden los procedimientos.

S.C.: La confianza es un elemento determinante. Kevin, en el pasado, la compañía obtenía buenos resultados y estaba bien gestionada, ¿faltaba quizás confianza? ¿Hubo muchas resistencias internas al cambio?

K.N.: Estaba “bien gestionada”, si lo que tenemos en mente es un libro de management de 1950; pero no lo estaba, si consideramos que estamos en la era de Internet y vivimos en un mundo conectado.

La mayor resistencia provino de las personas que, con anterioridad, habían tenido poder; pensaban que lo estaban perdiendo. Creían perder sus presupuestos y su autoridad para tomar decisiones. Hoy muchas de estas personas sirven a las microempresas, así que continúan gestionando presupuestos y tienen autoridad. Pueden conseguir más inversiones y crecer haciendo cosas nuevas, excitantes y siempre orientadas a las necesidades de los clientes.

S.C.: ¿Cómo se prestan servicios de apoyo (de recursos humanos, legales, marketing, etc.) a las diferentes microempresas? ¿Hay un soporte centralizado para las microempresas?

K.N.: Sí, existe una plataforma, pero en Qingdao requieren que el coste de todas las funciones sea aprobado por Recursos Humanos. En EE.UU. estamos acostumbrados a revisar el proyecto y los costes de RR.HH., y en Qingdao estos tienen que contactar a todas y cada una de las funciones para que se les apruebe lo que quieren gastar. Tampoco en EE.UU. estábamos acostumbrados a que las microempresas revisasen el presupuesto de RR.HH., pero ahora son estos quienes sirven a las microempresas.

En Haier se sigue la teoría de que, si no me están dando un buen servicio, puedo buscar otro en el exterior. Por ejemplo, si Pequeños Electrodomésticos no está conforme con el trabajo de Distribución, puede buscar servicios de distribución fuera. Si encuentran a alguien que les sirva mejor, lo contratan. Es decir, en Haier uno puede ser una función, pero debe asegurarse de que el servicio que ofrece aporta valor a la microempresa.

Productos de la división Pequeños Electrodomésticos de GE Appliances.

S.C.: Bill, teniendo en cuenta que está en continuo cambio, ¿hacia dónde dirías que se dirige Haier?

B.F.: Creo que, cuando la IoT alcance la suficiente madurez en lo relativo a la domótica –especialmente en la cocina–, se producirá una experiencia de cliente realmente diferente. Cuando la IoT alcance la suficiente madurez en el área de la domótica, se producirá una experiencia de cliente realmente diferente

Antes comprábamos una nevera y, si funcionaba bien, no volvíamos a la tienda a por otra hasta pasados 15 años. Hoy el cliente habla con Haier 10 o 15 veces al día. Además, le demanda contenido que la compañía nunca hubiera imaginado. Quiere saber sobre comida orgánica, recetas… y cada vez están surgiendo más cosas. En el futuro, el activo más importante de Haier será la capacidad de generar confianza como para invitar a otros participantes a una relación dentro de su ecosistema

Haier ha tenido la confianza en sí misma y el acierto de buscar otra serie de socios y generar una buena relación de ecosistemas. Por eso creo que tu libro Ecosystems Inc.,  Stuart, es tan oportuno. La compañía se está dando cuenta de que, en el futuro, su activo más importante será la capacidad de generar confianza como para invitar a otros participantes a una relación dentro de su ecosistema. Creo que esa es la nueva frontera de Haier.

Publicado en Executive Excellence n170, octubre 2020.