Innovación y clusters: una pareja perfecta

¿Cómo afectan los clusters a la creación de empleo, la innovación, el espíritu empresarial, la inclusividad y la resiliencia? El impacto de estas concentraciones geográficas de industrias, empresas e instituciones de apoyo relacionadas es inmenso. Mercedes Delgado, profesora asociada de Estrategia e Innovación en Copenhagen Business School e investigadora científica en el MIT, lo conoce bien. 

Su trabajo se centra en la relación entre el entorno empresarial regional y el rendimiento (performance) de los inventores, las empresas, las regiones y los países. Delgado ha desarrollado nuevos métodos para definir y cartografiar las agrupaciones industriales y la economía de la cadena de suministro, proporcionando herramientas para ayudar a las empresas, los profesionales y los responsables políticos a crear estrategias regionales y nacionales. En su trabajo reciente, explora la interacción entre las opciones de localización de las empresas a través de la cadena de valor y el rendimiento de las mismas. 

Además de publicar en las principales revistas de economía, política y estrategia, la académica ha sido merecedora de becas y ayudas a la investigación de gran prestigio, incluida una beca de doctorado de la Fundación Rafael del Pino y más recientemente una de National Science Foundation para el mapeo de la brecha de género entre los inventores. También ha sido investigadora principal en el proyecto “US Cluster Mapping Project: Mapping a Nation of Regional Clusters”. Doctorada en Economía Empresarial por la Universidad Complutense de Madrid, Mercedes Delgado realizó estancias postdoctorales en Harvard Business School y en National Bureau of Economic Research’s Innovation Policy and the Economy Group.

Con motivo de una de sus visitas a la Fundación Rafael del Pino, donde codirige el Programa “Frontiers of Innovation and Entrepreneurship”, descubrimos de primera mano todos los pormenores de los clusters.

IMPACTO POSITIVO Y DURADERO

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: En el año 2017 tuvimos la oportunidad de asistir, en Odense (Dinamarca), al European Business Forum, donde pudimos entrevistar a Michael Porter, con quien ha colaborado en múltiples publicaciones. Allí conocimos la historia del cluster robótico que nació en el proyecto de revitalización de la industria naval danesa, con la creación de los primeros robots soldadores. Ese cluster es hoy uno de los entornos robóticos más dinámicos de la Unión Europea. Históricamente, ¿cuáles son las condiciones que han estimulado los clusters 

MERCEDES DELGADO: Primero debe existir talento, personas con capacidades y habilidades relacionadas, además de empresas en diversos campos para explotar las relaciones existentes entre ellas, ya sean relaciones de input-output, compartición de tecnologías… Es decir, no es posible crear un cluster desde cero, pero sí apoyar uno cuando se encuentra en estado embrionario, contribuyendo a las actividades económicas de esa zona geográfica en particular.

No es posible crear un cluster desde cero, pero sí apoyar uno cuando se encuentra en estado embrionario, contribuyendo a las actividades económicas de esa zona geográfica en particular

En el caso de la robótica en Odense, con el apoyo del gobierno se creó una organización, “Robotics cluster”, para ayudar a estas empresas nacientes en el establecimiento de contactos con las firmas presentes y facilitar la colaboración entre ellas. En el proceso de crecimiento de un cluster, estas no solo van a colaborar entre sí, sino que también competirán; pero la colaboración es necesaria para estimular la innovación. 

La evolución de los clusters depende de la localización y su tipo, aunque tardan mucho tiempo en desarrollarse; siglos incluso. Sin embargo, una vez que ya están establecidos, son tremendamente persistentes. Mi especialidad no es la evolución de los mismos, sino su identificación e impacto en el empleo, en la innovación o en la inclusividad.

Otro ejemplo interesante es el de Kendall Square en el sector biofarmacéutico. En este entorno existía talento. En los años 70, el MIT y Harvard iniciaron una colaboración que actuó como catalizador, aportando este último su hospital y el MIT los ingenieros, creándose un programa educativo, Health Sciences and Technology (HST), que transformó Kendall Square. Gracias a decisiones de liderazgo muy importantes, dos universidades competidoras colaboraron y una década más tarde nació  Biogen. A partir de ahí, surgieron muchas más firmas, dando origen 40 años después (proceso relativamente rápido) al cluster de biotecnología más importante del mundo, alimentado por el abundante talento de la zona y organizaciones de apoyo como el Massbio.

Aunque pueden tardar siglos en desarrollarse, una vez que están establecidos, los clusters son tremendamente persistentes

F.F.S.: El profesor Fernández-Villaverde habla de la tendencia hacia las megalópolis, donde el talento tiende a converger y es más abundante en las áreas de alta densidad demográfica. ¿Qué podemos esperar en el futuro?

M.D.: Es cierto que hay megaciudades, como es el caso de las costas Este y Oeste de EE.UU., donde además existe una elevada concentración de universidades, que crean este talento. En cambio, cuando se analiza el talento especializado nos encontramos con una mayor dispersión geográfica. Cada región es buena en algo y tiene ventajas competitivas propias, como ilustramos en el "U.S. Cluster Mapping Project" que he desarrollado con Michael E. Porter (Harvard) y Scott Stern (MIT). 

En el proceso de crecimiento de un cluster, las empresas no solo van a competir, sino también a colaborar; lo cual es necesario para estimular la innovación. 

Por ejemplo, en Indianápolis, hay una gran actividad relacionada con el mundo de la competición automovilística. Existe un tremendo talento vinculado con este ámbito, así como una abundancia de firmas de componentes de vehículos (como Cummins). Si observamos los clusters industriales, la fotografía que observamos es más inclusiva en términos de desarrollo económico y cada región destaca en algo. Lo importante es seguir apoyando los clusters para que continúen siendo económicamente competitivos, impulsando la innovación. 

Habiendo dicho esto, hay algunas ciudades en EE.UU. que se especializan en clusters industriales muy intensivos en STEM (Science, Technology, Engineering and Mathematics) y que atraen ese tipo de talento, como es el caso de San José-San Francisco (área económica en California donde se encuentra Silicon Valley). Por ello, el 20% de todas las patentes de EE.UU. proceden de allí. Este ejemplo es un fenómeno, pero cuando se comienza a pensar en especialización económica, esta es más dispersa. De lo contrario, nos enfrentaríamos a una desigualdad muy superior. 

Si bien se dan megalópolis con mega clusters, también existe una concentración relevante de clusters en ciudades más pequeñas a menudo circundantes y conectadas con aquellas; como las que rodean a la región de Boston. 

F.F.S.: Hoy vivimos en un mundo de IT que cambia a gran velocidad y que se sustenta en start-ups. ¿Cómo se genera un ecosistema que ayude a que estas start-ups florezcan? 

M.D.: Es absolutamente cierto que las start-ups están conduciendo a la innovación, pero no es algo nuevo. En los clusters industriales siempre se han necesitado empresas nuevas además de las ya establecidas. Hablamos de velocidad porque nos enfrentamos a grandes retos, como son la transformación digital o la revolución verde, y contamos con nuevas herramientas, como la Inteligencia Artificial (IA), CRISPR, mRNA y otras. Dado que las industrias están siendo transformadas muy rápidamente, se necesita imprimir una aceleración a la innovación; y las start-ups son parte integral de esa aceleración. 

Los clusters y los ecosistemas en los que están inmersos tienen una importancia crítica para las start-ups. Su nacimiento geográfico no es aleatorio ni fortuito, sino que se originan allí donde van a tener empresas relacionadas con su actividad e instituciones que las beneficien. Si hablamos de una firma de biotecnología como Moderna, lo más razonable es que surja en un cluster de biofarma, como el de Boston. Sin embargo, es mucho más probable que una start-up nazca en Nueva York, Londres o Madrid. Aunque esto parezca trivial, no lo es. Las start-ups tienen tremendo potencial pero son como bebés; requieren de muchísimos recursos para crecer y adquirir tamaño para poder tener impacto y poner en marcha esa transformación a través de la innovación. Esos recursos (conexiones, introducciones, insumos, proveedores, talento especializado...) los encuentran en los ecosistemas de innovación; de ahí la importancia de que nazcan en ellos.  

La localización de las start-ups no es fortuita, sino que se originan allí donde van a tener empresas relacionadas con su actividad e instituciones que las beneficien

Además, frecuentemente los clientes están próximos. Una tendencia habitual de las start-ups es la de mirar hacia el exterior, pero yo recomiendo que miren más a su alrededor, ya que hay una razón por la cual han surgido en esa zona o ciudad. No ha sido de forma azarosa, y posiblemente tengan cerca algunos clientes u oportunidades en los cuales apoyarse y con los que comprometerse.

Una tendencia habitual de las start-ups es mirar hacia el exterior, cuando posiblemente tienen cerca algunos clientes u oportunidades en los cuales apoyarse y con los que comprometerse. 

Las instituciones de apoyo son otro factor fundamental. Ya sea el cluster de biopharma en Boston o el de fintech en Dinamarca, hay organizaciones, habitualmente público-privadas, creadas para ayudar a las firmas nacientes a desarrollar su potencial. En el caso de Copenhague, Fintech Lab es una institución financiada en gran parte por los bancos para apoyar a las start-ups a crear servicios e infraestructura de datos para ellos. Se genera así una relación cliente-proveedor que favorece a estas jóvenes firmas a acelerar la innovación, creando con agilidad algo nuevo que tendrá un impacto y que muchos clientes y usuarios podrán utilizar. En esta área, empresas como Tink en Europa o Plaid en EE.UU. están generando una infraestructura de datos. En ambos casos, se evidencia cómo el ecosistema de innovación las apoya para alcanzar tamaño, pues para ellas crecer es arriesgado y requieren de muchos recursos.

Las necesidades varían dependiendo del ecosistema y sector. Life science, por ejemplo, precisa de capital riesgo especializado. Todos conocemos el éxito de Moderna, pero ha llegado a donde está gracias a haber sido acelerada por una firma de capital riesgo especializada llamada Flagship Pioneering. En cambio, en software de de seguridad cibernética o fintech, las necesidades de capital no son tan acuciantes.

Asimismo, las instituciones de apoyo difieren en función del sector. Discutíamos recientemente sobre nanotecnología con Vladimir Bulović (MIT) en la Fundación Rafael del Pino. El capital que necesitan estas tecnologías es brutal: de media, por encima de los 100 millones de dólares. Para las start-ups dedicadas a este ámbito, es crítico tener acceso a laboratorios y equipos especializados, y eso es lo que hace MIT.nano.  Gracias a ello, las start-ups tienen la oportunidad de poner en marcha sus proyectos pilotos, algo que sería imposible si tuviesen que financiar laboratorios por sí mismas, y pueden atraer más inversiones e incrementar sus posibilidades de éxito. En todos estos ejemplos de ecosistemas de innovación y clusters industriales, se demuestra lo significativo que es para el crecimiento de las start-ups los factores antes indicados. 

Finalmente, los gobiernos también tienen un papel fundamental, a través de regulaciones favorables, fondos, y colaboraciones con universidades y empresas. En Copenhage, se pone un tremendo énfasis en la sostenibilidad. En general, en los Países Nórdicos existe un gran apoyo público a todas las start-ups que busquen soluciones a problemas medioambientales y sociales, como lo hace la firma danesa Too Good To Go. Se trata de una plataforma cuyo fin es evitar el desperdicio de alimentos, haciendo posible que los restaurantes y supermercados ofrezcan las sobras de comida a través de la app a un precio con descuento. Esta compañía, ya establecida en otros países, goza del apoyo del gobierno danés.

UNA APROXIMACIÓN A ESPAÑA 

F.F.S.: Si atendemos al surgimiento de unicornios, vemos que esas empresas –originariamente start-ups– son mucho más abundantes en EE.UU. que en Europa, y por supuesto que en España. ¿Por qué motivo?

M.D.: En España también hay unicornios de éxito, entre ellos Jobandtalent Devo y Wallbox, y van en aumento; pero los ecosistemas de innovación necesitan de los inputs que hemos mencionado. Una de las claves es el talento, la financiación es otra. 

Las start-ups españolas están teniendo más éxito en los procesos de financiación, algo que es muy excitante de observar; aunque, si realmente quieren crecer, tendrán que pensar en mercados globales. Esto conlleva buscar inversores globales e incluso relocalizarse en otros sitios, como EE.UU., para poder beneficiarse de mercados mucho más grandes. Es decir, aun habiendo nacido en ecosistemas españoles, muchas terminan desplazando su sede a EE.UU.

Este fue el caso del unicornio Devo en software de seguridad. Otro ejemplo reciente es Leuko, una start-up de biotech española, orientada a la medición de los leucocitos tomando imágenes a través de la piel en la punta de los dedos. Si bien la idea surge en Madrid y se explora en hospitales de la Comunidad, pronto se dan cuenta de que necesitan moverse al cluster de biotech y medtech de Boston.  Trabajan también en España, pero mantienen presencia en ambos lugares, pues el tamaño del mercado de EE.UU. es una ventaja fundamental para ellos. Para países pequeños como el nuestro, el proceso de expansión no es sencillo, incluso la expansión europea es compleja y con frecuencia hay que desplazarse a donde están los inversores. 

F.F.S.: En nuestro país, el ecosistema tecnológico de Málaga parece prometedor. ¿Qué recomendaciones le daría?

M.D.: Málaga se está especializando en ICT (Information and Communications Technology) con bastante éxito. En este caso, al talento destacado en este campo se suman los aspectos relacionados con una buena calidad de vida (clima favorable, una buena localización, e incluso el golf). Todos ellos son factores de atracción para start-ups y empresas. Ocurre lo mismo en California.

Las IT suelen necesitar menos capital para crecer, y buena parte de la innovación es en servicios y software B2B. Estas empresas avanzan más deprisa y pueden crear innovaciones sin necesidad de realizar patentes, con lo que su ejecución es más veloz. Así que estos clusters prosperan a gran velocidad. 

El caso de Granada, sin embargo, está vinculado con las ciencias de la salud, requiere de mayor capital y progresa más despacio. En el Parque Tecnológico de la Salud están creando una infraestructura con laboratorios, hospitales, herramientas y tecnología para ayudar a las start-ups que no disponen de recursos para invertir en esos equipos. Los modelos son diferentes, dependiendo del sector en el que se especializan, pero en ambos casos las universidades tienen un papel fundamental formando el talento y poniendo en marcha cooperaciones con las empresas.

LOS DILEMAS DEL TALENTO 

F.F.S.: ¿Cómo se pueden equilibrar las desigualdades de género que existen en los clusters tecnológicos?

M.D.: Gracias a una beca de la National Science Foundation para mapear a los inventores, he podido trabajar en este tema junto con Fiona E. Murray, del MIT. Nos focalizamos en los inventores (creadores de patentes), pero estos se relacionan con el emprendimiento. Su pregunta es muy pertinente, porque incluso en el año 2020 solo el 9% de las patentes americanas pueden atribuirse a mujeres. No es una cuestión de escasez de capital humano, porque el talento STEM femenino para patentar o para crear start-ups ha crecido de forma rápida en los últimos 20 años. Sin embargo, estimamos que alcanzar la paridad de las mujeres con formación científica (STEM) llevará 30 años, mientras que la evolución de las patentes femeninas necesitará de 300 años para alcanzar la paridad. 

Alcanzar la paridad de las mujeres con formación científica (STEM) llevará 30 años, mientras que la evolución de las patentes femeninas necesitará de 300 años para alcanzar la paridad

Esto nos da una idea del problema de la infrautilización del talento femenino. Si hablamos de acelerar la innovación, la clave es utilizar todo el talento disponible. Lo realmente difícil –y que implica más tiempo y recursos– es entrenar al capital humano, pero si ya lo tenemos formado, lo importante es utilizarlo para inventar y solventar los retos urgentes a los que nos enfrentamos.

Existe disparidad entre las regiones en lo referente a la divergencia de género. En el caso de Seattle, especializada en IT con compañías como Amazon, los resultados son muy malos. El ratio de esta compañía, respecto de inventoras femeninas, es tremendamente bajo. Por lo tanto, aquí hay una oportunidad clara para utilizar mejor el talento. 

Imaginemos ser una start-up o una empresa buscando una buena localización donde implantarnos. Si queremos acceder y retener talento, quizás prefiramos una localización en un cluster de innovación que sea más inclusivo en términos de género o en términos demográficos, respecto de la utilización del talento.  

Acceder a un pool de talento mucho más amplio nos llevará a innovar más y las empresas que presten más atención a estos aspectos tendrán mejores resultados. Es un tema que me interesa mucho, además de representar un problema para start-ups y empresas.  

Celebrar la aparición de nuevos inventores es relevante, al igual que mejorar el proceso de transformación de las personas con talento STEM a las que se contrata, para que se conviertan en inventores

Sufrimos de una infrautilización del talento. Ser inventor puede llevar a generar más patentes. De ahí la importancia de transformarse en un inventor lo antes posible, pues se acelerará la innovación. Por eso, enfatizar y celebrar la aparición de nuevos inventores es relevante, al igual que mejorar el proceso de transformación de las personas con talento STEM a las que se contrata, para que se conviertan en inventores. Esto se hace mejor en algunos clusters que en otros, y no solo es un área amplia para la investigación, sino también un terreno abonado para la intervención pública.

F.F.S.: Pasando por las aduanas del aeropuerto de Toronto, para asistir a Collision, llamaba la atención el elevado número de inmigrantes de alto grado de formación provenientes de lugares muy diversos (indios, pakistaníes, asiáticos…). Investigando, descubrimos que las políticas de inmigración canadienses, respecto del talento, era muy progresivas. ¿Cómo de importante es la política gubernamental a la hora de atraer talento?

M.D.: Súper importante; en el caso de Canadá, es un país grande que, a pesar de tener centros muy poblados, tiene una baja densidad de población. Por ello, para crecer necesitan atraer talento. La creación de ecosistemas de innovación requiere de concentración de talento, venga de donde venga. El gobierno canadiense, consciente de ello, intenta solventar esta demanda de la industria y de clusters, facilitando la entrada al talento. 

En Toronto se han desarrollando, sobre todo, clusters de ciberseguridad y cadenas de aprovisionamiento inteligente; algo lógico dadas las grandes distancias necesarias para conectar las regiones del país. Se están generando todo tipo de innovaciones en la intersección entre la IT, IA y servicios logísticos.

Volviendo a su pregunta, hay muchas formas de concentrar el talento. En algunos casos, a través de universidades importantes rodeadas de empresas que hacen que buena parte de los estudiantes permanezcan en esos entornos. El modelo de Canadá es diferente, pues además de tener grandes universidades cuenta con un programa de puertas abiertas a nivel nacional para atraer el talento.

F.F.S.: ¿Cómo hacemos que estos modelos sean más resilientes frente a shocks? 

M.D.: Cuando uno analiza los clusters industriales, un aspecto muy importante son los proveedores. Mucha innovación no ocurre en los productos para consumidores (B2C), sino entre aquellas empresas que construyen inputs en la cadena de valor de otras empresas; son las B2B. En el caso de biofarma, no solo se necesitan las grandes firmas farmacéuticas como Pfizer, sino que también han de existir las empresas de biotech, que son los proveedores de inputs. Sucede igual en otros sectores.

Buena parte de la innovación no ocurre en los productos para consumidores (B2C), sino entre aquellas empresas que construyen inputs en la cadena de valor de otras empresas; son las B2B

He cuantificado esto con Karen Mills, de Harvard Business School, y lo denominamos la Supply Chain Economy (economía de la cadena de suministro(economía de la cadena de suministro). La opinión predominante es que la fabricación impulsa la innovación, los salarios y el crecimiento, y que los servicios proporcionan menos innovación y empleos con salarios más bajos. Nosotras proponemos un marco alternativo que se centra en los proveedores de bienes y servicios para las empresas y el gobierno: la “economía de la cadena de suministro”. Nuestra investigación muestra que al categorizar la economía en industrias de cadena de suministro versus industrias de empresa aconsumidor (B2B versus B2C), surge una imagen diferente. Las industrias de la cadena de suministro son una categoría distinta de la economía, importante para la innovación y los empleos bien remunerados. En particular, los servicios de la cadena de suministro tienen los salarios y la intensidad de los empleos STEM más altos en EE.UU., y suman alrededor del 20% de las start-ups. Por eso, es importante asegurarse de contar con estos proveedores en los clusters.

Otro aspecto que nos ayudará a tener clusters resilientes está vinculado con la transición verde. Las empresas necesitan modelos de negocio sostenibles y cualquier firma joven o establecida, como es el caso de Novo Nordisk, está constantemente pensando en cómo hacer sus actividades diarias más sostenibles. En esta área, las organizaciones de clusters tienen mucho que aportar.

El modo de abordar esa transformación hacia la sostenibilidad varía entre clusters en diferentes sectores: en un entorno de textiles y moda difiere de la manera de hacerlo en uno biofarmacéutico. Bajo esta perspectiva de cluster, todos los stakeholders han de colaborar para descubrir cómo lograr una mayor sostenibilidad en las organizaciones, percibiéndose aquí muchas oportunidades de innovación.  

El tercer componente, ya mencionado, hace alusión a la utilización del talento de forma inclusiva, independientemente del género, la edad o la procedencia. Sin ese talento, no seremos capaces de responder a los shocks.

Mercedes Delgado, profesora asociada de Estrategia e Innovación en Copenhagen Business School e investigadora científica en el MIT.

Entrevista publicada en Executive Excellence n181, julio-septiembre 2022.