Workday: innovación imparable en la gestión de personas y finanzas

En 2016 aterrizó en España la compañía Workday, plataforma líder de aplicaciones empresariales que ayuda a las organizaciones a gestionar sus activos más importantes: las personas y finanzas, y desde entonces no ha dejado de crecer. 

A punto de cumplir su quinto aniversario como country manager de la compañía en Iberia, charlamos con Adolfo Pellicer. Más allá de su dilatada experiencia en el sector tecnológico, dice mucho de él, de sus valores y de los valores compartidos con la empresa, que considere su “decisión más difícil como líder” el tener que elegir al candidato final que se incorporará al equipo. Una muestra del respeto que Workday profesa al empleado, a quien sitúa siempre en primer lugar.

EXECUTIVE EXCELLENCE: Muchas organizaciones han considerado a recursos humanos y finanzas de forma aislada, e incluso a veces opuesta. Sin embargo, desde su origen Workday busca mejorar y conectar ambas. ¿Cómo se relacionan y por qué consideran la gestión de estas dos funciones en sus soluciones? 

ADOLFO PELLICER: La visión de nuestros dos fundadores, Aneel Bhusri y Dave Duffield, fue replantear la forma en la que las organizaciones gestionaban los dos activos más importantes que tienen: las personas, que representan el corazón y el alma de toda compañía, y las finanzas. La relación entre ambas es evidente y algo que podemos ver en las tareas o en los procesos que ejecutamos en el día a día. Unificar ambos activos en una sola plataforma nos ha permitido poder analizar y ejecutar transacciones en un mismo sitio, sin necesidad de ir a otro sistema al pasar del análisis a la ejecución

Un ejemplo claro de esta relación es la de tener el salario de un empleado, sus gastos de viajes, el proceso como tal de reclutamiento y el coste asociado al mismo; también la formación del empleado, considerando además el coste que tiene en caso de que abandone la compañía o, si conseguimos mayor compromiso por su parte, cómo impacta eso en la propia cuenta de resultados. Luego está el proceso de planificación de cualquier dirección de finanzas o de controlling; además de la planificación de la fuerza de trabajo, donde ya no solamente se estima el número de personas a contratar sino qué habilidades (skills) van a ser necesarias. Esas skills tienen un coste, ya sea haciendo reskilling de los empleados o bien incorporando nuevo talento con las habilidades necesarias. Nada de esto es sencillo. 

En definitiva, estos procesos o acciones diarias impactan al empleado y a las finanzas, pues todo guarda relación con la cuenta de resultados; de modo que era muy evidente la necesidad de tenerlos juntos.

Nuestros fundadores fueron visionarios en este sentido. La compañía se creó en el año 2005 en California y el hecho de unificar ambos activos en una sola plataforma también nos ha permitido poder analizar y ejecutar transacciones en un mismo sitio, sin necesidad de ir a otro sistema al pasar del análisis a la ejecución. Esta es una ventaja muy importante, con la que nuestros fundadores ganaron productividad, agilidad y desintermediar las funciones, es decir, que el negocio no necesitase tanto a recursos humanos para tomar decisiones y que recursos humanos no necesitase tanto la tecnología para cambiar un proceso. 

En 2005, existía tecnología de recursos humanos y de finanzas, pero estaba diseñada desde hacía muchos años para un mundo que no era tan cambiante, ni estaba tan movilizado ni había tantas apps. Ahora queremos hacerlo todo rápido y desde el móvil, y eso es lo que ofrecemos en Workday: al momento, en tiempo real y desde el móvil. 

E.E.: Con motivo de su último libro, The Innovative Leader, el consultor Stephen Wunker conversaba con la estratega Rita McGrath sobre lo crítico que resulta la sistematización para la innovación. Aunque pueda sonar antitético, para realizar innovación se ha de tener un back office muy importante de recursos humanos, finanzas, etc. ¿Podríamos decir que Workday es también una óptima herramienta para implementar la innovación? 

A.P.: Sin duda y de hecho es uno nuestros valores. Permitimos a nuestros clientes no solo innovar de forma continua, sino adoptar esas innovaciones sin cambios bruscos en sus operaciones diarias. El hecho de ser un cloud nativo posibilita que lo puedan hacer de manera sencilla. Una vez que el cliente está utilizando Workday no necesita llevar a cabo un gran proyecto para ir adoptando esas innovaciones que vamos desarrollando. En nuestra esencia como compañía está la entrega de innovación de modo permanente. En nuestra esencia como compañía está la entrega de innovación de modo permanente

Es cierto que se necesita un back office que vaya a la misma velocidad que el front. Muchas veces, las decisiones tomadas en la compañía por parte del comité de dirección o en consejo de administración, como la creación de una nueva línea de negocio, el lanzamiento de un producto o la compra de otra compañía, tienen que estar acompañadas por el back, porque llevar esa decisión a la práctica va a requerir de personas y finanzas, pues es preciso valorar cómo se lanza, cómo se articula, si es o no rentable, si se invierte más o menos, etc. 

A veces las compañías van a dos velocidades: el front va demasiado rápido y el back no llega. Workday es una solución pensada para un tiempo que exige ir muy rápido, en el que estamos comprando y desinvirtiendo en compañías, lanzando productos y viendo en tiempo real si van bien, si hay que contratar más gente, etc. Workday ofrece una respuesta excelente a esa necesidad en un contexto incierto y cambiante como el actual.Workday es una solución pensada para un tiempo que exige ir muy rápido, en el que estamos comprando y desinvirtiendo en compañías, lanzando productos y viendo en tiempo real si van bien, si hay que contratar más gente, etc.

E.E.: Los procesos de innovación que buscan evitar errores costosos parten de una pequeña experimentación del análisis de la misma y luego de la escalabilidad. ¿Cómo puede ayudar Workday en esa transición?

A.P.: Muchas de las innovaciones proceden de nuestra comunidad de clientes. Para nosotros, el concepto de comunidad es muy potente. Entendemos la transformación como un viaje continuo. Por eso, cuando un cliente hace un proyecto de Workday y lo llevamos a producción, y ese cliente ha sufrido una transformación en su función de personas o de finanzas, tiene que seguir transformándose.Nuestra tecnología es muy ágil, amigable y fácilmente adoptable

A nosotros nos gusta mucho escuchar a nuestros clientes una vez que han llegado a esa primera entrada en producción con Workday, porque a partir de ahí realmente empieza el camino con nosotros, en averiguar cómo podemos sacarle más partido, cómo vamos a seguir transformando. Los clientes piden innovar y nosotros recogemos sus necesidades y, en una gran parte, las incorporamos en el estándar de la solución. En esa medida, Workday es una plataforma de acompañamiento continuo de todos los procesos de innovación interna de las empresas.  

Además, tenemos un sistema de escucha de nuestra comunidad muy atractivo. Si un cliente tiene una idea, puede desarrollarla y explicar por qué es importante. El resto de la comunidad, a nivel mundial, puede votarla y lógicamente las ideas más votadas tienen un peso importante a la hora de desarrollar nuevas funciones o mejorar nuestras soluciones.

E.E.: Adoptar innovación también pasa por considerar las prácticas empresariales locales y los requisitos normativos de cada país. En el caso del mercado ibérico, ¿cómo se han adaptado?

A.P.: Efectivamente, hay requerimientos estándar y cross country, pero también los hay locales, tanto en la parte de recursos humanos como de finanzas. 

Desde 2016, estamos trabajando con las empresas españolas para comprender sus necesidades y desafíos específicos. Nuestra plataforma tiene un alto grado de configuración, lo que permite personalizar cualquier proyecto a las necesidades y demandas de cada cliente. Por supuesto, nos esforzamos por adaptarnos y cumplir las regulaciones locales de los países donde operamos. A día de hoy, nuestras soluciones cumplen con las leyes laborales, fiscales y de protección de datos que tenemos en España, garantizando totalmente la conformidad y seguridad para todas las empresas que están utilizando Workday a nivel nacional.  Nuestra plataforma tiene un alto grado de configuración, lo que permite personalizar cualquier proyecto a las necesidades y demandas de cada cliente

Desde los grandes clientes del IBEX 35, como Acciona, Amadeus, BBVA, Ferrovial, Iberdrola, Enagás, Repsol o Banco Santander, hasta otros tan impresionantes como El Corte Inglés, Mango, Applus o Mutua Madrileña. También estamos avanzando muy rápido en medium enterprise, en empresas como Christian Lay Grupo Industrial, que está entrando en producción, Ametller, Telpark, Saica, entre otros. Empresas de todos los sectores nos han confiado su función de recursos humanos, pero también en finanzas tenemos otras compañías tan relevantes como Parques Reunidos, uno de nuestros primeros clientes que entró en producción en este activo y que, hace meses, fue merecedor de un reconocimiento a nivel internacional por la transformación realizada en la función de finanzas, lo cual es también un orgullo para Workday. 

Hemos tenido una buena acogida por parte del mercado. Nosotros somos el habilitador tecnológico, pero detrás de cualquier proyecto de Workday hay mucho trabajo, pues se produce todo un proceso de transformación a nivel de compañía o de función, y eso debe estar liderado por el comité ejecutivo. La parte positiva es que nuestra tecnología es muy ágil, amigable y fácilmente adoptable. Utilizar Workday es tan sencillo como instalarse Netflix, no necesita formación. Nosotros somos el habilitador tecnológico, pero detrás de cualquier proyecto de Workday hay mucho trabajo, pues se produce todo un proceso de transformación a nivel de compañía o de función, y eso debe estar liderado por el comité ejecutivo

E.E.: Llama la atención el haber empezado a trabajar con empresas del IBEX 35 con un alto nivel de internacionalización. ¿En qué medida la capacidad potencial de Workday de acompañamiento hacia el exterior representa un factor diferencial?

A.P.: Es algo que nos vino por defecto. Obviamente somos empresa americana y los primeros clientes surgieron en Estados Unidos, pero a día de hoy contamos con más de 10 mil clientes a nivel mundial, más del 50% de los clientes del Fortune 500 y más del 70% del Fortune 50. Estas compañías son todas multinacionales y seguramente su mercado principal sea Estados Unidos, pero operan en múltiples países.  

Las empresas del IBEX 35 con las que trabajamos son multinacionales, pero el camino ya estaba hecho desde antes; primero en Estados Unidos, luego en el norte de Europa, donde empezamos abriendo el mercado en el continente, hasta finalmente llegar a España en 2016. 

Nuestros primeros clientes fueron compañías como Repsol y una de sus subsidiarias, Talismán, ya utilizaba Workday. Después vino Banco Santander, Acciona, etc. En el mundo del software triunfa el que se puede adaptar, el que es ágil y, por supuesto, el que es multipaís, pues casi todas las empresas están o aspiran a operar en múltiples mercados. Sin duda, para nosotros es una gran ventaja competitiva.

E.E.: Workday se ha ido aliando con diferentes partners tecnológicos para aportar más valor. ¿Cómo es este ecosistema de partners?  

A.P. El ecosistema de partners es una pieza clave de nuestro motor de crecimiento. No solamente hacen la mayoría de las implantaciones y parametrizaciones de nuestra solución en los clientes, sino que van más allá. Nos ayudan conjuntamente a innovar, incluso a extender la funcionalidad estándar de la plataforma, complementándola con añadidos que no van en la plataforma base. 

Tenemos 22 firmas con las que operamos en todo EMEA y aquí en España trabajamos de forma activa con ocho: Accenture, Alight, BNB, Deloitte, DXC, HR Path, KPMG y PwC. Dentro de este grupo, hay partners más especialistas en recursos humanos o en finanzas o incluso únicamente en implantar la solución de Workday tanto en grandes compañías como en medianas, pues cada una, dependiendo del sector y tamaño, necesita un tipo de socio u otro. 

Skills e IA responsable 

E.E.: ¿Cómo utilizan la Inteligencia Artificial en Workday?

A.P.: Diría que nuestros clientes se encuentran en una situación de privilegio a la hora de incorporar IA por varios motivos. Primero, porque Workday es una solución cloud nativa que se va actualizando de forma continua. A cualquier nueva tecnología –hoy IA y machine learning– que aparezca en los próximos años, nuestros clientes podrán acceder a ella de forma relativamente sencilla y, sobre todo, segura. 

La peculiaridad de nuestro enfoque es que la IA está incorporada en el núcleo de nuestra plataforma. Disponemos de una plataforma unificada que va a cubrir procesos de recursos humanos y de finanzas. Habrá clientes que utilicen uno u otro, o ambos, pero en todos ellos habrá de forma embebida casos de uso que están utilizando IA. Para nosotros esto no es nuevo, sino lo que venimos haciendo en los últimos 10 años. La peculiaridad de nuestro enfoque es que la IA está incorporada en el núcleo de nuestra plataforma

Por ejemplo, contamos con más de 40 casos de uso de IA en la plataforma, más de 3.000 clientes utilizan algunos de ellos y, muy importante, hemos superado los 65 millones de usuarios que acceden casi a diario a nuestra plataforma, y por lo tanto están entrenando nuestros modelos. 

En Workday hablamos de IA responsable, porque nunca vamos a incluir inteligencia que tome decisiones por las personas, sino IA que sirva para facilitar el proceso, pero la decisión siempre va a ser de las personas. Y eso es algo que tenemos muy claro.Contamos con más de 40 casos de uso de IA en la plataforma, más de 3.000 clientes utilizan algunos de ellos y hemos superado los 65 millones de usuarios que acceden casi a diario a nuestra plataforma, y por lo tanto están entrenando nuestros modelos

E.E.: ¿Cuáles han sido las principales aportaciones de Workday a la nueva Ley de IA de la Unión Europea?

A.P.: Desde el año 2019 estamos colaborando con la UE y nos enorgullece ver que, en las enmiendas del Parlamento Europeo, se reflejan algunas de las sugerencias que hemos hecho, como son establecer una definición lo más precisa posible de lo que es IA, con unos requisitos razonables para los casos de uso y que contengan un enfoque de mitigación de los riesgos potenciales que tienen cada uno de estos usos.

Asimismo, hemos impulsado el Marco de Gestión de Riesgos del Instituto Nacional de Estándares y Tecnología (NIST, por sus siglas en inglés) de los Estados Unidos.

E.E.: La irrupción de la IA generativa ha vuelto a poner el foco en la necesidad creciente de formación en nuevas skills dentro de las empresas, capacitando por ejemplo a las personas para que trabajen con IA Gen. Además de que Workday pueda ser un facilitador de la identificación de las skills necesarias, también lo puede ser del proceso de reskilling, consiguiendo que los empleados suban de nivel acompañados de la capacidad que les aporta. ¿Hasta qué punto es así? 

A.P.: Totalmente. De hecho, nuestra solución para gestionar el talento basándonos en skills es uno de los casos de uso más utilizados y más potentes de IA que tenemos. Se habla mucho de reskilling y de qué skills que podrían necesitarse para mañana o para el año que viene, pero ¿sabemos qué skills tenemos en la compañía? 

Ayudándose de la IA, Workday ha desarrollado una solución que, primero, permite crear una taxonomía de skills, ya que en los más de 65 millones de usuarios de la plataforma encontramos más de 3 millones de skills distintas; algo completamente inmanejable. Una vez creada esa taxonomía, logrando tener una clasificación de unos cuantos cientos de skills, el siguiente paso es poblar eso. Es decir: “¿cómo sé qué habilidades tiene cada uno de mis empleados?”. 

Nuestra solución para gestionar el talento basándonos en skills es uno de los casos de uso más utilizados y más potentes de IA que tenemosEn este punto, trabajamos en dos direcciones. Una, permitimos al empleado que informe de cada nueva skill adquirida (si acaba de hacer un curso, etc.) y, a la vez, la solución permite inferir skills. Por ejemplo, si yo he estado en un proyecto multipaís con otros compañeros y alguno de ellos o el líder de ese proyecto ha introducido un feedback en la herramienta felicitándome por mi contribución en un determinado aspecto, la herramienta va recogiendo todos esos feedbacks que son públicos dentro de la plataforma y va infiriendo que puedo tener una nueva habilidad. El siguiente paso es calibrar esas skills, porque uno puede decir que tiene un determinado nivel en una habilidad, pero ¿por qué?, ¿qué certificaciones poseo?, ¿en qué proyectos he participado?, ¿cuál es la opinión de otras personas? 

Una vez tenemos lo anterior, pasamos a la capacidad de definir procesos alrededor. Es decir, hablar de skills está muy bien, pero ha de estar vivo. El empleado tiene que adoptarlas, ser consciente de que necesita desarrollar sus habilidades e informarlo en el sistema para que se sepa. Para lograr algo así, es necesario crear procesos alrededor que permitan al empleado percibir que esto es útil y que las decisiones se toman basándose en skills.

De ahí que, si van a requerirse cuatro skills para lanzar un proyecto, se reclute a quien las tenga, con independencia de si es licenciado en derecho, ingeniero o matemático. Si realmente se produce un cambio en la compañía y se definen así los procesos, cada vez se dispondrá de manera más precisa de información sobre cuáles son las skills que tiene la compañía. A partir de entonces, ya se podrá trazar el camino. Y cuanto más tiempo pase, mucho más preciso será, porque se trata de un proceso de aprendizaje y valoración continua. Aunque no es un camino fácil, muchos clientes están apostando por ello. Nosotros aportamos valor como habilitador tecnológico pero, además de la tecnología, se necesita un cambio de mentalidad en la compañía y un comité de dirección que apueste por ello.

En general, las empresas tecnológicas van muy adelantadas y han optado por esta gestión del talento, entrando prácticamente de lleno, sin pasar por un paso intermedio. Sin embargo, las empresas más tradicionales y longevas necesitan recorrer este camino, sin querer decir con esto que la gestión del talento esté basada únicamente en skills, sino que puede convivir con otros componentes.

E.E.: ¿Y cómo ayuda la tecnología a fomentar una plantilla que, además, sea diversa, inclusiva y que ofrezca un acceso equitativo a las oportunidades dentro de la organización, especialmente al talento senior? ¿Realmente es algo que preocupa a Workday y a sus clientes?

A.P.: Uno de nuestros estudios recientes muestra que el compromiso de las empresas es tremendamente alto, por encima del 80%, con los temas de diversidad, inclusión y pertenencia. Aun así, la mayoría reconoce que hay que hacer más y otorgarle un enfoque más estratégico.

Por nuestra parte, somos una empresa diversa e inclusiva, que da voz y voto a las minorías que existen dentro de la organización. Como cualquier tecnológica, la media de edad es relativamente baja, por ello en Workday el talento senior es minoritario, por nuestra propia naturaleza y por cómo hemos nacido; sin embargo, existe un grupo formado para escuchar sus necesidades específicas. 

Nuestras soluciones ayudan a la eliminación de posibles sesgos, pues las skills no tienen edad. 

Igualmente, en todas las compañías se crean iniciativas para lograr tener más mujeres en posiciones de liderazgo, pero si nos centramos en la gestión de skills, también podremos avanzar en este aspecto. En definitiva, si se adopta de forma masiva en la organización, nuestra solución de skills ayuda a resolver o a mitigar todos estos problemas.Nuestras soluciones ayudan a la eliminación de posibles sesgos, pues las skills no tienen edad 

E.E.: Se incorporó a la compañía en septiembre de 2019, un tiempo complicado. ¿Qué balance hace de su gestión de estos años? ¿Y cuál ha sido la decisión más difícil que ha tenido que tomar como líder?

A.P.: Mi balance es tremendamente positivo. Estoy muy contento y orgulloso del equipo que hemos creado en Workday España. Creo que es uno de los mejores que hay en el mercado de software a nivel nacional. Hemos crecido muchísimo en todas las dimensiones: clientes, personas y partners; y hemos puesto en marcha los tres segmentos de actividad de la compañía: large enterprise (compañías de más de 3.500 empleados), medium enterprise (de 3.500 hasta 500 empleados) y la unidad de base instalada. También hemos iniciado tanto la parte de recursos humanos, por la que empezamos, como la de finanzas, donde ya tenemos activo con clientes en producción. Además, el pasado mes de marzo, recibimos un importante reconocimiento interno, concediéndonos el premio al país del año a nivel EMEA.  

Efectivamente, en este periodo de casi cinco años llegó la pandemia, pero reconozco que la compañía nos dio tranquilidad absoluta desde el principio. Recuerdo que el primer día de confinamiento nos convocaron a los casi 15.000 empleados para comunicarnos que los trabajos se iban a mantener y que, además, por debajo del vicepresidente, todos íbamos a recibir un salario extra, para poder cubrir cualquier necesidad que nos pudiera surgir. 

Por otra parte, nosotros ya éramos una compañía que trabajaba mucho en remoto, con herramientas de productividad que nos permitían conectarnos y vernos la cara, así que eso fue relativamente sencillo. 

Con respecto a la decisión más difícil, para mí se da cada mes o cada dos semanas, cuando estamos en un proceso de reclutamiento y la elección final del candidato está en mi tejado.

En Workday siempre nos focalizamos en el empleado en primer lugar, porque tenemos el firme convencimiento de que el empleado contento traerá clientes satisfechos

Nuestros procesos de reclutamiento son bastante exigentes. Conllevan cinco o seis entrevistas, una o dos presentaciones… y, normalmente, he de seleccionar entre dos o tres personas que han aprobado todo este proceso y que, seguramente, todas ellas sean válidas, pero solo hay una posición disponible. Además de difícil, representa una decisión de máxima responsabilidad. En mi opinión, reclutar y fidelizar son dos aspectos críticos, especialmente en una organización como la nuestra, que desde el 2016 se multiplica año a año. 

Una cuestión clave es validar que los valores de las personas coincidan con los de la compañía, y en Workday siempre nos focalizamos en el empleado en primer lugar, porque tenemos el firme convencimiento –y es algo que se remonta a nuestros fundadores– de que el empleado contento traerá clientes satisfechos. De hecho, ostentamos el índice de satisfacción de clientes más alto de la industria del software, por encima del 95% en los últimos diez años.

 Adolfo Pellicer, country manager de Workday Iberia.

Entrevista publicada en Executive Excellence n190 abril-mayo 2024.