Aprendiendo a pensar como Drucker

¿Cómo podemos parecernos más a Peter Drucker en su forma de pensar? Quienes trabajaron y tuvieron la oportunidad de interactuar directamente con él obtuvieron algo más que una formación de las teorías de gestión: aprendieron a enfocar su propio trabajo y sus objetivos de un modo nuevo. Drucker tenía un proceso de pensamiento único –no qué pensaba sino cómo–; una forma propia de razonar que, una vez comprendida y conocida, se puede aprender y practicar, para que forme parte de “lo que hay que poner en marcha el lunes”.

Durante “A Day of Drucker”,  varios de sus colaboradores contaron las vivencias con el maestro. Philip Kotler, quien escribió con Drucker The Five Most Important Questions You Will Ever Ask About Your Organization, fue uno de ellos. Con 90 años recién cumplidos, mantiene su vitalidad y claridad mental.

EDUARDO BRAUN: Phil, ¿podrías compartir con nosotros algunas ideas y recuerdos sobre Peter?

PHIL KOTLER: Ya desde joven, Peter se esforzó por entender los tiempos en los que vivía. Era un gran historiador y tenía una memoria prodigiosa, difícil de igualar. Podía recitar detalles históricos de hace siglos. Pensaba que conociendo el pasado y el presente podría atisbar el futuro, y tenía una sensibilidad especial para percibir las tendencias.

Para Drucker, el pasado, presente y futuro forman parte de una corriente que fluye, y él observaba con detenimiento ese fluir de información y experiencia humana. Uno de sus libros, La sociedad postcapitalista, publicado ya hace casi 30 años, nos da una idea de esa capacidad de vislumbrar el futuro. ¡Si viviese hoy, sin duda estaría escribiendo sobre la sociedad post-COVID! Lo llamativo es que el libro escrito y el que podría haber escrito seguirían teniendo ambos una gran actualidad.

La sociedad postcapitalista tiene una parte dedicada a ensayos de management y ensayos sobre la economía y la política de la sociedad. Argumentaba, en 1993, que las mismas fuerzas que acabaron con el marxismo como ideología y con el comunismo como sistema social están hoy transformando al capitalismo en algo obsoleto, concluyendo que las implicaciones de este cambio continuado serán cada vez más significativas para la gestión de emprendimientos comerciales y otras instituciones claves; e incluía en este proceso de cambio a los entornos transnacionales, regionales y naciones estado, incluso a las estructuras tribales, que competirían coexistiendo.Para Drucker, el pasado, presente y futuro forman parte de una corriente que fluye, y él observaba con detenimiento ese fluir de información y experiencia humana

Recuerdo que cierto día, siendo profesor en la Universidad Northwestern de Chicago, recibí una llamada de alguien con un inglés teñido de fuerte acento alemán, que se identificaba como Peter Drucker. Al principio creí que era una broma, pero resultó ser verdad.

Me explicó que estaba trabajando en un libro sobre las organizaciones sin ánimo de lucro y me invitaba a pasar un día con él. Pensaba que yo era una de las primeras personas que se estaba tomando en serio este tipo de organizaciones y quería que le ayudase a completar un capítulo versado sobre la idoneidad de que estas tuviesen un modelo que generase ingresos, de forma similar a una empresa. Pensaba que, aunque dichas organizaciones no acumulan riqueza o ingresos, sí que deberían tener estructuras similares a las empresas, de manera que pudiesen sustentarse a lo largo del tiempo.

Dos días después, fui a la Universidad de Claremont, donde me recibió con los brazos abiertos. Nuestra conversación, curiosamente, no comenzó con management, sino que me cuestionó sobre el arte japonés. Desconozco cómo sabía que yo era un ávido coleccionista de Netsukes. Durante muchos años, Peter había sido consultor en Japón para compañías como Sony u otras. Nunca quiso ser compensado con dinero, sino que prefería arte japonés, específicamente los pergaminos (kakejiku). Pasé mis primeras horas con él observando las maravillosas obras de arte japonés que tenía. No sé si saben que, en Claremont, Peter no solo era profesor de management, sino también de arte.

Al final del día, me grabó hablando sobre las organizaciones sin ánimo de lucro y hasta qué punto estas eran conscientes de la importancia que tenía para ellas el marketing, algo en lo que ambos coincidíamos.

Durante un tiempo, pensé que era uno de los muy pocos privilegiados a quienes Peter Drucker había llamado para consultar; pero, curiosamente, unos años después Jim Collins me contó haber vivido una experiencia similar… y tirando del hilo descubrí que era una práctica habitual. Hay mucha gente a quien me gustaría conocer, pero nunca creí que fuese posible que, recibiendo una llamada mía, estuviesen deseando visitarme. Reflexionando sobre este hecho, se puede apreciar la visión holística de Drucker.

EDUARDO BRAUN (en la imagen): Rita, ¿cuál fue tu experiencia con Drucker en tus inicios como estudiante de posgrado?

RITA GUNTHER McGRATH: Cuando comencé mi PhD, me inscribí en un curso de diagnosis empresarial muy exigente. Se nos asignó la tarea de leer un libro de un pensador líder en el mundo del management cada semana. ¡Elegí Peter Drucker, sin saber en lo que me estaba metiendo! Un libro cada semana, además de toda la carga de trabajo del curso, era demasiado.

Lo que más me sorprendió fue una sensación que siguió incrementándose a lo largo del tiempo y en las ocasiones que tuve de estar con él: la capacidad integradora de su forma de pensar. Peter Drucker se negaba a ser confinado en silos. No aceptaba que se indicase que ciertos temas no fueran importantes para su área profesional, por entonces muy definida y delimitada. Me impactó lo que le dijo a Frances Hesselbein, CEO de Girls Scouts Americanas: “Cuando miro por la ventana, veo lo que otros ven, pero lo comprendo mejor”; algo que ella ha reflejado en el libro Work is love made visible.

Resumiría las lecciones que aprendí de mi interacción con él en una sola: todo está conectado de una forma u otra. No se puede entender el todo dividiéndolo en partes. Las partes consideradas de forma independiente no nos dan una idea clara del todo; algo con lo que Russell Ackoff, reconocido autor de management organizacional, coincidía plenamente.La generación de Peter pensaba cruzando las fronteras entre disciplinas, siendo capaces de ver conexiones entre partes dispares

Esa generación, muy diferente a las actuales, pensaba cruzando las fronteras entre disciplinas. Académicamente este proceso precedió a la actual departamentalización del pensamiento. Hemos pasado a un entorno donde las personas proceden de la misma disciplina, lo cual elimina la capacidad de ver conexiones entre partes dispares. Esa lección de Drucker me acompañará siempre.

E.B.: Imagino que esa es la razón por la cual practicas el aprendizaje interdisciplinar. ¿Crees que será posible escapar de esos “contenedores unidisciplinarios”? ¿Cambiarán las universidades?

R.G.M.:  Creo que se verán obligadas a hacerlo. Observando la desagregación de muchas instituciones educativas, no hay alternativa. Las universidades tradicionales pueden no estar dispuestas a cambiar, pero frente a esta actitud están naciendo nuevas instituciones. Una de las consecuencias de un drama social es que siempre se produce un cambio significativo en la educación. Los cambios educacionales del pasado no tienen por qué tener necesariamente un propósito para el futuro.

Muchas de las escuelas tradicionales continuarán y sus académicos, en gran parte, estarán involucrados; pero analizando la producción global de conocimiento y pensamiento, vemos cómo las disciplinas clásicas se están viendo reducidas respecto de la totalidad.

E.B.: Danny, fuiste agente de Drucker durante más de una década. Seguro que tienes mucho que contar.

DANIEL STERN: Tuve el honor de trabajar con Peter 12 años, desde finales de los 90. Por entonces yo era un empleado de Speakers Bureau, el cual acabé presidiendo. Desde nuestra primera reunión en Claremont, acabé cautivado por el interés que demostró sobre mi persona. Era encantador, benevolente y capaz de prestar gran atención a quien estaba con él. Antes de conocerle, me sentía apabullado, sobrecogido. La reputación de su intelecto era imponente, y yo era muy consciente de ello. ¡Curiosamente, en muy poco tiempo me encontré contándole la historia de mi familia!

Desde el origen de nuestra relación nos impusimos la obligación de tener contacto al menos una vez cada seis meses, aunque normalmente la frecuencia era muy superior, pues coincidíamos en muchas conferencias cuya asistencia organizaba yo como su agente, cuando todavía viajaba. En esos encuentros, lo primero que me preguntaba era por mi mujer y mis hijas, recordando sus nombres. Demostraba tener un sincero interés por las familias de los demás.

En cambio, no se sentía para nada atraído por los aspectos más mundanos de nuestra relación, como eran los temas contractuales que le gestionaba. Confiaba plenamente en mi capacidad para cuidar de sus intereses. Muy raramente discutíamos sobre transacciones, acuerdos o contratos.

Por aquel entonces, ya sufría de pérdida auditiva y las conversaciones telefónicas resultaban complicadas, así que manteníamos una relación epistolar, normalmente vía fax. Nunca quiso aprender a utilizar e-mail y me devolvía sus comentarios escritos a mano, sobre el mismo fax que yo le enviaba. Otra de sus prácticas habituales era escribir a máquina, y sobre esas páginas hacía correcciones a mano.

De las muchas anécdotas, me gustaría destacar una, que explica la razón por la cual firmó con Speakers Bureau. Soy hijo de supervivientes del Holocausto, y la experiencia de Peter en Viena y en Europa hacía razonable que le explicase en detalle lo vivido por mis padres. Peter no era judío, pero tenía un interés increíble por lo que ocurría en el mundo, incluido El Talmud, que yo había estudiado de pequeño. La editorial Steinsaltz tradujo al inglés, por primera vez, el primer volumen del tratado Bava Metzia. Fundamentalmente por instinto, le envié uno de los primeros ejemplares, y la reacción de Peter fue: “Quiero hablar contigo”. Luego, por teléfono, me dijo que estaría muy agradecido si me convirtiera en su agente.Su juventud en Viena, donde conoció a personalidades de todos los estamentos, explica su gran diversidad de intereses. Ese aprendizaje, unido a su impresionante memoria, le resultó de utilidad a lo largo de su vida

Mi relación con él se basaba en algo mucho más amplio que conseguirle oportunidades para dar conferencias o tener discusiones sobre la economía del momento. Era una persona genuinamente fascinante, con una tremenda curiosidad e interés por los demás y por el mundo que le rodeaba. Cuando leí Adventures of a bystander, comprendí que su juventud en Viena, donde pudo conocer a artistas, políticos, autores, empresarios…, personas de todos los estamentos sociales que contribuyeron a engrandecer su experiencia, explica también su compromiso con las personas y su gran diversidad de intereses. Ese aprendizaje debió de ser extraordinario y, gracias a su impresionante memoria, le resultó de utilidad a lo largo de su vida.

E.B.: Hermann, ¿cuál es tu opinión sobre ello?

HERMANN SIMON: Coincido plenamente. La infancia y juventud de Peter en Viena explica lo que fue como persona. Viena era el centro cultural del imperio austro-húngaro, lo que entonces equivalía a ser el centro cultural del mundo. Los niños aprendían 4 o 5 idiomas; se hablaban 23 en el Imperio.

Una vez le pregunté cómo se definía profesionalmente: ¿consultor, pensador de management…? “Soy un escritor e historiador”, me dijo. Cuando uno es historiador, el mundo se ve de forma diferente. Esa es una de las cuatro principales lecciones que aprendí de él. La historia es importante, y no se enseña lo suficiente. Creo que el escaso conocimiento de la historia es una de las debilidades del mundo empresarial.Existe una extraña ley de coincidencias y atracciones, en cuyo centro estaba Peter Drucker. Poseía una cualidad magnética para atraer a personas que estaban destinadas a ser grandes

Tradicionalmente, todos los monopolios antes o después han terminado desapareciendo. Esto aplicado a las FAMGA, y similares, nos da la cuasi certitud de que estas compañías cambiarán o desaparecerán en el futuro. No sabemos ni cómo ni cuándo, pero tanto la GM de los 50 o IBM de los 70 han desaparecido tal y como las conocíamos, algo impensable por entonces. El pensamiento de perdurar se basa en la arrogancia, y ahí tenemos el ejemplo de Nokia. Observar presente y futuro desde una perspectiva histórica era una de las múltiples capacidades de Peter.

La segunda lección es la habilidad para plantear paralelismos concretos. En su libro Management Challenges for the 21st Century, exponía el interesante caso de Gutenberg e Internet, argumentando que quienes triunfaron con estas innovaciones no fueron los creadores del “hardware” –ni siquiera las compañías que exclusivamente se dedican a crear software–, sino los poseedores del contenido, como resulta evidente hoy con Internet.

De la capacidad de Peter para conectar temas aparentemente no relacionados, que es básicamente creatividad, también hemos oído algún ejemplo. ¿Por qué nació la imprenta en Mainz, y no en Hamburgo? Básicamente porque Mainz es una región vinícola y Gutenberg utilizó las prensas usadas para el vino combinándolas con las letras, consiguiendo revolucionar el mundo.

Por último, se debe intentar conocer a todos aquellos que son importantes. No sé cómo hacerlo, pero Drucker era un maestro; además conocía a “todo” el mundo. En mis conversaciones con él, cada vez que mencionaba a alguien, resultaba que también lo conoció. Mi abuelo conocía a uno de los fundadores, en 1870, del Deutsche Bank. ¡Peter también! Tenía una enorme habilidad para plantear paralelismos concretos y para conectar temas aparentemente no relacionados

Cuando vivió en las afueras de Nueva York, un día comenzó a diluviar y le dijo a un joven que se estaba empapando que se pusiese a resguardo… ¡Ese joven era Jack Welch! También le pregunté por Reinhard Mohn, el fundador de Bertelsmann, y lo había conocido en los años 50 en Londres. El más importante historiador de arte que ha existido, Ernst Hans Josef Gombrich, británico de origen austriaco, nació el mismo año que Drucker. También lo conocía, no de Viena, sino de Londres, donde se lo encontró por casualidad.

Pienso que existe una extraña ley de coincidencias y atracciones, en cuyo centro estaba Peter Drucker. Tenía una cualidad magnética para atraer a personas que estaban destinadas a ser grandes. Quizás ese continuo roce con tantas personalidades terminó haciéndole sensible para identificar a estas personas.

Philip Kotler, “padre del Marketing moderno”; Rita Gunther McGrath, profesora de Columbia Business School; Daniel Stern, fundador de Stern Strategy Group y agente de Peter Drucker como conferenciante y asesor, y Hermann Simon, fundador y presidente honorífico de Simon-Kucher & Partners, entrevistados por Eduardo P. Braun, formador en Liderazgo y Conference Chair de Drucker Forum 2020, en la jornada “A Day of Drucker”.

Entrevista publicada en Executive Excellence n176, septiembre-octubre 2021.