Cómo anticipar los puntos de inflexión

A finales de 2018 la profesora de Columbia Business School, Rita McGrath, explicaba en el Global Peter Drucker Forum los nuevos entornos donde competir y la aparición de lo que denominó “puntos de inflexión estratégica”. Animaba entonces a los líderes a afianzar su trabajo en la periferia, lugar en el que empiezan las disrupciones, siendo para ello esencial contar con mecanismos que permitan estar en contacto directo con los límites.

Un año después, durante la reciente celebración del Strategy@Work de Brightline Initiative en el Hotel Pierre de Nueva York, hemos tenido la oportunidad de conocer los avances de su investigación. McGrath propone un modelo para percibir las señales tempranas que ayuden a detectar, en el momento oportuno, los puntos de inflexión; porque esa es la clave: el cuándo. Tomar decisiones sobre el futuro antes o después de tiempo puede marcar el destino de una compañía de una forma irreversible. La idoneidad del momento es crítica.

Rita McGrath es ampliamente reconocida como experta en innovación y crecimiento del liderazgo en tiempos de incertidumbre. Ha recibido el #1 Achievement Award for Strategy del prestigioso Thinkers50, además de ser constantemente calificada como uno de los diez mejores pensadores de gestión del mundo en su clasificación bianual. Autora de varios bestsellers, ha publicado en septiembre su último libro: Seeing Around Corners: How to Spot Inflection Points in Business Before They Happen, la primera guía práctica para anticipar, comprender y capitalizar los puntos de inflexión que dan forma al mercado.

Gillette vs. Dollar Shave Club

Si tuviera que definir qué es un punto de inflexión estratégica, podría decir que se trata de un concepto inventado por Andy Grove en los años 90, cuando lideró la transformación de Intel que supuso toda una conmoción, al pasar de la manufactura de memorias de acceso aleatorio a microprocesadores. Aquello fue una transformación existencial, y ese proceso me llevó a sentir mucha curiosidad por cómo serían hoy acciones similares, teniendo en cuenta el entorno en el que vivimos.

Argumentaría que un punto de inflexión estratégica es algo que cambia el medio, el entorno, y causa la asunción de que el modelo de negocio sobre el cual se asienta tu compañía deja de ser cierto. Dicho de otro modo, que el equilibrio entre la forma en la cual uno gestiona su empresa u organización y la realidad con la que se enfrenta en el presente está cada vez más distanciada, y continúa separándose. Estamos tan acostumbrados a hacer negocios de la manera que históricamente nos ha llevado a tener éxito, que esto puede generarnos una ceguera que nos impide ver esos puntos de inflexión estratégica.

Para darle un poco de vida, me gustaría exponer el ejemplo del afeitado en los hombres, donde durante décadas Gillette ha representado el poder dominante, siendo incluso un caso de estudio en las escuelas de negocios. Una de sus grandes innovaciones en los años 90 fue el lanzamiento de la máquina de afeitar Sensor, que tenía dos hojas. Su publicidad explicaba que la primera cuchilla comenzaba a cortar y a levantar el pelo y la segunda lo cortaba con mayor profundidad. Esas dos cuchillas les llevó al éxito durante toda una década.

Todo el modelo de negocio de la compañía se basaba en la inversión en investigación y desarrollo para descubrir cosas como Sensor blade, de manera que pudiesen cobrar precios más elevados y utilizar ejércitos de representantes para poner sus productos en los canales de retail; y todo eso acompañado de una inversión masiva, brutal, en publicidad, creando así un modelo que funcionaba.

El segundo hito en innovación fueron las tres cuchillas, la Gillette Mach3. Si uno compraba esta maquinilla era un tío tan chulo capaz de sentarse como piloto en un avión de combate. Pero entonces ocurrió una calamidad estratégica: Schick apareció con una cuchilla de 4 hojas, ¡el desastre para Gillette! Y se plantearon, ¿qué hacemos? Después de servirse de todos los abogados por infracción de patentes, evidentemente lanzaron al mercado la primera cuchilla de 5 hojas. Y desde este punto desarrollo mi hipótesis.

Si uno es ejecutivo de Gillette, lo que tiene en mente son maquinillas de 2, 3, 4 y 5 cuchillas; esa es la posición tradicional frente al análisis competitivo. Mientras tanto, de una forma muy discreta, un emprendedor llamado Mike Dubin se encuentra con su amigo Mark Levine, que se dedica a comprar cosas en una parte del mundo y a venderlas en otra. Levine había comprado 150.000 máquinas de afeitar de Corea y pensaba cómo conseguir un beneficio con ellas. Así que comenzaron a hablar de las deficiencias y puntos débiles del modelo de Gillette, que había tenido el monopolio durante años. Al hacerlo, se dan cuenta de que las maquinillas de afeitar de esta marca son caras, y además es una idea que está imbuida en su diseño: deben ser caras. Y como tienen un precio elevado son súper atractivas para los ladrones de tiendas, de modo que las encierran en cajas y cuando uno va a comprarlas tiene que buscar al empleado para que le abra la caja y poder sacarlas. Digamos que la experiencia de compra nunca fue una cosa agradable en EE.UU…

De repente, Dubin tuvo una epifanía: ¿y si, en vez de vender estas cuchillas en los canales de retail, fuésemos directamente al consumidor y se las entregáramos en su casa; más aún, y si tuviésemos miembros de un club en vez de clientes? E inventaron el Dollar Shave Club. La razón por la cual pienso que este es un ejemplo interesante de un punto de inflexión es que el coste para hacer lo que puede hacer Dollar Shave Club es una fracción de lo que le cuesta a Gillette hacer lo que hace.

En el año 2005, Procter & Gamble compró Gillette por 57 billones de dólares, mientras que Dollar Shave Club consiguió hacer viral un vídeo realmente cómico en YouTube, con el que alcanzó millones de visualizaciones y logró 20.000 suscriptores el primer día. Dubin utiliza a Facebook para reclutar embajadores, a Amazon Web Services para crear su infraestructura tecnológica, y apenas invierte en activos.

Si a cualquier ejecutivo de Gillette, o de cualquier otra empresa similar, alguien le hubiera propuesto hacer algo en YouTube, que no es otra cosa que un website donde puedes poner tus vídeos gratis, se habría echado a temblar, porque va a destruir su base establecida de ventaja competitiva. ¿Qué era YouTube cuando comenzó? Qué era Facebook? ¿Quién invertiría en fotos de estudiantes universitarios?

Hasta que no das un paso atrás y reflexionas, no te das cuenta de que, para llevar un mensaje a miles de personas, antes necesitabas invertir millones de dólares en publicidad masiva, además ser propietario de un montón de cosas grandes y caras: estructura, personal…, mientras que ahora, gracias a las tecnologías rompedoras, cualquiera en un garaje puede ganarte; y eso es lo que Dollar Shave Club y otras muchas compañías han hecho.

Hoy tenemos ante nosotros un grandísimo punto de inflexión en la forma en la que podemos alcanzar a nuestra audiencia y comunicarnos con ella, que tiene competidores convencionales. En el caso de Procter & Gamble con Gillette, pasaron de un 70% de cuota de mercado en EE.UU. y gran parte del mundo a un 59%, porcentaje que sigue siendo muy competitivo pero que sin duda les bajó de la situación de poder incontestable en la que se habían posicionado hasta entonces.

Las señales preventivas

Quisiera compartir mi idea acerca de cómo pensar en el futuro, y la primera cosa sobre la que llamaría la atención es que, cuando uno toma decisiones sobre lo que está por venir, tiene siempre tres tipos de indicadores.

En primer lugar, los indicadores del pasado, de los que sólo se pueden extraer conclusiones, pero no se puede hacer nada. Luego están los indicadores actuales, que pueden ser cosas como tu NPS (Net Promoter Score), una herramienta que propone medir la lealtad de los clientes basándose en las recomendaciones y que te explica dónde estás. El NPS es el resultado de detraer a los clientes promotores los clientes detractores, y siempre que sea positivo se considera bueno. Y por último, lo más difícil de conseguir: los indicadores líderes o principales, los leading indicators.

Cuando pensamos en la transformación, y cómo esta se conecta a esas débiles señales y advertencias tempranas, deberíamos preguntarnos si tenemos suficientes indicadores que nos permitan una detección precoz de lo que va a suceder, para así poder transformar nuestra organización de acuerdo con ello. Se trata de identificar esa especie de alertas preventivas que nos ayuden a ir por delante.

Un ejemplo es el de Best Buy, que además se enmarca en uno de los sectores más complicados del mundo, como es el retail. Hace una década, la compañía fue dada por muerta, pero su CEO decidió que aún tenían una función y un papel que jugar, y que si los fabricantes querían poner sus productos en la tienda iban a tener que pagarles por ese privilegio, y si los consumidores necesitaban ayuda, ellos serían sus socios. El resultado es que han transformado Best Buy en un entorno centrado en el consumidor, que ha tenido gran éxito.

Otra organización muy popular, Klockner, una empresa de distribución de metales alemana, apostó decididamente por estar en la primera línea de la transformación digital; y uno de mis favoritos de todos los tiempos: Microsoft. Satya Nadella, su actual CEO, anticipó que “en el futuro de la nube, lo que va a determinar el éxito no es si mantenemos o no un monopolio en nuestro entorno tradicional, sino si los clientes quieren utilizarnos; de lo contrario, no tendremos futuro. Y si queremos que utilicen nuestros productos, necesitamos que nos quieran”. ¿Se imaginan a Microsoft hablando del amor de los clientes? Pero ese fue el indicador más importante en el que decidió centrarse.

La metáfora relacionada con esas señales débiles a detectar, sobre la cual les animo a que reflexionen es que, si yo puedo ver lo que está ocurriendo a cierta distancia seré capaz de corregir el rumbo con un giro de timón relativamente pequeño; pero si espero a que ese cambio esté encima y me quedó asombrado ante algo que no esperaba, la corrección que tengo que hacer en el timón es muy fuerte, con todas las consecuencias que se pueden imaginar.

El modelo de alerta temprana

La cuestión es cómo somos capaces de descubrir esas pequeñas señales. Para ello, me gustaría ofrecerles un framework, que denomino el “Modelo de alerta temprana”, donde la primera realidad es que al comienzo de todos y cada uno de los puntos de inflexión el ruido es tremendo y resulta muy complejo obtener un significado de ese ruido; pero, de forma gradual, esa señal se va volviendo cada vez más fuerte y superando al ruido de fondo, de manera que ya podemos tener datos, hechos y tomar fotografías hasta el punto de que esa información se pueda meter en las tablas Excel de nuestros ordenadores, para ver la realidad con la que se está negociando. Ahora bien, para cuando esto sucede, el problema es que entonces ¡ya es demasiado tarde!

Los niveles de libertad estratégica varían inversamente a la habilidad para cambiar lo que ese futuro nos dice; pero al mismo tiempo, tomar decisiones demasiado temprano –y son muchas las compañías que lo hacen– puede acarrear muy malos resultados; aunque tomarlas tarde es muchas veces peor.

El reto al que nos enfrentamos es cómo tomar las decisiones en el periodo que denomino de “aviso óptimo”, un periodo en el no tienes aún los hechos, con lo cual va a tener sus riesgos, pero sobre todo no es demasiado tarde. La relación entre ambos aspectos es algo crítico. El aviso temprano se basa esencialmente en lo que he dado en llamar “eventos de tiempo cero”, que es una circunstancia futura que podría tener un gran impacto en el negocio, ya sea positivo o negativo.

Una muestra es la que recojo en mi último libro Seeing Around Corners: How to Spot Inflection Points in Business Before They Happen, cuando hablo del futuro de los negocios energéticos. Uno de los grandes eventos de tiempo cero que identifiqué, y que puede tener un gran impacto, fue que dos tercios de todas las inversiones a futuro en el sector energético se iban a hacer en solar y eólica. Ese era un escenario que destaqué, y así es como resultó. El precio de las energías solares, eólicas y renovables ha caído drásticamente. Cuando lo publiqué, recibí respuestas muy positivas de compañías como Equinor en Noruega, y otras empresas danesas de petróleo y gas. En aquellos momentos, una organización que estaba en el lado equivocado de esta inflexión era General Electric, que seguía planificando y apostando por los combustibles fósiles, mientras que el escenario que acabo de describir era cada vez una realidad más palpable. No espero ser crítica, simplemente digo que para ellos esto era una posibilidad que no habría sido parte de sus discusiones estratégicas en aquellos tiempos.

Para terminar, quisiera exponer algunas conclusiones. La primera es que, cuando comencé en el mundo de la estrategia, todos los chicos listos estaban haciendo análisis industrial, y todo pivotaba alrededor de sus industrias, mientras que aquellos que estábamos haciendo innovación nos sentíamos como arrinconados en una esquina, al tiempo que hacíamos casos de estudio e intentábamos entender lo que ocurría.

En los años posteriores, creo que la estrategia y la innovación se han aproximado y que, de una forma creciente, ya no resulta posible hablar con sentido de la innovación sin hablar también del concepto digital. Creo que esto es realmente importante.

Otro pensamiento que me gustaría transmitir es que los puntos de inflexión parecen llegar de golpe si uno no ha estado prestando atención, pero no son para nada repentinos. Si observamos con detenimiento cualquier importante punto de inflexión, veremos cómo, literalmente, algunos tardan décadas en materializarse. Si uno es capaz de percibirlos en un momento temprano y realizar pequeñas inversiones exploratorias al principio, puede conseguir que su compañía esté preparada cuando se produzca realmente su manifestación.

Por último, creo que es posible, hasta cierto punto, conseguir que las organizaciones se movilicen para que las personas perciban las señales tempranas y analicen los leading indicators. Estoy convencida de que dar ese paso ayudará a galvanizar y alinear a toda la organización, con el objetivo de obtener nuevas formas de pensamiento y observar vías para el cambio. 

Rita McGrath, profesora de Columbia Business School

Texto publicado en Executive Excellence nº163, dic-ene.2019