Daniel Goleman: inteligencia emocional para el trabajador del conocimiento

Psicólogo, periodista científico y escritor de bestsellers, Daniel Goleman es uno de los imprescindibles del management, tan imprescindible como es la inteligencia emocional para los humanos.

En esta era de IA, Goleman defiende que las competencias emocionales y sociales, como la empatía y la autoconciencia, permanecen como habilidades exclusivamente humanas. “No estoy seguro de cómo afectará a la inteligencia emocional pero hay algo evidente: la IA tiene que ver con la rapidez y la capacidad cognitivas, y la inteligencia emocional tiene que ver con nuestro mundo de sentimientos, con nuestra autoconciencia. La IA es un montón de códigos. No tiene emociones. Por lo tanto, puede parecer ser empática, puede imitar, puede mimetizarse; pero no estoy seguro de que alguien se sienta tan inspirado por una IA como por un ser humano”, ha declarado.

En el marco del 16th Global Peter Drucker Forum, conversó con Mary Meaney Haynes (consejera, emprendedora social y filántropa) para ahondar en el papel actual de la inteligencia emocional, y más específicamente en su rol entre los trabajadores del conocimiento.

MARY MEANEY HAYNES: ¿Cómo se interesó por primera vez por la inteligencia emocional?

DANIEL GOLEMAN: Es un concepto que en realidad no inventé yo. Como periodista científico en The New York Times, por entonces mi misión consistía en leer artículos académicos y traducirlos para el gran público. Me encontré con un uno titulado “Emotional Intelligence”, firmado por Peter Salovey (el ex presidente de Universidad de Yale) y su estudiante de posgrado, John Mayer.

Pensé que era un concepto maravilloso. Suena como un oxímoron –porque parece que no se puede juntar inteligencia y emoción–, pero me di cuenta de lo que supondría ser inteligente sin emoción. En ese momento yo estaba escribiendo un libro sobre el cerebro y la emoción, así que creí que sería un buen título.

M.M.H.: Y escribió Emotional Intelligence en 1995. Explíquenos cuáles son los diferentes componentes de la inteligencia emocional. 

D.G.: Como sabe, ahora existen varios modelos de inteligencia emocional. El mío incluye cuatro partes. Primero: autoconciencia, es decir, saber lo que sientes y cómo impulsa tus percepciones, tus pensamientos, tus impulsos para actuar. La segunda parte es autogestión, utilizar esa información para gestionar las emociones. La tercera, reconocer lo que sienten los demás, la empatía. Y por último, habilidades sociales: juntar todo eso para tener una respuesta social eficaz, una respuesta que facilite interacciones más efectivas y significativas. Nuestro cerebro está diseñado para que los circuitos emocionales inhiban recíprocamente la capacidad cognitiva

M.M.H.: ¿Y por qué importa tanto la inteligencia emocional? ¿Qué dicen los datos?

D.G.: Todos queremos que las personas que forman parte de nuestra vida tengan inteligencia emocional. Queremos que sean conscientes, que sintonicen con nosotros, que se preocupen y se comuniquen bien. Todos estos son atributos de la inteligencia emocional. Es algo que deseas de tu pareja, tu cónyuge, tu familia, tus amigos, tu jefe... Y sin duda, quieres inteligencia emocional en el trabajo.

M.M.H.: El tema central del 16 Global Peter Drucker Forum es el trabajo del conocimiento. Me gustaría conocer su opinión sobre la inteligencia emocional específicamente para los trabajadores del conocimiento. ¿Qué es lo más significativo? ¿En qué aspectos deberían centrarse realmente?

D.G.: Diría que el trabajo del conocimiento exige eficacia cognitiva, estar al máximo mentalmente. Pero tal y como está estructurado el cerebro, las emociones juegan un papel oculto.

Nuestro cerebro está diseñado para que los circuitos emocionales inhiban recíprocamente la capacidad cognitiva. Eso significa que si estás en tu mejor momento cognitivo, tus emociones están en calma. Si sientes emociones como estar molesto, enojado, frustrado, ansioso, etc., tu capacidad cognitiva se verá resentida. Así que no se puede ser agudo como trabajador del conocimiento sin ser inteligente con las emociones. Inteligencia emocional.

M.M.H.: ¿Qué consejo le daría a los directivos o líderes de los trabajadores del conocimiento para ayudarles a desarrollar la inteligencia emocional?

D.G.: No ocurre de la noche a la mañana. Hay que saber cuáles son tus puntos fuertes, cuáles son tus límites y dónde puedes crecer. Y luego hay que trabajar, practicar y mejorar como sucede con cualquier otra habilidad. Por nuestra investigación sabemos que es posible mejorar con esfuerzo y práctica sostenida, pero es necesario hacerlo.

Influir en la gente, por ejemplo, es un aspecto la inteligencia emocional. Si eres un gestor de trabajadores del conocimiento, esto tiene que ver con tu relación con ellos, con cuánto confían en ti, con cuán importante te ven. No es algo que venga dado, sino que has de ganártelo.

M.M.H.: Resulta esperanzador saber que, a diferencia del coeficiente intelectual, la inteligencia emocional se puede mejorar. ¿Qué sugeriría a aquellas personas que quieran intentarlo?

D.G.: Los pasos para mejorar la inteligencia emocional son bien conocidos y están bien documentados. Mi colega Richard E. Boyatzis, de Case Western Reserve University, los ha investigado a fondo y ha descubierto que lo primero que importa es la motivación: ¿Qué quieres para ti? ¿Cuáles son los sueños de tu vida? ¿Adónde quieres llegar dentro de cinco o diez años?

Lo segundo es identificar cuáles son tus fortalezas y debilidades reales en este ámbito. El “Emotional and Social Competency Inventory” es un maravilloso 360 en el que pides a personas en cuyas opiniones confías, y que te conocen bien, que te evalúen a través de los dominios de la inteligencia emocional. Lo recomiendo, ya que te devuelve un perfil que refleja aquellos puntos en los que podrías crecer y cuál es tu posición actual en relación a ellos. Una vez que tienes eso, te ayuda a centrarte en un aspecto a mejorar y a encontrar la forma de practicarlo.

Por ejemplo, escuchar mal es una “enfermedad común” del management. Si quieres ser mejor oyente, aprovecha cualquier oportunidad para practicar. Siempre que estés con alguien –bien sea tu familia, tu hijo adolescente, un compañero de trabajo o un subordinado directo–, préstale toda tu atención. La atención plena es fundamental cuando se intenta cambiar un hábito.

Tenemos tan interiorizada la escucha deficiente que, al principio, convertirse en mejor oyente puede parecer forzado, pero cuanto más se practique, más fácil resultará. Por lo tanto, la práctica es otro paso absolutamente esencial.

M.M.H.: Escribió un libro fascinante acerca de la sobrecarga de información y cómo nuestra atención está bajo asedio, términos realmente poderosos. ¿Podría compartir algunos hallazgos clave de esa investigación?

D.G.: Creo que hoy en día la atención está bajo asedio, como nunca antes. La atención es una cantidad fija, un recurso limitado. No es algo que se estira, sino que prestamos atención secuencial (y no a múltiples cosas simultáneamente, como se cree). Cambiamos nuestro foco de una cosa a otra en serie. Aunque esto puede parecer multitarea, en realidad estamos alternando rápidamente entre las tareas. Esto significa que no podemos enfocarnos en muchas cosas a la vez de manera efectiva, sino que dividimos nuestra atención entre las tareas. De modo que, si estás mirando tu móvil, no estás prestando atención a la persona que tienes delante. Es así de simple. La atención está bajo asedio, como nunca antes. Nos corresponde reforzar la capacidad de atención plena

Los científicos cognitivos estiman que obtenemos unas cinco veces más información que hace 20 años, porque tenemos fácil acceso a ella. Eso quiere decir que tenemos una abrumadora sobrecarga de información, además de una saturación de estímulos, entre mensajes de texto, correos electrónicos, Zooms, videoconferencias… que exigen atención.

Creo que nos corresponde reforzar la capacidad de atención, a pesar de ser un asunto que el ámbito educativo ignora cuando debería ser un pilar central. Cuanta más atención puedas prestar, más podrás aprender. Al igual que la eficacia cognitiva, la atención está recíprocamente relacionada con la emoción. Si estás molesto, prestas poca atención; pero si estás tranquilo, prestas más.

Para los trabajadores del conocimiento, estar en calma significa que van a ser más claros y capaces de manejar cualquiera que sea el desafío intelectual. La habilidad atencional subyace bajo el resto de habilidades cognitivas, intelectuales. Por lo tanto, es esencial para el trabajo del conocimiento.Al igual que la eficacia cognitiva, la atención está recíprocamente relacionada con la emoción. Para los trabajadores del conocimiento, estar en calma significa que van a ser más claros y capaces de manejar cualquiera que sea el desafío intelectual

M.M.H.: Los trabajadores del conocimiento están bombardeados por montones de datos e interrupciones digitales continuas. ¿Qué pueden hacer para prestar más atención y gestionar potenciales distracciones?

D.G.: La práctica del mindfulness se ha convertido en algo común en el lugar de trabajo. Es un ejercicio realmente simple que fortalece la atención, la capacidad de prestar atención plena, de ser enteramente consciente de lo que importa en este momento. Es un entrenamiento de la atención.

Una forma de hacerlo es concentrarse en la respiración, en la inspiración y la espiración. Y, cuando tu mente divague, simplemente traerla de vuelta a tu respiración.

Cuando vas al gimnasio y levantas una pesa, ese músculo se fortalece con cada repetición. Lo mismo sucede con los circuitos del cerebro. Cuanto más lo usas, más lo fortaleces. Cuanto más practicas esa capacidad de recuperar la atención, más fuerte se vuelve el circuito para ello. Todos los estudios sobre la meditación y la atención plena demuestran que cuanto más haces algo, mejor te vuelves. 

M.M.H.: ¿Y qué pueden hacer los líderes de las organizaciones de trabajadores del conocimiento para crear una empresa que no se distraiga, donde la gente sea capaz de centrarse y entrar en un estado de flujo?

D.G.: He dado la vuelta al mundo pidiendo a los profesionales que me hablaran de un jefe al que amaran y de uno al que odiaran. Y el jefe que la gente ama invariablemente es el de la inteligencia emocional, porque es alguien que realmente te escucha, que está abierto y receptivo a lo que tienes que decir, que gestiona sus propias emociones y no se desahoga contigo. Ese es el jefe que queremos.

Como líder, si pretendes que tus trabajadores del conocimiento den lo mejor de sí, has de gestionar tus propias emociones, saber lo que estás sintiendo y lo que siente la gente a tu alrededor, y usar todo eso para construir una relación efectiva. Las capacidades mentales intelectuales son ineludibles pero, por favor, no ignoremos el papel de la emoción, de la inteligencia emocional, y la necesidad de estar lo mejor posible para ayudar a otras personas a estarlo también.

Daniel Goleman, psicólogo, periodista científico y escritor de bestsellers, entrevistado por Mary Meaney Haynes, para el Drucker Forum TV, en el marco del 16th Global Peter Drucker Forum.

Foto de Mary: © druckerforum.org / Resto: © Daniel Goleman e imagen recurso de apertura © Freepik.

Publicado en 2024.