Eduardo Montes, punto y aparte

Pocos, por no decir nadie en el entorno de los directivos españoles, han tenido tantas personas bajo su responsabilidad. Ingeniero Industrial por la Politécnica de Madrid y Master en Alta Dirección por IESE, Eduardo Montes lleva media vida dirigiendo multinacionales extranjeras.

Vinculado durante más de 10 años a Siemens, donde –entre otros puestos– fue presidente de la división de Telecomunicaciones, la mayor de la compañía, confiesa “no mitificar ningún cargo, pues en la vida todo es transitorio y coyuntural”.

Hace año y medio, el grupo Villar Mir consiguió atraer el talento de este personaje único, lo cual denota la perspicacia de una de las grandes compañías de nuestro país. Desde entonces, Eduardo Montes preside FerroAtlántica, la multinacional española del grupo, líder mundial en producción de silicio.

ALDARA BARRIENTOS: Escasean en nuestro país los directivos con su experiencia internacional. Tras haber estado en una posición de vértice en multinacionales e integrarse en el grupo Villar Mir, ¿cuál considera que es su aportación más esencial al grupo? 

EDUARDO MONTES: Durante muchos años, mi experiencia ha sido en multinacionales extranjeras. Fui director general de Alcatel, presidente del grupo Alstom, luego presidente de Siemens España y posteriormente miembro del Comité de Dirección de Siemens mundial y presidente de la división de Telecomunicaciones, la mayor que tenía Siemens. El haber estado en el Comité de Dirección de la mayor empresa de electrónica y electricidad de Europa y la segunda del mundo, con más de 400.000 personas, es una experiencia única y da una visión interesante. Cuando volví a España, de entre todas las opciones, ésta me pareció muy apetecible por varios motivos: primero, porque es un grupo netamente español y familiar, que ha conseguido un volumen importantísimo; segundo, porque siempre he admirado a Juan Miguel Villar Mir, tanto por el modelo de gestión que impulsa –abierto, comunicativo y muy ambicioso–, como por su enorme espíritu empresarial, pues pertenece a una generación de muy poquitos empresarios españoles con importancia a nivel internacional. Además, porque me parece admirable lo que ha hecho la diversificación de este grupo.

Es evidente que yo puedo aportar mi experiencia internacional en la dirección de una organización como la que he estado, pero tiene también gran importancia lo que se me aporta. El ser cabecera de una multinacional española tiene un gran atractivo, especialmente por el éxito que ha conseguido en casi todas las actividades en las que ha participado. A esto se suma el haberme encontrado con un equipo humano absolutamente excepcional, con un nivel de lealtad, preparación y motivación impresionantes, de manera que mi experiencia actual está siendo tan interesante como la que tuve dirigiendo una de las mayores compañía del mundo.

A.B.: Empresa familiar y empresa competitiva son dos conceptos que no siempre encajan bien.

E.M.: Son dos cosas diferentes: familiar no tiene por qué significar no competitiva. Es más, casi todas las grandes empresas han sido familiares: Ford, Ericsson, Siemens, Bosch, Bertelsmann… Yo creo que las compañías familiares que permanecen y crecen como ésta es porque tienen todo lo positivo de la empresa familiar y todo lo positivo de una empresa tremendamente competitiva y ambiciosa en el mercado. Durante mi primer período en Siemens, en el año 1977-78, la compañía también conservaba una tradición familiar impresionante. 

En muchos casos, los empleados no sólo tienen lealtad a la empresa sino incluso a una familia, algo que me parece muy positivo. Creo que hay que sentirse orgulloso de que te permitan gestionar una parte de un patrimonio familiar.

A.B.: Asumió la presidencia de FerroAtlántica a mediados de 2008, en un momento ya complicado por la situación económica. ¿Cuál es su balance de este tiempo? 

E.M.: El balance es muy enriquecedor     y positivo. La envergadura de FerroAtlántica me permite mantener mis vínculos anteriores, además de participar en un área de la industria en la que no había estado, probablemente la única, y que me apetecía mucho.

Muy poca gente lo sabe, pero FerroAtlántica es líder mundial en producción de silicio (y el silicio es uno de los materiales más nobles y útiles en la industria, tanto en aditivos para la fabricación de siliconas, como fabricaciones de aluminio y para la electrónica) y además produce otra serie de aleaciones. Es decir, es una empresa puntera a nivel mundial en aleaciones metálicas y, sin duda, la primera del mundo en silicio. 

Además, tenemos probablemente los mejores técnicos que existen en este momento, al menos en Europa, en este tipo de actividad, con lo cual mi papel queda en un segundo plano y se reduce a intentar ordenar, de la mejor manera posible y considerando la situación del mercado, y coordinar a un equipo que lo ha hecho siempre bien y que sigue haciéndolo estupendamente. 

A.B.: Aunque la cabecera de la compañía es española, FerroAtlántica vende y fabrica fuera de España aproximadamente el 85% de sus ventas. ¿Cómo ha capeado la tormenta de la crisis mundial?

E.M.: A pesar de las dificultades, creo que lo hemos hecho bastante bien o, sin duda, mejor que la competencia. El año 2008 fue inicialmente bueno, pero a partir del verano la situación se deterioró. Nosotros tenemos producción en Francia, España, Sudáfrica y Venezuela, y estamos presentes en otra serie de países con actividades comerciales.

En España, 2009 ha sido un año muy duro, en el que hemos tenido sólo el 20% de la producción en marcha pero, a pesar de todo, hemos ido capeando el temporal, fundamentalmente gracias a que contamos con muy buena gente que ha sabido adaptarse a las circunstancias mejor que otros.

A.B.: El futuro de las energías, especialmente la fotovoltaica, está muy ligado al silicio. ¿Qué podemos esperar de él? El hecho de ser líderes en esta materia prima, ¿puede ser un asset para España? 

E.M.: FerroAtlántica es una empresa global, en el sentido de que la producción nacional no representa más del 30% de la total de la compañía. Tener un grupo empresarial español con una producción de un material tan fundamental como el silicio es un asset sin duda. 

A falta de que se produzcan todas las circunstancias esperadas en las próximas semanas, estamos proyectando la construcción de la mayor fábrica de silicio del mundo en China, en la provincia de Sichuan. Sólo esta fábrica está cercana a lo que produce nuestro siguiente competidor en todas las suyas, de ahí su importancia.

Sin embargo, no sólo pretendemos ser líderes mundiales en la materia prima en bruto, sino también en el área fotovoltaica, y competir así con los fabricantes de polisilicio tradicionales, produciendo silicio de alta pureza para la electrónica y las células solares. Es decir, este material sufre una serie de procesos de purificación –caros y complejos- que generan este tipo de silicio. Desde hace años, en FerroAtlántica hemos venido trabajado en un importante proyecto de innovación y tenemos capacidad para producir silicio de calidad solar fotovoltaica por medios absolutamente metalúrgicos, que son más eficientes y más baratos, y con los que estamos entrando ya en el mercado. 

A.B.: España ha incentivado la producción de energías no contaminantes, hasta el punto de que somos líderes en producción de materiales esenciales pero seguimos, por ejemplo, importando paneles solares. ¿Cómo se explica esta contradicción?, ¿no deberíamos haber dado prioridad a la inversión en I+D, en lugar de a la producción? 

E.M.: Por una parte, creo que España ha hecho un trabajo importante, fundamentalmente en la introducción de la energía solar fotovoltaica y la eólica; pero quizá el problema radica en el apoyo que se ha dado a estas tecnologías, donde ha primado más el precio del kilovatio/hora producido en energías renovables, frente a la opción de apoyar de una manera más decisiva la I+D, la innovación y las plantas piloto y, una vez que esas energías fuesen más competitivas, empezar a instalarlas en la red sin tener necesidad de unas primas tan altas al kilovatio/hora. 

En lo que respecta a la energía solar fotovoltaica, en este campo, considero que se hacen muchas cosas y cada vez habrá más compañías. Hace algún tiempo, participé en el Proyecto Isofotón, de la mano de especialistas como el profesor Luque, en el que se llegaron a generar células solares. Al final, la tecnología en la solar fotovoltaica está en el silicio y en la producción de la célula, el panel no es más que mero ensamblaje. Hay que tener en cuenta que, en los últimos años, se ha producido un boom impresionante y se ha visto en la instalación fotovoltaica un negocio interesante –hasta el punto de instalar 3.000 megavatios en dos años–, pero para el que España no tenía suficiente capacidad de producción, de manera que ha sido necesario importar. Si a partir de ahora conseguimos instalar con un criterio más “racional”,  probablemente la mayor parte de la producción se haga en España, y salvemos un negocio que según el modelo importar-instalar-generar y cobrar no era lo suficientemente bueno.

A.B.: En el XVIII Foro del Club Excelencia en Gestión (CEG), Cristóbal Montoro llamó la atención sobre la necesidad de separar la lógica económica de los momentos coyunturales políticos, pues esa vinculación es algo que nos va a penalizar en el medio plazo. ¿Qué opina de esta idea y qué deberíamos comenzar a separar los españoles para que las cosas fueran mejor?

E.M.: Creo que en España, al igual que en otros muchos países, tenemos un concepto de la política que no es adecuado. Si la persona se define como “un animal político” y política es “la intervención de la persona en la sociedad”, absolutamente todos hacemos política. La cuestión es si por política entendemos sólo gobernar a través de un partido.

Algunos políticos priorizan los intereses de partido frente a los intereses a medio plazo del país. En el mundo empresarial, cuando uno toma decisiones en una compañía, piensa que su estancia va a ser casi eterna. Las organizaciones están hechas para durar toda la vida y por qué no, sus ejecutivos. Si te ves abocado a tener que presentar lo que sea, porque tu permanencia en un puesto son dos años y el tercero ya estás en campaña electoral, el problema no es sólo la vinculación de la estrategia política con la económica, sino con todas las áreas. Montoro probablemente tenía razón en la parte económica. 

Es una ecuación difícil de trazar pero no hay duda de que si las decisiones económicas son de largo plazo, ya no digamos las de infraestructura, no podemos tomar con visión de corto plazo, decisiones que condicionarán la vida de las generaciones futuras.

¿Cómo se resuelve esta ecuación? Con una cultura política y unos acuerdos entre partidos en determinados temas que vayan más allá de los intereses electorales. En el fondo, un país es una gran empresa. Para mí, familia, empresa y país se rigen por los mimos principios, pero la familia es más complicada porque se cruza lo emocional, los afectos, etc. Gestionar un país no es diferente a gestionar una gran empresa, hay una parte de temas económicos, de medios y de largo plazo que afectan por igual.

A.B.: Comentaba usted en ese mismo Foro que una de las condiciones que tiene que darse para garantizar la competitividad de España es una formación profesional más avanzada. ¿Cómo es esta formación? ¿Por qué cree que aún no se da nuestro país?

E.M.: Es una cuestión de configuración del sistema educativo español, y he tenido ocasión de comprobarlo en mis estancias en el extranjero. Alemania, por ejemplo, tiene dos ventajas educativas respecto a España. La primera: la enseñanza básica y media son muy buenas y cuentan con unos planes a medio plazo que no cambian constantemente; por otro lado, en la enseñanza superior hay un escalado importantísimo que aquí no existe. Allí se divide en formación profesional, grado medio y grado superior, aunque ahora con Bolonia medio y superior serán un proceso continuo. Una persona que sale de una formación profesional allí es tan bueno y tan digno como ser ingeniero. 

En España faltan probablemente ingenieros de primera para puestos de primera y técnicos de grado y gente con formación profesional que ocupen el puesto que les corresponde, ahora ocupado por ingenieros.

A.B.: Para una persona con su visión y conocimiento internacional, ¿qué opinión le merece el escaso respeto a la experiencia que se tiene en el entorno empresarial español? ¿No cree que estamos desperdiciando mucho talento, en lugar de valorar más esa experiencia, que a veces es tremendamente útil?

E.M.: Creo que ha habido procesos coyunturales que han favorecido esta idea, esencialmente los de prejubilaciones de ejecutivos que, en algunos sectores, se han producido de manera indiscriminada. Hay cosas que a priori consideramos mal de base, por ejemplo, es una barbaridad que los convenios de las empresas tengan que estar ligados al IPC; o plantear una reducción de personal ligada a la edad, simplemente porque es más fácil. 

Son barbaridades conceptuales que existen porque no nos atrevemos a ligar los convenios a la productividad o a la eficiencia, por ejemplo. En el caso de las jubilaciones, nadie duda que las empresas son elementos en reestructuración permanente adaptándose al mercado, pero hay que seleccionar con el criterio de quedarse con los mejores y aquéllos que añaden valor, independientemente de la edad, y más en un país con una esperanza de vida tan alta. Si las circunstancias han cambiado tanto, también debe hacerlo la mentalidad empresarial.

A.B.: Ha sido presidente del CEG durante 8 años. ¿Cómo se valora la calidad en España y qué representa para el país?

E.M.: Tengo una anécdota curiosa al respecto. Cuando llegué a la presidencia de Siemens España, me entrevistaron para el periódico corporativo del CEG y me preguntaron algo similar. Se armó un gran revuelo cuando se publicó mi respuesta que fue: “Yo no creo en la calidad”. De ahí que se cambiase el nombre de Club Calidad en Gestión a Club Excelencia en Gestión, porque la calidad tiene que ser un hecho, y además la calidad es subjetiva. 

Las compañías debemos tener obsesión por la excelencia. Siempre he dicho que me apasiona esta palabra, porque es utópica: nadie sabe lo que es la excelencia, lo que sí sabemos es que queremos tender a ella; no llegar, porque es imposible, pero sí tender a través de la mejora continua. Creo que cada vez más está en nuestra cultura la búsqueda de la excelencia, tanto en lo profesional como en lo personal. La calidad es el resultado final.

Entrevista publicada por Executive Excellence nº69 abr10