Los nuevos entornos donde competir

Gran parte de mi trabajo se ha centrado en aspectos relacionados con la adaptación de la estrategia a la realidad empresarial. Últimamente, en este entorno cada vez más cambiante, percibimos la aparición de lo que hemos denominado puntos de inflexión estratégica, y que están directamente relacionados con la forma en la cual han de competir las empresas en el nuevo escenario digital.

Para analizar estos puntos de inflexión hay que tener en cuenta el contexto donde se desarrollan hoy las estrategias. En estos últimos años hemos observado cómo han ido desapareciendo las ventajas competitivas en diferentes sectores económicos y que están directamente relacionadas con los cambios en las cuotas de mercado.

Un ejemplo de estos puntos de inflexión a los que me refiero se observa en la década de los 80 en la industria del juego: nació como máquinas de gran tamaño, coste y complejidad que, además, estaban en lugares públicos y había que echar dinero para que funcionaran; un modelo complejo y poco eficiente.  El primer punto de inflexión en los juegos se dio cuando aparecieron aparatos más pequeños que podían ser usados en el hogar y que, con el tiempo, evolucionaron en consolas que utilizaban distintos cartuchos o soportes intercambiables. Pocos años después nos encontramos con otro punto de inflexión al emerger los juegos digitalizados y de realidad virtual, a los que podemos incluso acceder a través de nuestros teléfonos móviles.

Hoy, la mayoría de los sectores económicos se encuentran bajo la influencia constante de puntos de inflexión estratégica que continuamente aparecen como resultado de una innovación que se implanta, triunfa, disfruta de su éxito y, finalmente, desaparece.

De mercado a “ruedo”

Para desarrollar hoy una estrategia es necesario desterrar el tradicional concepto de industria ubicada, porque ha quedado obsoleto. Es mucho más eficiente que empresas de diferentes industrias compitan por un conjunto de recursos y ayuden a las partes interesadas a controlar esos recursos para agregar valor.

The Wall Street Journal realizó un estudio que analizaba la evolución del gasto doméstico entre 2007 (año de aparición de los primeros teléfonos inteligentes) hasta 2014. Descubrieron que el gasto destinado a objetos como ropa o automóviles disminuía, mientras aumentaba la cantidad destinada a teléfonos móviles e Internet. Si nos rigiésemos bajo los cánones tradicionales de competencia, y únicamente nos fijásemos en empresas que fabricasen el mismo producto que nosotros, nos quedaríamos completamente fuera del mercado.

La ropa es un signo de identidad para los jóvenes. Dice quiénes son. Señala su pertenencia a una tribu. Muestra el grado de independencia y libertad que tienen en relación a sus padres. Pero, en la era de los teléfonos inteligentes, no es el único medio para comunicarse, pues los adolescentes también pueden satisfacer su necesidad de comunicar quiénes son a través de los medios sociales.

Sin embargo, los chicos que están todo el rato colgando fotos en las plataformas digitales no quieren aparecer continuamente con la misma ropa. Necesitan prendas de “usar y tirar” que les duren minutos, el tiempo justo para hacerse el selfie perfecto; se trata de punto de inflexión brillante.

Pero, ¿quién se beneficia de esta tendencia denominada fast fashion? Inditex, HyM, Forever21… En definitiva, ¡los fabricantes de moda desechable!

Esta es una tendencia provocada por las reglas que dirigen el nuevo entorno competitivo, el “ruedo”, y que está acabando con los proveedores tradicionales. ¿Cómo pueden evitar Macy’s o Harrods que sus clientes se desanimen ante el radical cambio del concepto de ropa de calidad? ¿Cómo luchar en un “ruedo” donde una adolescente puede comprar por seis dólares un vestido que hace una década podría haber costado 60, y donde la calidad de la prenda -aun siendo muchísimo peor- cumple su misión?

Existen algunas diferencias básicas entre el “ruedo” y la industria

En el “ruedo”, las compañías están más abiertas a las ventajas posicionales que puedan surgir. Este entono les permite capturar el territorio, mientras que la industria busca esencialmente la ventaja posicional.

El “ruedo” busca compartir oportunidades potenciales y espacios, mientras que la industria pone el foco en la cuota de mercado.

El mayor reto para el “ruedo” son los movimientos inter-industriales, las disrupciones de los modelos existentes, mientras que para la industria lo importante son los movimientos entre sus competidores directos.

Por último, en el “ruedo” los segmentos se definen por aspectos conductuales, mientras que la industria se basa en índices demográficos o geográficos. 

Explorando la periferia

Como dijo el ex CEO de Intel, Andy Grove, “la nieve se derrite a partir de los bordes”; es decir, la disrupción comienza en la periferia de las organizaciones, y por eso es esencial contar con mecanismos que nos permitan estar en contacto directo con los límites. Para conseguirlo, existen algunos conceptos que ayudan a los líderes a afianzar su trabajo en la periferia, permitiéndoles anticiparse a los factores disruptivos que puedan surgir:

- Exponerse con regularidad a diferentes perspectivas.

- Dar confianza y poder a equipos pequeños y ágiles.

- Tener herramientas capaces de implementar pequeñas apuestas.

- Salir habitualmente de “nuestra oficina” para ver lo que está ocurriendo en el exterior.

- Alinear incentivos que permitan recibir malas noticias

- Rodearse de un entorno que no niege la realidad.

Con consejos útiles como estos no caeremos en errores como el que cometió la compañía LinkNYC, que en colaboración con la alcaldía de Nueva York decidió hace tres años reemplazar las viejas cabinas de teléfono por puntos de internet wifi de alta velocidad en cinco barrios de la ciudad. En tan sólo 24 horas se encontraron con multitud de personas que, en sillas, rodeaban los terminales dedicándose a ver porno en mitad de Times Square. Claramente, a la compañía le había faltado información sobre lo que ocurriría con su servicio, y antes de implantarlo deberían haber consultado a algún especialista sobre los hábitos de los ciudadanos neoyorquinos.

En conclusión, el nuevo escenario digital nos obliga a plantearnos nuevas y diferentes formas tanto de pensar como de actuar. Los puntos de inflexión son cada vez más rápidos y, aunque nos pueden elevar a las cumbres del éxito, también pueden sacarnos del mercado. 

Rita Gunther McGrath, profesora en Columbia Business School.

Texto publicado en Executive Excellence nº156-abril 2019.