Innovación consistente: éxito sostenible, con Steve Wunker y Rita McGrath

¿Cómo crear una organización capaz de innovar de manera consistente, superando la innovación esporádica? La experta en estrategia Rita McGrath dialogó con Stephen Wunker, especialista en innovación y managing director de New Markets Advisors, para alertar a las empresas de aquellas iniciativas innovadoras, más en apariencia que en sustancia, carentes de toda sostenibilidad y de la posibilidad de lograr un retorno a largo plazo.

Durante esta charla de la serie Friday Fireside Chat de Rita McGrath, ambos compartieron historias, reflexiones y consejos para erradicar los mitos más prevalentes y superar los obstáculos más comunes en torno a la innovación.

RITA McGRATH: Steve, como coautor de The Innovative Leader, ¿podrías darnos una breve descripción de vuestros antecedentes?

STEVE WUNKER: Mi carrera comenzó en los años 90 en Bain & Company como consultor. Nuestros enfoques funcionaban bien en industrias con una evolución lineal, pero nos enfrentamos a desafíos con discontinuidades, especialmente a finales de los 90. Esto me llevó a la tecnología y a las telecomunicaciones, donde estuve involucrado en el desarrollo de uno de los primeros smartphones y en una de las compañías pioneras de marketing y comercio electrónico. Nunca imaginé volver a la consultoría, pero después de vender una de esas compañías, regresé a Boston. Allí, me conecté con Clay Christensen, con el objetivo de integrar la consultoría estratégica de primer nivel con enfoques adaptados para la disrupción y la discontinuidad. Me uní a un pequeño equipo en este esfuerzo durante seis años, donde nos conocimos por primera vez.

Después, fundé New Markets Advisors en 2009, enfocándome en un trabajo similar pero con un modelo de negocio novedoso. Ahora somos un equipo de 15 personas con base en Boston, con oficinas en San Juan (Puerto Rico) y Lisboa (Portugal).La génesis del libro surgió al reconocer que mucho de lo escrito sobre innovación se centra en el 'qué', y no en el 'cómo', cuando son muchas las ideas excelentes no logran tracción. Nuestro objetivo fue explorar la ejecución práctica

Jennifer Luo Law, antigua directora de New Markets y también mi colaboradora en el libro Costovation, actualmente lidera el negocio de salud materna y fetal en Philips. Hari Nair, el otro coautor, anteriormente lideró el Venture Capital de Clay Christensen y ahora es VP en P&G Fabric and Home Care Global Packaging. Nuestra colaboración comenzó en 2018, requiriendo cinco años de investigación y escritura para llegar a buen término. La génesis del libro surgió al reconocer que mucho de lo escrito sobre innovación se centra en el 'qué', en la generación de grandes ideas o estrategias para nuevos mercados. Sin embargo, observamos que la innovación a menudo falla no por el 'qué', sino por el 'cómo'–muchas ideas excelentes no logran tracción, un desafío común en organizaciones de todos los tamaños–. Nuestro objetivo fue explorar la ejecución práctica. Este libro sintetiza la sabiduría que hemos acumulado a lo largo de nuestras carreras e insights de discusiones con 50 innovadores líderes en diversos campos, ofreciendo un conjunto de herramientas para una innovación efectiva.La obra sintetiza la sabiduría que hemos acumulado a lo largo de nuestras carreras e insights de discusiones con 50 innovadores líderes en diversos campos, ofreciendo un conjunto de herramientas para una innovación efectiva

R.M.: En el libro se ofrecen sugerencias detalladas sobre los tipos de innovación que las empresas podrían perseguir, ya sea aspirando a ser visionarias como Apple o adoptando un enfoque más de base, pero lo que me resultó único es la serie de diagnósticos presentados en la conclusión de la obra, lo cual es bastante inusual, pues la mayoría de los autores optan por colocar dicho material en un sitio web. Encontré que las preguntas provocan una reflexión profunda. ¿Podrías elaborar sobre el marco ABC que expones, para ayudarnos a entender la estructura fundamental de tu proceso de pensamiento?

S.W.: Nuestro objetivo fue proporcionar una estructura general al libro que sea directa, pero que contenga capas de matiz y complejidad. El marco ABC está en el núcleo de lograr un éxito sostenible en innovación. ABC (Aspire, Build, Cultivate) significa Aspirar, Construir y Cultivar.

Tener una clara aspiración de innovación es crítico. En una reciente encuesta que realizamos en LinkedIn entre innovadores corporativos, preguntamos sobre el mayor obstáculo para la innovación dentro de sus organizaciones. Las opciones fueron la falta de una dirección clara de innovación, ideas insuficientes, mala ejecución de buenas ideas o una cultura de innovación deficiente. Asombrosamente, el 52% identificó la ausencia de una dirección clara de innovación como el obstáculo principal. Este resultado, aunque se esperaba que fuera significativo, superó mis expectativas. 'Aspirar' implica tener un objetivo claro que todos entiendan.Tener una clara aspiración de innovación es crítica. Asombrosamente, el 52% de nuestra encuesta identificó la ausencia de una dirección clara de innovación como el obstáculo principal

'Construir' se enfoca en los mecanismos para integrar tendencias, asociaciones e ideas, abordando qué sucede con una buena idea, cómo se itera o se ejecuta, y el proceso para discontinuar proyectos que no muestran promesa. Las organizaciones, independientemente de su tamaño, suelen fallar aquí.

'Cultivar' se refiere a fomentar comportamientos y una cultura que asegure que la innovación no sea solo responsabilidad del líder. Ya seas el CEO, un vicepresidente o manejes un pequeño equipo, se trata de desarrollar una cultura que asegure que cada decisión que tomen tus colegas esté informada por un conjunto compartido de valores y orientación estratégica.

R.M.: Ser demasiado prescriptivo puede ser, en última instancia, perjudicial para las organizaciones innovadoras realmente exitosas. Un desafío común que observo es la ambigüedad inicial en torno al propósito de la innovación. Robert Burgelman (Stanford) ha discutido extensamente acerca de la naturaleza episódica de la innovación. En tu libro, enfatizas la importancia de un compromiso sostenido con la innovación. Sin embargo, ¿por qué crees que los esfuerzos de innovación a menudo comienzan fuertes, disfrutan del éxito y luego disminuyen cuando cambia el liderazgo? Por ejemplo, durante mi tiempo trabajando con IBM en los años 90, bajo el CEO Lou Gerstner, la compañía desarrolló el Programa de Oportunidad de Negocios Emergentes, un modelo ejemplar de innovación que parecía anticipar el consejo de tu libro. Sin embargo, cuando fue sucedido por Samuel Palmisano, quien priorizó los retornos a los accionistas y las métricas, el programa se marchitó y requirió una constante reinvención. ¿Qué causa este patrón? 

S.W.: Ningún programa de innovación está exento de fallos. Recuerdo una compañía que nombró a ejecutivos de alto perfil para liderar nuevas oportunidades de negocio, reconociendo que estos roles eran temporales. Este enfoque resultó en iniciativas que eran más apariencia que sustancia, careciendo de sostenibilidad. Incluso los programas de innovación exitosos pueden fallar, como se vio con una compañía de bienes de consumo que experimentó un retiro significativo de producto, borrando un cuarto de sus ingresos en un año.Ningún programa de innovación está exento de fallos

Existe una tendencia a gastar en exceso en lo que llamamos el 'teatro' de la innovación, actividades que se sienten impactantes pero carecen de una estrategia a largo plazo que logre retornos sustanciales. Luego, cuando surgen desafíos financieros u otros, estos programas suelen ser los primeros en ser recortarse. La innovación, al igual que la marca, requiere consistencia y no puede ser episódica. El fomento sostenible significa ser realista desde el principio sobre lo que es asequible, creando un portafolio de inversiones equilibrado que tenga en cuenta tanto las victorias rápidas como las ganancias a largo plazo, y diversificando el riesgo.Existe una tendencia a gastar en exceso en 'teatro' de la innovación, actividades que se sienten impactantes pero carecen de una estrategia a largo plazo que logre retornos sustancialesEstos son pasos críticos que frecuentemente se pasan por alto en la prisa por innovar, lo que lleva a consecuencias significativas a largo plazo.La innovación, al igual que la marca, requiere consistencia y no puede ser episódica

R.M.: Encontré iluminador la discusión sobre los mitos típicos que rodean a la innovación que ofreces en el libro. ¿Podrías compartir algunas concepciones erróneas comunes, que en realidad aquellos profundamente inmersos en el campo de la innovación no respaldarían?

S.W.: En mis conferencias, a menudo abordo el mito de que la innovación se asemeja a los dramáticos momentos eureka que se representan en las películas. La innovación no va de una inspiración súbita y transformadora del mundo que surge durante una ducha. En cambio, la innovación experimenta una evolución significativa y es, en gran medida, un esfuerzo colaborativo. Como destaca Steven Johnson, se trata de la acumulación gradual de ideas.Es un malentendido común pensar que los procesos sistemáticos y la innovación no pueden coexistir, cuando, en realidad, se complementan, especialmente dentro de las grandes organizacionesPor ejemplo, el concepto de evolución existía en una forma básica mucho antes de que Darwin pasara dos décadas formulando su teoría detallada. Esto no quiere decir que siempre implique veinte años, pero las ideas importantes raramente surgen de forma espontánea. Uno de los mitos más dañinos es que la innovación ocurre en un momento de inspiración repentina. El contrapunto a esto es la implementación de procesos sistemáticos. Es un malentendido común pensar que los sistemas y la innovación no pueden coexistir, cuando, en realidad, se complementan, especialmente dentro de las grandes organizaciones. La innovación se beneficia de la imprevisibilidad, lo que requiere métodos sistemáticos para gestionar de manera efectiva. El ejército de EE.UU., particularmente los Marines, ejemplifica el éxito en el abordaje de situaciones impredecibles con enfoques sistemáticos.

R.M.: En cierta ocasión, un antiguo Navy SEAL compartió en mi programa que el talento individual es menos crítico que la capacidad de colaborar y amplificar las capacidades del equipo. Esto parece desmentir el mito común de que la innovación depende únicamente de la idea inicial. Después del brainstorming, la verdadera prueba es la ejecución, no la falta de ideas. Es desconcertante observar que las organizaciones asignen a individuos para liderar la innovación sin la formación o experiencia necesaria. Es como gestionar una gran expansión internacional con alguien que desconoce la logística de la cadena de suministro, un defecto prevalente en la gestión de la innovación que lleva a resultados inferiores a los óptimos.

S.W.: De hecho, el salto a roles en innovación con frecuencia implica a personas que han tenido éxito en roles corporativos convencionales o a emprendedores no familiarizados con la navegación en estructuras corporativas, ninguno de los cuales es idealmente adecuado para fomentar la innovación. Al igual que la analogía de los Navy SEALs, los equipos más efectivos, incluidos los de deportes, fusionan talentos diversos para una mayor eficacia. La innovación exige un trabajo inicial pero puede producir beneficios inmensos a lo largo del tiempo. Poner en marcha iniciativas de innovación podría necesitar la mezcla de talentos externos e internos, una estrategia habitualmente pasada por alto.Poner en marcha iniciativas de innovación podría necesitar la mezcla de talentos externos e internos, una estrategia habitualmente pasada por alto

Curiosamente, en nuestra encuesta, solo el 6% identificó la falta de ideas como el obstáculo principal dentro de su organización. El viaje de la idea al producto rara vez es directo; implica un proceso mucho más intrincado.El viaje de la idea al producto rara vez es directo; implica un proceso mucho más intrincado

R.M.: Me intriga el proceso de incubación dentro de las empresas. ¿Podrías explicar dónde debería estar situado, quién es responsable de él y cómo se mide su éxito? La ideación está en un extremo, y una vez que una idea demuestra ser exitosa, hay un impulso para acelerar y madurar la innovación a una etapa donde se integre sin problemas con el negocio principal, convirtiéndose en una parte establecida del portafolio corporativo. Sin embargo, es la fase intermedia, la transición a la madurez, la que a menudo plantea desafíos, y muchas empresas luchan por navegar en esta etapa crucial.

S.W.: El primer paso para cualquier empresa, independientemente de su tamaño, es identificar claramente su modelo de innovación. En conversaciones con varios líderes, como Clark Gilbert, autoridad de la Iglesia de Jesucristo de los Santos de los Últimos Días, un innovador excepcional dentro de un marco no tradicional, y con numerosos líderes educativos, es evidente que comprender el arquetipo de innovación de tu organización es crítico. Hay varios modelos, incluido el enfoque visionario de arriba hacia abajo visto en empresas como Apple; el enfoque de abajo hacia arriba donde las ideas se proliferan orgánicamente, como en Google; y otros modelos, como la estrategia de inversiones externas de Meta o los enfoques sistemáticos empleados por P&G y Philips. El enfoque de Amazon de fomentar la innovación a través de una estructura celular descentralizada es otro ejemplo.

Identificar qué modelo resuena con tu organización es el primer paso para determinar tu estrategia de incubación. Para las empresas que adoptan un modelo de arriba hacia abajo, se necesita menos proyectos, pero más intensivos en recursos que pueden avanzar rápidamente para satisfacer las expectativas de la alta dirección. En contraste, un enfoque de abajo hacia arriba permite a los individuos dentro de la organización incubar sus ideas, potencialmente dedicando una parte de su tiempo de trabajo a esto, similar al tiempo del 20% de Google, aunque normalmente termina siendo en su propio tiempo, como los sábados por la mañana. El modelo de inversión externa implica nutrir productos o servicios en etapas tempranas a través de inversiones estratégicas o adquisiciones. El modelo celular se basa en mecanismos de innovación descentralizados para fomentar el crecimiento.Identificar qué modelo resuena con tu organización es el primer paso para determinar tu estrategia de incubación

Independientemente del marco elegido, la claridad de aspiración es crucial. Muchos esfuerzos de incubación fracasan debido a la falta de objetivos claros, lo que lleva a que los proyectos se persigan más por esperanza que por dirección estratégica. Establecer objetivos claros, comprender el proceso para desarrollar ideas y gestionar las transiciones son componentes fundamentales. Por ejemplo, un estudio de caso sobre Princess Cruises ofrece valiosas perspectivas acerca de cómo gestionar efectivamente este proceso. Además, los esfuerzos de incubación pueden desempeñar un papel significativo en la construcción de capacidades y la transformación cultural dentro de una organización. Es importante señalar, sin embargo, que el cambio cultural a menudo es un subproducto de otras acciones, más que un punto de partida. Ajustar las métricas de rendimiento y las prácticas de revisión puede servir para fomentar indirectamente cambios en la cultura.Es importante señalar que el cambio cultural a menudo es un subproducto de otras acciones, más que un punto de partida. Ajustar las métricas de rendimiento y las prácticas de revisión puede servir para fomentar indirectamente cambios en la cultura

R.M.: Considerando los distintos grados de éxito con la innovación en diferentes sectores, ¿tienes alguna recomendación sobre dónde dentro de una organización debería estar anclada la innovación? ¿Depende más su ubicación del tipo de arquetipo de innovación que sigue una empresa?

S.W.: Definitivamente, el arquetipo de innovación influye enormemente en dónde debe situarse la innovación dentro de una organización. Por ejemplo, las empresas que adoptan un enfoque de fuera hacia dentro podrían alojar el desarrollo inicial de ideas o la incubación en una unidad especializada, similar al modelo que una vez empleó Johnson & Johnson con su Corporación de Desarrollo, diseñada para nutrir oportunidades externas. Aunque esta estructura ha evolucionado, el principio fundamental de espacios de incubación separados sigue siendo relevante. La ubicación también puede variar según el departamento, ya sea I+D, marketing o en otro lugar, dependiendo de la industria y los tipos específicos de desafíos y oportunidades que la organización pretenda abordar.

Por ejemplo, en el sector farmacéutico, una unidad dedicada a explorar metodologías de desarrollo clínico novedosas lógicamente caería bajo la organización de desarrollo clínico, necesitando informes directos a los niveles más altos. Por el contrario, en el dominio de los bienes de consumo, la innovación en el desarrollo de nuevos productos generalmente se encuentra dentro del departamento de marketing, reflejando el énfasis de la industria en las percepciones del consumidor y las tendencias del mercado.

R.M.: Cambiando un poco de tema, encuentro particularmente intrigante el tema del fracaso dentro del proceso de innovación. Dada la incertidumbre inherente a las actividades de innovación y la consiguiente mayor probabilidad de fracaso, ¿cómo deberían las organizaciones abordar las dinámicas humanas que rodean al fracaso? Tu libro presenta algunas perspectivas convincentes al respecto.

S.W.: Navegar por el fracaso dentro del proceso de innovación es multifacético, y cada etapa del fracaso requiere un enfoque de gestión a medida. En las etapas iniciales, el fracaso podría involucrar el descarte prematuro de una idea no convencional sin explorar completamente su potencial o entender su premisa subyacente. Es importante no solo reconocer cuándo pasar de una idea, sino también profundizar en las necesidades que buscaba satisfacer y la lógica detrás de su propuesta.

A mitad de camino en el embudo de innovación, algunos proyectos podrían fracasar al permanecer sin una dirección clara o progreso, convirtiéndose efectivamente en 'proyectos zombi' que consumen recursos infructuosamente. Aquí, adoptar un enfoque de capitalista de riesgo para terminar decisivamente con dichos proyectos puede ser beneficioso, asegurando que los recursos se reasignen a emprendimientos más prometedores.Gestionar eficazmente el fracaso supone una combinación de objetividad, apertura y esfuerzo concertado para minimizar la política y los sesgos personales

Los fracasos hacia el final del proceso de innovación también son significativos. Cómo se manejan estos puede influir profundamente en la cultura organizacional. Por ejemplo, el manejo por parte de Jeff Bezos del fracaso del Fire Phone de Amazon es instructivo; a pesar del fracaso comercial del producto, el equipo fue reasignado a proyectos que eventualmente llevaron al éxito del Amazon Echo y Alexa. Este movimiento reforzó la noción dentro de Amazon de que los fracasos razonados y bien intencionados son parte del proceso de aprendizaje y pueden incluso allanar el camino para éxitos subsiguientes. Por lo tanto, gestionar eficazmente el fracaso implica una combinación de objetividad, apertura y un esfuerzo concertado para minimizar la política y los sesgos personales. Mientras que ciertos fracasos pueden necesitar respuestas firmes, fomentar una cultura que trate la mayoría de los fracasos como oportunidades para el aprendizaje y el crecimiento es invaluable.

R.M.: Mi colega Amy Edmondson recientemente publicó The Right Kind of Wrong, donde distingue entre tres tipos de fracaso. Están los fracasos prevenibles que surgen de la negligencia o falta de cumplimiento, que ciertamente requieren intervención directa y consecuencias. Luego, están los fallos de sistemas complejos, similares a los que ocurren en los sistemas de control de tráfico aéreo, donde los fracasos no se deben a un solo error, sino más bien a una cascada de errores dentro de un sistema grande y complejo. Lo más intrigante para mí es el concepto introducido por Sim Sitkin de la Universidad de Duke, denominado fracasos inteligentes. Estos son fracasos que ocurren en condiciones de alta incertidumbre y son invaluables para el aprendizaje, siendo tanto anticipados como esenciales para la innovación.

Reflexionando sobre una conversación con Ed Catmull, ex CEO de Pixar, acerca de la creación de 'Toy Story', que evolucionó de un proyecto de 10 años a 25 años, destacó su perspectiva no como un fracaso sino como aprendizaje de cada intento hasta que se logró el éxito. Sin embargo, adoptar esta mentalidad experimental plantea un desafío significativo en el mundo corporativo, donde hay una fuerte preferencia por la previsibilidad sobre las incertidumbres inherentes a la innovación.

S.W.: A lo largo de mi carrera, he encontrado tanto fracasos inteligentes como, lamentablemente, algunos prevenibles también. En los esfuerzos por rejuvenecer los procesos de innovación dentro de las organizaciones, realizar “autopsias” para entender las causas raíz de los fracasos de los proyectos ha sido esclarecedor. Con frecuencia, el problema no estaba en la innovación en sí, sino en la manera en que se llevaban a cabo las evaluaciones de los proyectos. Ya fuera a través de revisiones de etapas o discusiones ejecutivas, estas evaluaciones tendían a convertirse en un discurso de venta por parte del equipo del proyecto a los ejecutivos, en lugar de un diálogo genuino sobre los riesgos e incertidumbres involucrados.Bajo el propósito de rejuvenecer los procesos de innovación dentro de las organizaciones, realizar “autopsias” para entender las causas raíz de los fracasos de los proyectos ha sido esclarecedor. Con frecuencia, el problema no estaba en la innovación en sí, sino en la manera en que se llevaban a cabo las evaluaciones de los proyectos

Una estrategia óptima implica no solo preparar a los ejecutivos con antelación, sino también participar en discusiones completas y objetivas sobre los riesgos potenciales. Estas conversaciones cruciales no pueden ser simplificadas o constreñidas en reuniones breves y saturadas. Asignar tiempo suficiente para estas discusiones desde el inicio puede, en última instancia, conservar tanto tiempo como recursos a largo plazo.

R.M.: En mi exploración de fracasos en la innovación, me encontré con el trabajo de Bent Flyvbjerg, un geógrafo afiliado tanto a Oxford como a una universidad danesa. Él tiene un enfoque único en el estudio de megaproyectos, un campo en el que pocos en el mundo se especializan. Su artículo en Harvard Business Review destaca problemas con los megaproyectos que muestran paralelismos con los desafíos vistos en programas de innovación fallidos a gran escala.

Mi propia investigación sobre fracasos notables, como la difícil expansión de Disney en Europa y el mal juzgado ZapMail de FedEx, comparte similitudes con reveses más recientes como Google Stadia o Keurig DrinkWorks. Estos casos resaltan problemas recurrentes: tratar suposiciones no probadas como hechos, la falta de pruebas de bajo compromiso y las trampas de sobre financiar y dotar de personal a proyectos 'infalibles' más allá de la crítica. Reconocer estos problemas es crucial para abordar la innovación con una perspectiva informada.

S.W.: Una deficiencia común es la falta de capacidades de experimentación fuera de los entornos tradicionales de investigación y desarrollo. Si bien muchas empresas demuestran excelencia en la experimentación científica, este rigor a menudo no se aplica a otras áreas críticas como la experiencia del cliente, los procesos de ventas, las operaciones internas o las interacciones con proveedores.Si bien muchas empresas demuestran excelencia en la experimentación científica, con frecuencia este rigor no se aplica a otras áreas críticas como la experiencia del cliente, los procesos de ventas, las operaciones internas o las interacciones con proveedores

Nuestro libro profundiza en este desafío, y lo hemos complementado con encuestas disponibles en nuestro sitio web. Estas herramientas permiten a individuos y equipos evaluar y mejorar su enfoque hacia la experimentación. Es evidente que la experimentación disciplinada es una habilidad subdesarrollada en numerosas organizaciones, sin embargo, su dominio podría beneficiar enormemente no solo a proyectos específicos sino también a las operaciones centrales del negocio en su conjunto.

R.M.: Es desconcertante que, a pesar del extenso conocimiento y los recursos disponibles sobre innovación, como muestra tu libro y numerosos estudios, estos conocimientos no sean adoptados o entendidos más ampliamente. Con los riesgos inherentes que enfrentan las grandes organizaciones, uno esperaría un esfuerzo más concertado para abrazar y dominar la innovación.

S.W.: Los desafíos en innovación provienen de dos problemas principales. En primer lugar, hay una percepción errónea común de que la innovación se trata únicamente de tener una idea revolucionaria. En mis conferencias uso el ejemplo de Leonardo Da Vinci para ilustrar esto. Aunque el ingenio de Da Vinci es innegable, su éxito fue significativamente amplificado por su uso temprano del método científico, antes de su reconocimiento formal. Esto subraya que la metodología y los sistemas detrás de la idea son igualmente importantes. En segundo lugar, existe la tendencia a comprometerse excesivamente con una única visión sin suficiente evidencia de su viabilidad, como vemos en el caso de la inversión de Meta en el metaverso. A pesar de la participación de individuos altamente capacitados, el sustancial compromiso financiero aún no ha producido los retornos anticipados.

R.M.: La cantidad invertida en tales empresas es de hecho asombrosa, como la cifra de $70 mil millones que mencionaste, que es un compromiso sustancial.

S.W.: Absolutamente. Caer en estas trampas de innovación no necesariamente indica una falta de inteligencia o capacidad; es un fenómeno común incluso entre las entidades más exitosas. La educación y un mayor conocimiento son clave para evitar estos problemas.Solemos extraer lecciones de aquellos que tienen éxito, suponiendo que sus estrategias son universalmente aplicables, lo que pasa por el papel que juegan la suerte, el momento y los desafíos no vistos que se superaron

Sin embargo, un obstáculo significativo para aprender de otros es lo que denomino 'discapacidades de aprendizaje', siendo el sesgo de supervivencia un ejemplo principal. A menudo extraemos lecciones de aquellos que tienen éxito, suponiendo que sus estrategias son universalmente aplicables, lo que pasa por alto los roles de la suerte, el momento y los desafíos no vistos que superaron. Un caso es Amazon, que, tras los contratiempos del teléfono Fire, logró un éxito notable con empresas posteriores. Reconocer y abrazar este ciclo de contratiempos y éxitos es vital para la innovación.

R.M.: Gracias, Steve, por compartir tus conocimientos. Recomiendo encarecidamente a todos que se adentren en el libro, que está repleto de consejos prácticos, listas de verificación y encuestas diseñadas para reforzar sus capacidades de innovación, incluso una mejora modesta del 5% podría ser transformadora. Involucrarse con solo la mitad del libro podría alterar profundamente su perspectiva sobre la innovación.

Rita McGrath, profesora de Columbia Business School, experta en estrategia y CEO de Valize, con Stephen Wunker, especialista en innovación y managing director de New Markets Advisors).

Fotos de Rita McGrath © druckerforum.org

Artículo publicado en mayo de 2024.