Sacando partido al fracaso

Reza el dicho que "el buen juicio viene de la experiencia, pero por desgracia la experiencia viene del mal juicio". El 15th Global Peter Drucker Forum se preguntó por qué algunas personas, organizaciones o sectores nunca se recuperan de sus errores, mientras que otros aprenden y crecen. 

Para dar respuesta, la editora senior de Havard University Press, Julia Kirby, moderó la conversación de dos pensadores mundiales expertos en fracaso y arrepentimiento, respectivamente, como son la académica de Harvard Amy Edmondson y el autor Daniel Pink, acompañados por Niren Chaudhary y Falco Weidemeyer, quienes aportaron la visión empresarial desde sus respectivas responsabilidades en Panera Brands y en EY Parthenon.

Juntos desgranaron las caras del fracaso, un fenómeno ante el que todos sentimos aversión; el arrepentimiento, nuestra emoción negativa más incomprendida, o la capacidad de resiliencia, a veces malentendida como sobrevivir al temporal de forma pasiva. Sin embargo, existen fracasos inteligentes que ayudan a progresar y trascender, el arrepentimiento es útil y nos hace mejores personas, y es posible construir un “músculo de resiliencia” capaz de afrontar el fracaso y de generar mejoras en nuestras organizaciones y en nuestra vida. Descubramos cómo.

JULIA KIRBY: Quisiera que cada uno me diese una rápida contestación respecto de cuál sería la lección más importante que habéis aprendido o descubierto a través de vuestro trabajo sobre cómo responder ante el fracaso. 

AMY EDMONDSON: Creo que lo más importante cuando nos planteamos cómo responden las personas ante el fracaso es la idea de ser “el perro que no ladró”. Ante formas muy diferentes de fracaso, reaccionamos de una manera muy similar; al menos en los grupos de respuestas emocionales. Tenemos una aversión espontánea al fracaso. No nos gusta, lo cual tiene todo el sentido. 

Las personas no pensamos de modo natural en contingencias. Es llamativo que algunas utilicen el término error y el término fracaso de forma equivalente e intercambiable, cuando no lo son."Es llamativo que algunas personas utilicen el término error y el término fracaso de forma equivalente e intercambiable, cuando no lo son". Amy Edmondson

DANIEL H. PINK: Hablaré de las consecuencias emocionales del fracaso, en particular del concepto de arrepentimiento, y muy concretamente de cuando echamos la vista atrás y nos preguntamos: “¿Y si hubiese…?”.  

Tras 60 años de investigación acerca del fracaso hemos aprendido, en primer lugar, que el arrepentimiento nos hace humanos. Todos nos arrepentimos de algo. Los únicos que no lo hacen son los niños pequeños, ya que sus cerebros no se han desarrollado lo suficiente como para dar el salto temporal hacia atrás necesario para el arrepentimiento. Nuestro cerebro requiere que tengamos más de siete años para sentir algo así. También les sucede a personas con algún tipo de enfermedad neurodegenerativa y obviamente a los sociópatas… 

El puzle es que el arrepentimiento nos hace sentirnos mal. Es una terrible emoción; la odiamos. Ahora bien, la razón de la existencia del arrepentimiento es que, si reaccionamos adecuadamente, este puede hacernos mejor persona. El tuit sería: “El arrepentimiento nos hace humanos. Arrepentirnos nos hace mejores".

NIREN CHAUDHARY: Creo que el fracaso es una oportunidad para trascender y transformarnos. En este mundo tan complejo, las organizaciones necesitan ser resilientes y tenaces. Cuando actúan así, pueden darse dos tipos de fracaso.

Grandes fracasos que pueden dañar la organización poniéndola en riesgo; esos son fracasos a evitar, para lo cual hemos de tener procesos proactivos que eviten que ocurran. Y pequeños fracasos, que forman parte del círculo virtuoso de la mejora continua. Hacemos, fracasamos, aprendemos y así sucesivamente. Estos últimos debemos fomentarlos, y para ello necesitamos de esa seguridad psicológica de la que habla Amy. Necesitamos entornos donde las personas no tengan miedo de probar, aunque fracasen. Soy de los que realmente piensa que ser humano es saber que puedes fracasar y el fracaso nos hace más humanos. Cometer errores es inevitable. Abrazándonos al fracaso podemos trascender y transformarnos.

FALCO WEIDEMEYER: Desde mi perspectiva como reestructurador, hay algo que destaca. Como has mencionado antes, el fracaso se ve a muchos niveles: en modelos de negocios, en compañías, en líderes… pero algo que destaca con frecuencia es el reconocimiento tardío del fracaso. Obviamente, las situaciones suelen ser complejas, pero hay una gran diferencia si el reconocimiento se realiza a las 11:00 de la mañana o a última hora de la tarde… Ser valiente, honesto con uno mismo y reconocer el fracaso lo antes posible tiene gran impacto en las consecuencias destructivas del mismo. El reconocimiento tardío es un desperdicio de recursos. "Reconocer el fracaso lo antes posible tiene gran impacto en las consecuencias destructivas del mismo". Falco Weidemeyer

J.K.: Del “aperitivo” anterior, me llamó la atención la idea de Amy de no confundir error con fracaso. ¿Podrías ampliarlo? 

A.E.: Evidentemente, hay muchos tipos de fracaso, y dentro de esa gran variedad, deberíamos considerar la mayoría como “inversiones”, para al menos poder recoger las recompensas que se derivan de esos errores… y porque, además, ¡no olvidemos que pagamos por nuestros errores! Esto también está ligado a lo comentado por Falco sobre la importancia que tiene reconocer deprisa los errores. Definiría un error como una desviación no intencionada de una práctica conocida. En lo que se intentaba hacer, ya sea una receta, seguir el protocolo, etc., por la razón que fuera se cometió un error. Esto puede desembocar en un fracaso, que yo denomino “fracaso básico”. Estos errores son, en teoría y en la práctica, prevenibles.  

Por el contrario, el fracaso es un resultado no intencionado y se produce de formas diferentes. Aparte de los fracasos básicos, resultados de un error humano no intencionado, ya que errar es humano y entre nosotros además podemos ayudarnos a descubrirlos y corregirlos, están los errores complejos, de origen causal múltiple. Son las tormentas perfectas, como cuando en la pandemia la cadena de aprovisionamiento global cayó. Estos errores tienen su origen en muchas causas que, de forma individual, no tendrían ese impacto, pero agregadas sí.

Tanto los fracasos básicos como los complejos han de intentar prevenirse al máximo. Siguen siendo “inversiones” y debemos extraer de ellos todo lo posible, pero no se “celebran”.

Existe un tercer tipo de fracasos: the right kind of wrong (el tipo correcto de error). Me referiré a ellos como fracasos inteligentes. Son resultados indeseados de incursiones reflexivas en territorio nuevos. La realidad es que para obtener el conocimiento necesario para progresar en territorios nuevos y desconocidos es necesaria la experimentación. Quizás sería más simple decir que un fracaso inteligente es fruto de un experimento inteligente, cuyo resultado nos indicaba que estábamos equivocados en nuestras hipótesis."Tanto los fracasos básicos como los complejos han de intentar prevenirse al máximo, pero siguen siendo ‘inversiones’ y debemos extraer de ellos todo lo posible, aunque no se ‘celebren'". Amy Edmondson

Estos errores se producen en el terreno, están motivados por un objetivo sobre el cual hemos hecho nuestros deberes y desarrollado nuestras hipótesis. Además, y esto es importante, son tan pequeños como sea posible, lo cual enlaza con lo dicho por Niren. 

Las categorías no se basan en el tamaño de los errores. Puede haber pequeños errores básicos y errores básicos tremendos. Podría incluir en estos últimos a algunas catástrofes de la aviación. Errores como olvidarse de conectar los sistemas de descongelación del hielo de las alas en un frío día de enero en un avión de Air Florida, que cayó al río Potomac donde fallecieron 76 personas. Un error absolutamente básico y trágico. 

Los errores que necesitamos son los inteligentes. Hemos de entrenar nuestros cerebros para que reaccionan de forma diferente ante ellos. Debemos ser capaces de reconocer el valor y conocimiento novedoso que nos aportan. Los fracasos inteligentes ocurren cuando tomamos riesgos deliberadamente, persiguiendo un propósito con sentido. Diría también que involucrarnos con la experimentación inteligente y ser capaces de aprender de los errores de todo tipo es como practicar un deporte de equipo, que se juega mejor cuando hay seguridad psicológica, tanto para organizar los mejores experimentos como para poder comunicar que no funcionan.

"Este tipo de fracasos ocurren cuando tomamos riesgos deliberadamente, persiguiendo un propósito con sentido". Amy Edmondson

Creo que fracasar bien, lo cual puede parecer un oxímoron, contiene todo lo que podemos hacer, tanto de forma individual como organizacional, para evitar, anticipar y mitigar los efectos de los fracasos básicos y complejos. Además tiene la ventaja de hacernos abrazar la necesidad de los experimentos inteligentes, para poder aprender todo lo posible y cuanto antes en territorios nuevos en la persecución de la innovación y de nuevas oportunidades.

Escribiendo el libro Right Kind of Wrong. The Science of Failing Well le daba vueltas al término Elite Failure Practitioners (Profesionales de Élite del Fracaso), que acabé aterrizando. ¿Quiénes son las personas que fracasaban con más frecuencia que el resto? Resulta que son los ganadores de premios Nobel, los científicos, los atletas olímpicos o los grandes chefs… Son personas de éxito no por evitar los fracasos, sino por abrazarse a ellos como algo natural. En sus procesos de persecución de la excelencia, han alcanzado el éxito no evitando el fracaso sino aceptándolo como parte del proceso. 

Si, hoy más que nunca, quieres tener éxito, deberás convertirte, en cierto grado, en un profesional de élite del fracaso.

J.K.: Ya nos has dado un ejemplo de fracaso básico. ¿Cómo sería un fracaso inteligente? 

A.E.:  Un fracaso inteligente es el pan de cada día de los científicos. Como esposa de científico, y también como científica, puedo hablar de ello en primera persona. Si vas a publicar en una publicación científica, es mejor que te plantees una pregunta a algún tema para el que todavía no tenemos respuesta. En el campo de mi marido, la biología, lo más frecuente es que estés equivocado con tus hipótesis. Las primeras incursiones en un territorio desconocido raramente consiguen el premio Nobel por un descubrimiento. De forma simplista, si tienes una hipótesis respecto de lo que esperas que ocurra, no suele ser la correcta.

El resultado de la primera investigación que realicé como estudiante de doctorado fue un fracaso inteligente. Intenté demostrar que un mejor trabajo en equipo en los entornos médicos se traduciría en un menor número de errores, y resultó que los datos apuntaban en dirección contraria. Un fracaso “masivo” desde mi perspectiva emocional…, el resto del mundo no se dio cuenta de ello. "Los premios Nobel, los científicos, los atletas olímpicos o los grandes chefs… son personas de éxito no por evitar los fracasos, sino por aceptarlos como parte del proceso". Amy Edmondson

Lo que los datos sugerían respecto de un mejor trabajo en equipo era que había más errores, y no menos. Eso representaba un problema en el comienzo, un rompecabezas después y más tarde una posible explicación alternativa: ¿Sería que en grupos con mejor trabajo en equipo resulta más difícil afrontar, y hablar de, errores? Fue aquí cuando comencé a estudiar la seguridad psicológica en equipos.  

J.K.: El punto que planteas sobre la hipótesis me parece muy interesante. Una buena forma de enmarcarlo es que grandes hipótesis pueden ser igualmente interesantes, en el caso de que se confirme que son erróneas.

A.E.: ¡Absolutamente! Si la hipótesis es buena significa que aún no conoces la respuesta. Si no consigues obtener la respuesta, puedes igualmente estar equivocado respecto de la predicción esperada. Por eso, hemos de entrenarnos para ser capaces de decir que cualquiera que sea el resultado, en sí mismo, es positivo. De hecho, ese mi primer fracaso fue lo mejor que le ha pasado a mi carrera académica.

J.K.: Dan, ¿qué piensas de lo que afirma Amy?

D.H.P.: Tiene mucha importancia lo que comenta acerca de la normalización del fracaso. En su magnífico libro, Amy nos explica que, de media, el 70% de los experimentos científicos fracasan. Si eso es lo normal, tenemos que normalizar el fracaso…, igual que tenemos que normalizar el arrepentimiento. 

Cuando las personas miran hacia el pasado y reflexionan sobre sus errores se nos ofrece una ventana que nos muestra lo que las personas realmente desean de la vida. Para explicarlo, pensemos en todas las decisiones y acciones que tomamos ayer. No recordaremos la mayoría. Tomamos docenas de decisiones sobre acciones o “inacciones” que hoy no recordamos, pero sí que recordaremos las acciones o falta de acción de por ejemplo el año pasado, de hace cinco o de hace 10, 20, 30… No solo las recordamos, sino que nos molestan. Esta es una señal muy potente que nos quiere decir algo. Y quise averiguar qué era.  

Esencialmente nos habla de la condición humana y sobre ello realicé una hipótesis. Para confirmarla, creé la worldregretsurvey.comque hoy acumula 26.000 arrepentimientos de 109 países. Uno de los descubrimientos es que, en todo el mundo, existen cuatro categorías de arrepentimientos: arrepentimientos fundacionales, o de base, que se refieren a pequeñas decisiones que se toman pronto en nuestras vidas pero que, acumulándose, terminan teniendo consecuencias importantes en ella. “No ahorre desde joven y ahora que soy mayor no tengo ahorros. Nunca practiqué deportes y ahora tengo mala salud…”.

La segunda categoría se relaciona con la valentía y son universales. Son los arrepentimientos de audacia. Muchos de nuestros arrepentimientos comienzan en una coyuntura vital donde podemos decidir ir sobre seguro o arriesgar. Mayoritariamente, las personas se arrepienten de no haber perseguido esa oportunidad. “Coger el trabajo seguro en vez de crear una empresa que era lo que quería”, “no tomé suficientes riesgos en mi carrera y ahora que tengo 70 años me arrepiento”… Hay un importante número de arrepentimientos que se refieren a personas que en un momento nos gustaron, pero no fuimos capaces de decírselo."Muchos de nuestros arrepentimientos comienzan en una coyuntura vital donde podemos decidir ir sobre seguro o arriesgar". Daniel H. Pink

La tercera categoría son los arrepentimientos morales y hacen alusión a que, ante una determinada situación, decidimos no hacer lo correcto. Cuando hacemos algo que sabemos que no está bien, la mayoría nos solemos arrepentir. Queremos ser y aparecer frente a los demás como personas decentes.

La cuarta categoría se relaciona con arrepentimientos de conexión, y no solo de relaciones amorosas, sino todo el espectro de conexiones: de amistad, de relaciones con nuestros padres, hermanos, familiares, etc. Típicamente, tenemos relaciones que se desintegran, con frecuencia y de forma dramática. Nos distanciamos, queremos volver a retomar ese contacto, pero no lo hacemos. Tenemos la sensación de que va a ser algo forzado e incómodo y que a la otra parte no le va a interesar o importar, así que esperamos y se transforma en algo incluso más incómodo todavía.

Todos estos arrepentimientos parten de diversas necesidades. Los fundacionales revelan la necesidad de estabilidad. Una buena vida es aquella que tiene estabilidad y seguridad. Los arrepentimientos de valentía tienen que ver con el crecimiento y el aprendizaje. Son existenciales y todos los padecemos. Todos vamos a morir, pero no pensamos en ello cada día. Si lo hiciésemos, tendríamos que preguntarnos qué íbamos a hacer al respecto. Los arrepentimientos morales dependen del deseo de ser buenos. Sentimos que nos traicionamos a nosotros mismos cuando somos malos. Los arrepentimientos de conexión tienen que ver con el amor.

N.C.: Creo que los fracasos son inevitables, y por ello una oportunidad única para trascenderlos y transformarnos. En mi opinión hay dos tipos de fracasos: aquellos que están fuera de nuestro control y sobre los que no podemos hacer nada. Cuando ocurren, pedimos serenidad para aceptar lo inevitable. 

Un ejemplo este tipo –y es un ejemplo extremo– fue cuando fallecieron dos de mis hijas por enfermedades. Descubrí que la única manera para seguir adelante era hacerlo con aceptación y humildad, perdonándome a mí mismo.

El segundo tipo de fracasos se refiere a aquellos sobre los que sí podemos hacer algo. En este caso, debemos tener el coraje para enfrentarlos a e incluso para aprender de ellos y hacer algo al respecto.

También considero que hemos de ser capaces de construir resiliencia y entereza emocional, para poder trascender y transformar. 

Personalmente, soy alguien que confía en los demás. Las personas no tienen que ganarse mi confianza, ya que la doy de entrada. La otra cara de la moneda es que a veces me puedo distanciar de lo que ocurre en la organización, otorgando confianza de forma equivocada."Hemos de ser capaces de construir resiliencia y entereza emocional, para poder trascender y transformar". Niren Chaudhary

Por eso, he de controlarme. Confiar en los demás es una fortaleza que tiene su envés. He de cultivar la capacidad de intervenir y acercarme a las personas que me cuentan las cosas de una forma directa y sin tapujos. Si el exceso de confianza me hace a veces perder el foco, debo rodearme de personas que permitan que me centre en la ejecución y me ayuden a tener una visión focalizada hacia los problemas.

Respecto de construir resiliencia, todo gira alrededor de cómo podemos hacernos mejores a nosotros mismos y trascender. Para mí, la base es ser capaz de construir entereza emocional. Existen dos maneras de hacerlo: primero, abrazar nuestros fracasos y alinearnos para que den forma a lo que vamos a convertirnos; y el segundo camino es construir una vida orientada hacia el amor a nosotros mismos e intentar avanzar sin arrepentimientos.

No quiero darme la vuelta y ver cosas de las que me arrepienta. Quiero amar a quien amo y conectar con quien conecto. Quiero tener una postura moralmente correcta y hacer las cosas importantes para el futuro. Tenemos una sola vida, y no quiero vivirla con arrepentimiento. Si el fracaso es inevitable, construir resiliencia para transformarnos y ser mejores es la manera de vivir y sentirnos plenos.

J.K.: Me gustaría compartir mi pesar por la pérdida de tus hijas. Creo que lo que explicas tiene relación con lo que mencionaba Amy respecto de que los fracasos son inversiones y que, ya que hemos pagado por ellos, lo mínimo es que obtengamos algo de ellos. Quizás una forma de tratar esos fracasos, inversiones, sería estudiar el porqué volvemos a equivocarnos. ¿Por qué tendemos a volver a fracasar? Como líder con miles de personas a tu cargo, ¿cómo respondes ante el fracaso de otros? 

N.C.: Creando micro hábitos diarios capaces de generar la cultura adecuada, donde las personas se encuentren seguras para admitir cuando se equivocan. El atributo más importante de la conducta es el reconocer a aquellos que están en desacuerdo. Hay que celebrar el desacuerdo y no penalizar a esas personas que divergen de lo que uno piensa. Si se hace de una forma honesta y no se penaliza a quienes piensan diferente, si se permite que las personas sean sinceras, se avanza más."Hay que celebrar el desacuerdo y no penalizaar a quienes piensan diferente". Niren Chaudhary

J.K.: ¿Cuál es tu opinión, Falco? 

F.W.: Para contrastar lo dicho sobre el fracaso, me preocupa la mala interpretación que hacen los líderes de la resiliencia. Muchos dicen que han sido capaces de ser resilientes en estos difíciles tiempos que acabamos de vivir, cuando realmente han sido capaces de capear el temporal de una forma relativamente pasiva. Han esperado a que pasase, en vez de ser proactivos y adaptar la empresa a las nuevas condiciones. Existe el riesgo de conceptualizar de forma errónea la resiliencia. Para mí, esta debe ser proactiva y generar mejoras, y no algo pasivo o reactivo. 

Otro aspecto habitualmente sensible en los mandatos que recibimos es el fracaso personal. El fracaso no es un concepto abstracto y cuando una empresa se encuentra con dificultades, hay elementos personales causales importantes. Hay miedo, hay potenciales responsabilidades, críticas, etc. 

Lo importante, pienso, es abrazar el hecho de que el fracaso es uno de los resultados posibles y también es una consecuencia. Cuando se toman decisiones o incluso cuando no se toman, el fracaso puede ser un resultado, igual que progresar o movernos transversalmente. Esto pone a los líderes en una posición para la cual no pueden prepararse de forma absoluta. Pueden no aprender, no leer las circunstancias correctamente, no digerir la información de manera adecuada, etc. Y, mientras tanto, tienen que tomar decisiones.

Cuando estas circunstancias se producen no hay que invertir solo en aspectos personales, sino que hay que observar, buscar los patrones y ver cómo cambian de modo que, aunque no conozcamos todos los detalles, podamos movernos en la dirección correcta."Ante el fracaso, los verdaderos líderes absorben la frustración, descubren patrones, crean nuevas direcciones y proveen de dirección a sus equipos". Falco Weidemeyer

Una de esas ideas que se ha convertido en moda es la de failing fast o fracasar deprisa. Aquí también hay un riesgo de error de concepto, ya que muchas personas piensan que equivocarse rápidamente significa no hacer los cálculos (o hacerlos apresuradamente) y no escuchar otras opiniones. Fracasar rápidamente no significa eso. De hecho, significa aprender rápidamente y seguir adelante.

El fracaso es mucho menos crítico si la compañía sabe a dónde va. Puede haber un error por razones internas o externas, pero es mucho más peligroso cuando por ejemplo las empresas se refinancian careciendo de objetivos estratégicos adecuados o malinterpretan el mercado. Es como llenar el depósito de un coche que va en la dirección equivocada.

El trabajo no solo es ser capaz de conseguir recursos y refinanciar una empresa, sino crear una nueva visión para la compañía en la cual pueda ser sostenible en un futuro.

Finalmente, un aspecto que observo frecuentemente en las conversaciones, es que los fracasos hacen aflorar elementos muy interesantes. Permiten revisar quién está gestionando y quien está liderando y, créame, hay una gran diferencia entre los dos. Los líderes en esas situaciones absorben la frustración, descubren patrones, crean nuevas direcciones y proveen de dirección a sus equipos. Cuando solo se gestiona, cuando se atraviesan las circunstancias, cuando únicamente se buscan eficiencias, no se consigue liderar de verdad. Hay que proveer de una dirección, que es lo que ayuda a superar esa situación donde ha ocurrido un fracaso.

J.K.: Como alguien que se ocupa de estrategias de cambio y restructuraciones, imagino que ves esto todos los días en tu trabajo. ¿Cuál es el ejemplo de cambio de dirección, de darle un giro (turnaround) a una compañía más interesante que conoces y dónde está la clave?

F.W.: He sido testigo de muchos, pero poco puedo hablar de ellos, como comprenderás. Sin embargo, respecto de los patrones, sí puedo decir que cuando se llega a una crisis la reacción inmediata es reducir los costes y refinanciar. Esto es algo muy humano, pero también muy táctico. 

Para que las reestructuraciones tengan éxito, hay que cambiar totalmente la forma de pensar previa. Hay que empezar con un modelo de negocio sostenible y la estrategia para el mismo, y luego entonces ocuparse de las operaciones, de los costes de estructuras, diseñándose las bases financieras necesarias o seleccionando los socios adecuados, aunque lo ideal es una mezcla de ambos. Esto es lo que sucede en las reestructuraciones de éxito. En casos mediocres, se acostumbra a comprar tiempo si la compañía va en una dirección adecuada, pero no se produce ese salto cuántico que se puede dar en esas circunstancias. 

J.K.: Cuando a Peter Drucker le expresaban lo mucho que habían apreciado una de sus conferencias, él solía preguntar lo siguiente: “¿Qué vas a hacer de forma diferente el lunes que viene, tras oír lo que has oído?”. Drucker siempre le daba un foco práctico a todo, y de ahí la influencia que ha tenido su trabajo. ¿Qué haríais vosotros de forma diferente?

A.E.: Una de las claves para prosperar y florecer como una persona falible, como somos todos, es que intentemos tener menos cosas de las que arrepentirnos. Esto significa que tenemos que equivocarnos con más frecuencia, o al menos estar dispuestos a ello. También podía entenderse como que debemos asumir más riesgos.  

Para mí, esta es una de las cinco prácticas diarias que se pueden cultivar para prosperar como ser humano: toma más riesgos, practica un deporte diferente, dile a esa persona lo que querías decirle, ofrécete voluntario para esa tarea, empieza ese proyecto…, aunque exista la posibilidad de que no salga bien.

Me encantó la interpretación que hace Falco sobre la resiliencia y sobre el hecho de que muchos piensan que es algo pasivo. Por eso me encanta el título de este congreso: Creative Resilience, ambos términos están en tensión entre sí. Ponerlos juntos es algo consistente con lo que quiero decir. 

D.H.P.: Una de las certidumbres que obtuve del estudio mencionado es que, al pasar el tiempo, las personas se arrepienten mucho más de no haber hecho que de haber hecho, de la inacción mucho más que de la acción. A medida que llegamos a los 50, la relación es de 1 a 3.  

Voy a recomendaros que hagáis, como hace con sus alumnos la profesora de Stanford Tina Seelig, un CV basado en vuestros fracasos. Poner en una columna cinco errores o fracasos, en otra columna al lado qué habéis aprendido de ellos, y en una tercera columna qué vais a hacer al respecto. ¿Cuál va a ser vuestro próximo paso en respuesta a ese aprendizaje?"Mayoritariamente, las personas se arrepienten de no haber perseguido las oportunidades, de la inacción mucho más que de la acción". Daniel H. Pink

Uno de los aspectos que he observado en el reconocimiento de patrones es que, cuando esto se hace de una forma comprensiva, muchos de mis fracasos se pueden retrotraer a errores fundamentales, errores que repetía una y otra vez. Pero como estaba tan dubitativo a la hora de enfrentarme al fracaso, no hacía que esas lecciones salieran a la superficie.

La conclusión es que algunas veces no hay una lección; hay cosas que ocurren. Como muchas cosas que son buenas para nosotros, inicialmente pueden ser dolorosas, pero una vez que hemos superado ese dolor inicial, resultan tremendamente constructivas. Tras leer esto, haced vuestro currículum de fracasos y veréis todo lo que podéis aprender. 

J.K.: Para aquellos que no lo hayáis hecho, os recomiendo echar un vistazo al podcast de Dan, Pinkcast. Son vídeos breves y siempre muy prácticos. 

N.C.: El fracaso es inevitable, así que crear músculos de resiliencia nos resultaría especialmente útil. La resiliencia va de tenacidad, de ser capaces de levantarnos y continuar andando de forma redundante. Si hay algo que hoy os resulte muy difícil y no lo queráis hacer, hacedlo. Yo soy malo con los idiomas, por eso los estudio. Realizar aquello que sabéis que tenéis que hacer es un camino potente para construir ese músculo de resiliencia. Eso os hará fuertes a la hora de afrontar el fracaso.  

F.W.: Yo diría fracasar con valentía. Desarrollar la capacidad de reconocer pronto el fracaso y enfrentarse a la dura verdad, con valor. Aprender deprisa y traducir eso en adaptación, ya sea en la empresa o en la vida personal. Recomendaría no exagerar, porque un exceso de autocrítica es improductivo y detrae demasiada energía, sino liderar con valentía.

 Amy Edmondson, profesora de Liderazgo y Management, en Harvard Business School; Daniel H. Pink, autor de best-sellers; Niren Chaudhary, presidente del Consejo de Administración de Panera Brands, y Falco Weidemeyer, partner y global Head de Turnaround and Restructuring Strategy en EY Parthenon, moderados por Julia Kirby, editora senior de Harvard University Press, en el 15th Global Peter Drucker Forum.

Entrevista publicada en Executive Excellence n188, diciembre 2023.