Kevin Roberts: el valor de la emoción en un mundo de IA

Kevin Roberts es uno de los nombres de la publicidad más respetados. En su último paso por Madrid, al bajarse del escenario del World Business Forum (WOBI) en IFEMA –donde habló ante 1.200 líderes empresariales de creatividad, innovación, cambio y lovemarks–, conversamos con él sobre la influencia de la IA en las marcas y en los líderes, el sentido de las empresas en el contexto actual y muchos otros temas. 

Nacido en Lancaster, Reino Unido, Kevin Roberts cuenta con una fulgurante trayectoria profesional: fue ejecutivo senior de marketing de Gillette y Procter & Gamble en Europa y Oriente Medio, y a los 32 años se convirtió en CEO de Pepsi-Cola en Oriente Medio y más tarde en Canadá. En 1989 se mudó a Auckland, Nueva Zelanda, y fue director de operaciones de Lion Nathan, haciendo crecer la compañía hasta transformarla en la cervecera líder de la región. 

Durante 20 años (1997-2016) fue CEO de Saatchi & Saatchi, con sede en Nueva York, una de las organizaciones creativas más importantes del mundo, responsable de la eficacia de varias de las principales marcas publicitarias, incluidas Toyota y Procter & Gamble. Se retiró como presidente de Saatchi & Saatchi en 2016.

Entre sus libros más vendidos destaca, en 2004, Lovemarks: the Future Beyond Brands, un innovador texto de negocios publicado en 18 idiomas, donde acuñó el término “Lovemarks”, nombrado por Advertising Age como una de las diez ideas de la década en 2009. La obra muestra cómo la emoción puede inspirar a las empresas y marcas para ofrecer un valor sostenible. 

Este libro marcó a los especialistas de marketing de medio mundo, entre ellos al fundador de Supercurious,  agencia australiana de creatividad y estrategia de la que Kevin Roberts es presidente global. "Kevin nos ha provocado e inspirado continuamente a soñar en grande; él es la razón por la que creamos Supercurious", afirma Jamie Wilson.

Roberts es también fundador de Red Rose Consulting,donde actualmente ofrece asesoramiento y coaching a líderes empresariales y empleados sobre pensamiento creativo, marketing y liderazgo.

Positivo e inspirador, generador nato de ideas y conexiones emocionales, Kevin Roberts irradia la misma energía y vitalidad que ha caracterizado su fulgurante trayectoria profesional. Así pudimos constatarlo durante nuestra charla.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: En su libro Lovemarks, the future beyond brands discute sobre el concepto de conexiones emocionales con las marcas. ¿Cómo valora la posible influencia de la Inteligencia Artificial Generativa (Gen AI) a la hora de dar forma a esas conexiones emocionales en el entorno de los negocios?

KEVIN ROBERTS: Creo que estamos viviendo la Edad de Oro del Marketing. Estamos entrando en un mundo tremendamente divertido, dado que progresamos y aceleramos a gran velocidad.

Al final, todo va a girar alrededor de si nos vamos a transformar en esclavos de la tecnología, en negacionistas de la tecnología o en dueños y señores de la misma. Hay una pista en las palabras Inteligencia Artificial. Se han equivocado al denominarla. La palabra “artificial” es débil y sin sustancia; no es auténtica ni tampoco realista. Y respecto de “inteligencia”, francamente, es solo el 10% de lo que está en juego. La razón, creo, por lo que la denominan IA y no Inteligencia Artificial es porque el brand name es débil; lo que demuestra la vulnerabilidad. Los que ganarán en marketing serán quienes sean capaces de mezclar, como un maestro sommelier, Inteligencia Artificial y emoción auténtica, humanidad.Ganarán en marketing quienes sean capaces de mezclar, como un maestro sommelier, Inteligencia Artificial y emoción auténtica, humanidad

En el comienzo del proceso generativo no hay ninguna evidencia de que la IA pueda tener rol alguno. La IA responde ante un brief y lo hace de una forma bastante genérica hasta que uno profundiza, y continúa profundizando. Conforme la IA vaya adquiriendo más experiencia y volviéndose más sofisticada las cosas mejorarán; pero, en cualquier caso, nunca tendrás sentimientos ni instigación. Los ganadores serán aquellos capaces de combinar humanidad, emoción y creatividad con procesos rápidos, pragmáticos, funcionales y de calidad suficiente. Será la creatividad la que nos dé la grandeza y sospecho que la Inteligencia Artificial nos permitirá ejecutar hasta llegar a algo suficientemente bueno. 

F.F.S.: En 64 Shots: Leadership in a Crazy World, su título más reciente, aporta grandes ideas sobre el liderazgo en tiempos cambiantes. ¿Vería a los líderes adaptar sus estrategias a la Inteligencia Artificial, para navegar por los retos a los que se enfrentan? ¿No les resultaría demasiado complejo utilizarla?

K.R.: En primer lugar, creo que han de aprender las lecciones provenientes de Delta Force, que vienen operando en el mundo VUCA desde hace décadas; especialmente desde el 9/11. En este cuerpo de misiones especiales Delta Force, entendieron que la táctica dicta la estrategia, que en entornos volátiles, inciertos, complejos y ambiguos, la habilidad de adaptarse e improvisar para sobreponerse es fundamental; y esa es la habilidad que tendrán que cultivar los líderes que deseen salir victoriosos.

Pero un CEO no solamente tiene que ser capaz de esto, sino que también ha de crear una cultura donde uno pueda equivocarse deprisa, aprender rápido y arreglar las cosas con urgencia.

Eso es tremendamente difícil de crear, en particular en un contexto post-covid, donde se han realizado despidos, pero no se ha dado formación ni ayudado al desarrollo de nadie durante dos años, y además muchas personas continúan trabajando desde casa. Eso desconecta de la cultura.

F.F.S.: Leyendo el informe Edelman sobre la confianza, me impresionó que las compañías fuesen las instituciones en las que más se confía, por encima de gobiernos, políticos y medios. En el contexto actual, donde la desconfianza hacia los medios de comunicación es muy elevada, más aún en los social media, ¿cómo pueden las empresas poner en marcha sus estrategias de comunicación para mantener la confianza de su audiencia?

K.R.: Es algo simple y complejo a la vez. Simple, porque debemos dejar de pensar que somos los dueños de la marca; que controlamos la compañía. Hemos de entregarle el poder al consumidor, al cliente. Esto no se debe hacer de boquilla, sino de verdad. Se ha de entregar el control estratégico de la marca al consumidor. 

Una empresa realmente ha de tomar parte y comprometerse en una narrativa que se implique de una forma participativa. Nadie desea ser comercializado, nadie desea ser un sujeto al que se le publicita. 

Las compañías que se fijen en el viejo concepto de ROI han de cambiar la I de inversión por la I de involucración. ¿Cómo de involucrados estarán el cliente y el consumidor con nuestra marca? ¿Estarán comprometidos? Las 4 “P” (producto, precio, promoción y punto de venta) de marketing han sido reemplazadas por lo que yo llamo las 4 “S” (See, Search, Shop, Share). Debemos entregarle al consumidor el control estratégico de la marca

Los líderes han de aproximarse a sus clientes. Pasan demasiado tiempo detrás de sus pantallas y en sus informes, con sus reuniones con accionistas… No salen lo que deberían. Si uno quiere saber cómo cazar un león, se va a la jungla, no al zoo, que es donde la mayoría de los CEO pasan su tiempo. Hay que salir, observar a nuestra audiencia y averiguar no lo que los consumidores dicen o hacen –eso lo puede hacer cualquiera–, sino lo que sienten. Y para esto se requiere de verdadera capacidad de observación antropológica, curiosidad y… una empatía masiva, algo que no se puede falsear. Las compañías que se fijen en el viejo concepto de ROI han de cambiar la I de inversión por la I de involucraciónF.F.S.: Ethan Mollick, profesor de Wharton, comparaba el impacto de ChatGPT al del Covid. Desde su perspectiva, ¿qué oportunidades específicas ve emerger de la amplísima adopción de tecnologías, como la de ChatGPT, en el entorno empresarial?

K.R.: Pienso que el distinguido profesor ha subestimado ambas. Además, creo que la Inteligencia Artificial es mucho más amplia y relevante que el Covid. Hemos vivido pandemias múltiples veces. El poder de los medios y la limitación de viajar incrementaron su repercusión, junto con la ineptitud de los gobiernos. 

Personalmente, me parece que la IA amenaza globalmente al 50% de los puestos de trabajo. Ya sufrimos de un exceso de población y de mucho paro. Vivimos también en un mundo de extremismos, y no de moderación. Si a ello añadimos la desaparición de muchos empleos, a mí esto me parece muchísimo más impactante que la pandemia. Nos va a sorprender el número de personas que de forma inmediata se hacen redundantes. Y son personas que no pueden volverse a emplear en la mayoría de los casos. Estamos subestimando el impacto de la IA.Si uno quiere saber cómo cazar un león, se va a la jungla, no al zoo. Hay que salir, observar a nuestra audiencia y averiguar no lo que los consumidores dicen o hacen –eso lo puede hacer cualquiera–, sino lo que sienten

F.F.S.: En su libro Cyber Junkie: Escape the Gaming and Internet Trap, hablaba de las posibles trampas y peligros que mencionábamos anteriormente. ¿Cómo conseguir mantener el equilibrio, si es que es posible, para evitar esos impactos negativos?

K.R.: No creo en el equilibrio. No es así como se hace un buen vino. Uno no equilibra el Cabernet Sauvignon o el Merlot; uno los mezcla y combina. En mi opinión, lo que describe como equilibrio es moderación y compromiso; por eso, para mí la pregunta es complicada, porque el equilibrio no va a ser suficiente. Es en la manera, en cómo uno combina las cosas para poder vivir mejor, donde encontramos la respuesta. Ser mejor marido, padre, líder; ser mejor para la sociedad y la comunidad; estar mejor informado, ser más rápido y ágil, y ejercer un rol que mantenga el mundo avanzando.Nos va a sorprender el número de personas que de forma inmediata se hacen redundantes. Estamos subestimando el impacto de la IA

Cómo se mezcla el retorno a corto plazo (o lo que es suficiente a corto plazo) con un deseo de grandeza y de ambición es una de las preguntas más difíciles de responder. Pero aunque sean cuestiones complejas y ambiguas, hemos de planteárnoslas. 

F.F.S.: Personalmente, opino que las empresas deberían tener un rol más relevante, especialmente en este tiempo. ¿Está de acuerdo? ¿Cómo lograrlo? 

K.R.: Yo he perdido la esperanza en los políticos. Si vemos lo que ocurre en el Reino Unido o en Estados Unidos, ¡cómo no perderla! Peter Drucker hoy se volvería loco. Sufrimos de una falta de líderes con determinación y propósitos. Incluso los propósitos de la política actual me disgustan; y me refiero a cualquier país.

Si, además, empezamos a hablar de liderazgo espiritual, todos estos liderazgos han sido secuestrados por los extremistas, independientemente de que hagamos alusión al islam, al catolicismo…, incluso al budismo. 

Por eso, y desde mi perspectiva, el rol de los negocios es hacer del mundo un lugar mejor en el que vivir. Y esto solo lo lograremos a través de la creación de empleo, igualdad social, oportunidades de crecimiento, creando progreso…, conceptos todos muy alineados con Peter Drucker. La edad de las grandes corporaciones ha pasado. El crecimiento del futuro provendrá de compañías que se sientan como una familia y rindan como un equipoAdemás, considero que será algo que se produzca gracias a compañías locales familiares, y no a grandes corporaciones. La edad de estas ha pasado y viven con el tiempo prestado. Nos olvidaremos de las tendencias de internacionalización de los años 60 y 70 y el crecimiento del futuro provendrá de compañías que se sientan como una familia y rindan como un equipo.

K.R.: Hace más de dos décadas de la publicación de Lovemarks: The Future Beyond Brand, una obra fundamental que logró que especialistas de marketing de todo el mundo repensaran la relación entre las marcas y los consumidores. Me viene a la cabeza cómo también los trabajos de Peter Drucker fueron muy avanzados a su tiempo y, en ambos casos, hoy se ven “empíricamente” demostrados. ¿Qué le hace sentir el haber planteado la relación directa que existe entre propósito y rentabilidad y que ahora todo el mundo siga sus enseñanzas? 

K.R.: Todo comienza con el propósito. Que Lovemarks haya sido –y será– el futuro se debe a que es ahí donde está el dinero, en la sostenibilidad; que significa que la empresa sea en sí misma sostenible para mantener los trabajos de las personas y continuar con el crecimiento. 

Todo este ruido y cortoplacismo no sirve para nada si no sabes a dónde vas, y eso es lo que ocurre cuando se carece de propósito. Creo que la mayoría de las grandes corporaciones perdieron su sentido de propósito durante el Covid. Dejaron de formar a las personas, dejaron de construir comunidad, dejaron de lado la conectividad y los CEO se sentían solos, con lo cual se recortaron costes, plantilla… ¡Pararon el crecimiento! Los estándares comenzaron a decaer y aún no han vuelto.

Kevin Roberts, presidente global de Supercurious, y experto en pensamiento creativo, marketing y liderazgo
Entrevista publicada en Executive Excellence n188, diciembre 2023.