Liderar desde una burbuja de optimismo... imaginario

La investigación de Megan Reitz revela que cuanto más senior es el directivo, más olvida lo intimidante que puede resultar para los empleados, más sobrestima su capacidad de escucha y el grado en que las personas pueden hablar dentro de la organización y más probable es que defienda que la postura de su empresa frente al activismo de los empleados es proactiva y favorable, cuando no es así. ¿Cómo se puede romper esta burbuja de optimismo?

Megan Reitz, profesora de Hult International Business School, compartió los resultados de su exhaustivo estudio con Reinforce.UA, una iniciativa organizada por la ucraniana MIM Business School para recaudar fondos que ayuden al ecosistema empresarial del país, afectado por la guerra. Reputados expertos internacionales de management ofrecen cada semana conferencias online, poniendo en común su conocimiento y experiencia, aportando ideas que contribuyan a la futura reconstrucción de los negocios y a mantener actualizados a los empresarios y directivos para una pronta recuperación de sus organizaciones.

La cultura organizativa como hábito conversacional

Todos tenemos hábitos conversacionales individuales que definen cuándo hablamos y cuándo callamos, y a quién escuchamos y a quién no. Esos hábitos marcan nuestras vidas y carreras. También tenemos hábitos con nuestros equipos y nuestras organizaciones tienen hábitos sobre lo que se dice y a quién se escucha; y todos ellos ocasionan importantes consecuencias, impactan sobre la conducta ética y el cumplimiento, e incluso afectan a la innovación. Nuestras organizaciones tienen hábitos sobre lo que se dice y a quién se escuchaDecidir sobre la conveniencia de hablar o no puede sonar trivial, pero si mantenemos los mismos pequeños –y malos– hábitos durante años, acabaremos pagándolo caro.

Las organizaciones están cometiendo graves errores en un ámbito como este, que forma parte de la seguridad psicológica. Vivimos inmersos en la era del activismo de los empleados, de la que he escrito mucho recientemente. La pregunta que los líderes deben plantearse cuando invitan a los trabajadores a hablar es: “¿Estamos preparados para mantener las conversaciones que ellos quieren mantener?”.

Como empleado, tal vez tengas alguna opinión o idea que no hayas expresado. Mi pregunta es: “¿Por qué? ¿Qué te lo impide?”. Hemos formulado esto mismo a miles de personas, y mi colega John Higgins y yo hemos creado lo que llamamos el “Marco de la Verdad” (The Truth Framework), que identifica cinco factores que influyen en que hablemos o no y en que escuchemos o no. Estos son: Trust (confianza), Risk (riesgo), Understanding (entendimiento), Titles (títulos) y How-to (el cómo). El “Marco de la Verdad” identifica cinco factores que influyen en que hablemos o no y en que escuchemos o noCuando hablamos, queremos confiar en el valor de nuestra opinión. Muchos de nosotros deseamos tener la certeza para hablar, pero la confianza es el punto de partida de la escucha. “No voy a escucharte, si no confío en el valor de tu opinión”. Una vez que optamos por decir algo, lo siguiente que se nos pasa por la cabeza es “¿qué pasará después?, ¿cuál es el riesgo de hablar?”. Recordamos entonces experiencias similares de otros y cuáles fueron las consecuencias, nos influyen también vivencias de nuestra propia infancia. Por ejemplo, cuando crecí, ¿aprendí que estaba bien alzar la voz o que era algo que no debía hacerse? Todos albergamos historias relacionadas en nuestra mente. Sentimos miedo a ser percibidos negativamente y a molestar o avergonzar a la otra persona si hablamos claro

Dos de los mayores riesgos que impiden a las personas hablar claro son el miedo a ser percibido negativamente y el miedo a molestar o avergonzar a la otra persona, porque somos seres sociales, nos gusta relacionarnos. Es esencial que los líderes y directivos comprendan lo arriesgado que puede resultar que otras personas hablen con ellos. El entendimiento es sinónimo de poder y política. Hablar es un acto político, afecta a las agendas y prioridades de los individuos, y cuanto más conscientes seamos de ello, más capaces seremos de hablar con eficacia. La política y el poder son asuntos significativos.

Títulos y etiquetas

Nos etiquetamos los unos a los otros todo el tiempo. Lo realmente interesante de los títulos y las etiquetas es que nos ayudan a construir un estatus y una autoridad relativos. Eso es lo que influye en si decidimos hablar o escuchar. Por ejemplo, cuando me presentan en cualquier foro o si simplemente han visto mi foto, ya me habrán etiquetado como mujer, británica, blanca, profesora… además de por mi edad y aspecto. Los títulos y las etiquetas nos ayudan a construir un estatus y una autoridad relativos

El problema es que las etiquetas significan cosas diferentes en contextos distintos. Puedo trabajar en una organización en la que si tienes una etiqueta que dice "RR.HH.", eso representa un estatus alto, la gente te escucha y es fácil hablar. Pero puedo trabajar en otra organización donde ser de RR.HH. equivale a estar en un estatus inferior y que nadie te escuche. También puedo llevar dos décadas en la misma empresa, y eso se traduce en gozar de un estatus elevado y en que la gente te escuche de verdad, y por lo tanto sentirte capaz y seguro de hablar. Pero para otra compañía, estar 20 años en el mismo lugar quizá resulte demasiado tiempo y nadie te escuche. Es decir, el mismo título puede significar cosas muy distintas en lugares diferentes.

Lo principal es que, cuando ostentamos títulos y etiquetas que transmiten estatus en una situación concreta, muy a menudo somos los últimos en darnos cuenta del impacto que esas etiquetas tienen en la capacidad para hablar de otras personas. Por ejemplo, a medida que nos volvemos más senior, olvidamos lo intimidantes que llegamos a ser. Esa etiqueta puede llegar a marcar una verdadera diferencia, difícil de ver para quien la tiene. A eso lo llamamos la “ceguera de la ventaja”, y es relevante porque subestimamos lo difícil que es que la gente nos hable.

A medida que nos volvemos más senior, olvidamos lo intimidantes que llegamos a ser

El último factor es el “how-to”. ¿Sabes cómo elegir las palabras adecuadas en el momento y lugar adecuados y cómo escuchar de manera que ayudes al otro a intervenir? Puede que quiera hablar, pero a menos que sepa cómo hacerlo, quizá se quede callado. Del mismo modo, puede que quiera escuchar, pero a menos que sepa cómo, quizá no sea muy eficaz hacerlo. En nuestra investigación, seguimos el modelo de las 5 Ws del habla y de la escucha, que –para esta última– se refieren a:

• La voz de quién (Whose) necesito escuchar, pero no estoy escuchando en este momento.
• Por qué (Why) necesito escucharla (y qué sucede si no lo hago).
• Qué (What) lenguaje verbal y corporal debo utilizar para que la gente se sienta segura y me hable.
• Dónde (Where) y cuándo (When) debo hacer esta invitación a la conversación para que sea realmente eficaz.

Optimismo y superioridad ilusorios

Hemos encuestado a 13.000 personas de todo el mundo, formulándoles preguntas como:

• ¿Hablan los empleados jóvenes de su organización?
• ¿Cree que hablan claro?
• ¿Hablan de las malas prácticas?
• ¿Hablan para cuestionar los métodos de trabajo?
• ¿Proponen ideas?
• ¿Dicen lo que piensan sobre cuestiones sociales y medioambientales más amplias?
• ¿Hablan sus empleados de mayor nivel? En caso afirmativo, ¿en qué medida?
• ¿Y cómo habla usted?

El 54% de los encuestados creen que los empleados junior siempre –o casi siempre– denuncian las malas prácticas, el 81% consideran de los senior sí lo harían, y el 88% de los propios encuestados manifiestan que siempre o casi siempre hablarían de las malas prácticas.

Reitz, M. and Higgins, J. (2022)

Los datos de nuestra investigación también revelan que cuanto más alto estás y más hombre blanco eres, más probable es que digas y pienses que otros están hablando en tu organización, cuando no necesariamente es así. Básicamente, eres más optimista.

En el análisis de la escucha, preguntamos a la gente: "¿Escuchan los directivos de su organización? Si es así, ¿a qué? ¿Escuchan ustedes?". El 87% de los encuestados creen que los altos cargos suelen escuchar o escuchan siempre los casos de malas prácticas, pero es menos probable que escuchen las ideas y menos aún las formas de trabajar o las cuestiones sociales y medioambientales. Pero, ¿qué ocurre cuando preguntamos a nuestros encuestados si escuchan? Sí, aparentemente ellos son unos oyentes brillantes. Este fenómeno tiene un nombre: la “ilusión de superioridad”.

Reitz, M. and Higgins, J. (2022)

Nos valoramos a nosotros mismos por nuestra intención y valoramos a los demás por su comportamiento, pero existe una brecha especialmente con la escucha. Esto representa un problema, porque todos pensamos que somos muy buenos escuchando, y que son los demás quienes han que mejorar; de modo que nadie hace nada diferente. En el caso de los altos cargos, a medida que ascienden, tienden a olvidar que no son muy accesibles y sobrestiman el grado en que la gente les habla, como también sobrestiman su capacidad de escucha, entrando en lo denomino una “burbuja de optimismo”.  Nos valoramos a nosotros mismos por nuestra intención y a los demás por su comportamiento

Una de las consecuencias de permanecer en esta burbuja está relacionada con una de nuestras áreas de investigación del último año: el activismo de los empleados. Hemos estudiado cómo responden las organizaciones y los líderes cuando son preguntados por cuestiones sociales y medioambientales por parte de sus empleados, y hemos creado una taxonomía al respecto.

• Inexistencia (9%): cuando este tema ni siquiera está en la agenda ni en ninguna parte de la organización.
• Supresión (1%): cuando las voces son activamente suprimidas y silenciadas, ya sea porque se les dice que no hablen de ello o porque saben que si lo hacen perderán su trabajo.
• Fachadismo (14%): cuando los líderes y directivos aparentan actuar, manifestando que estos problemas les importan, siendo en realidad una fachada, una especie de barniz que nada cambia realmente; nada sucede porque no hay acción tras esa declaración, no hay una intención real.
• Compromiso defensivo (18%): cuando las organizaciones y los líderes se comprometen con un tema, pero solo porque tienen que hacerlo y con la mínima expresión, cumpliendo los requerimientos legales.
• Compromiso dialógico (46%): cuando los líderes y directivos saben que no conocen la respuesta, sienten curiosidad y comparten la información y la toma de decisiones, lo que supone un gran paso.
• Estimular el activismo (13%): como es el caso de los Ben & Jerry's y los Patagonia del mundo, definidas como organizaciones activistas que reclutan y promueven activistas.

Preguntamos a más de 7.000 personas sobre cómo respondía su organización al activismo de los empleados. Descubrimos que cuanto más senior eres, más blanco y más hombre, más probable es que concluyas que la respuesta de tu empresa es dialogar o estimular el activismo, es decir, ser proactivo. Esa es una consecuencia de la burbuja del optimismo, porque cuando tenemos algunas de las etiquetas de mayor estatus, nuestra experiencia es que podemos hablar y que se nos escucha, y por eso tendemos a generalizar. Pensamos que esa experiencia es compartida, cuando no es así. Por eso hay equipos de gestión que creen que están en el diálogo, mientras que sus empleados no lo están experimentando. Patrones clave, como la ceguera de la ventaja y la ilusión de superioridad, son compartidos por organizaciones de todas partes del mundo

Patrones clave, como la ceguera de la ventaja y la ilusión de superioridad, son compartidos por organizaciones de todas partes del mundo (Asia, América del Sur, EE.UU. y Europa). La divergencia radica en lo que llamamos “diferencia de poder”. Las culturas tienen expectativas distintas, sobre todo en relación a si está bien desafiar a la autoridad o discrepar con ella. Existen consecuencias desiguales en términos de cómo hablar y cómo hacerlo eficazmente en las diferentes culturas. En algunas, los líderes esperan que se les desafíe, de hecho invitan a hacerlo; mientas que en otras, desafiarles es considerado una falta de respeto. Eso tiene un gran impacto, por supuesto, a la hora de hablar y escuchar. La cultura es una etiqueta más.

Supera las trampas y explota la burbuja

¿Cómo puede un directivo romper esta burbuja de optimismo? Me gustaría mencionar tres trampas que hemos analizado. La primera es que, como directivos, olvidamos lo temibles que somos. Profundicé sobre ello, junto con Higgins, en nuestro artículo para Harvard Business Review: "Directivos, sois más intimidantes de lo que creéis". Debemos empezar por vernos a nosotros mismos como nos ven los demás, y después trabajar para que la gente se sienta cómoda.

La segunda trampa es confiar en nuestra pequeña lista de personas a las que acudimos frecuentemente, porque confiamos en ellas. No se trata de deshacerse de esa lista, pero sí de cuestionarla y preguntarse por qué recurro a ellas en busca de consejo y hasta qué punto se parecen a mí. En otras palabras, ¿estoy en una cámara de eco? Este territorio incluye el sesgo inconsciente y es necesario cuestionarse a uno mismo, especialmente cuando se es directivo o líder, y analizar cómo te involucras con la diferencia, cómo te acercas a los demás y los desafías, aunque eso pueda hacerte sentir incómodo.

La última trampa es enviar las señales incorrectas, lo que yo llamo señales de "cállate" en lugar de señales de "habla". Yo misma, cuando estoy muy interesada en algo y escucho con atención, frunzo el ceño. Eso está bien si me conoces, pero si no, puedo parecer un poco intimidante. Otra señal que tendemos a hacer cuando estamos en una reunión virtual es seguir mandando correos electrónicos al mismo tiempo… Permanentemente, lanzamos señales que tienen su impacto. Si alguien acaba de hablar y te ha desafiado, pregúntate qué señales envías justo después. De ellas dependerá que la otra persona vuelva a intervenir. Así que, conoce bien tu cara y lo que transmites con tus expresiones faciales.

En resumen, recuerda que:

• Hablar y escuchar es muy importante para cada uno de nosotros personalmente, y para nuestras organizaciones.

• Podemos pensar en la cultura organizativa en términos de hábitos conversacionales, de lo que se dice y a quién se escucha.

• Tendemos a culpar a otras personas y a pensar que deberían hablar más alto, cuando eso tiene mucho que ver con nosotros y con cómo nos mostramos.

• Examinamos por qué hacemos lo que hacemos a través del Marco de la Verdad. Me temo que no somos tan buenos como pensamos, ni para hablar ni para escuchar.

• Cuanto más senior eres, más optimista. Crees que la gente habla, cuando no es así.

• Si queremos mejorar la seguridad psicológica, que es uno de los principales focos de atención de las organizaciones en estos momentos, hemos de fijarnos en los hábitos conversacionales (¿Qué estamos diciendo? ¿Qué no decimos? ¿Qué voces necesitamos oír que no estamos oyendo ahora mismo?).

Es probable que se espere de los líderes y directivos que hablen y se posicionen más que en el pasado sobre cuestiones sociales y medioambientales más amplias, porque muchos asuntos hasta ahora considerados ajenos a la empresa ya no lo son. Estamos viendo una aumento de conversaciones en este sentido. Esta es una de las razones por las que creo que los líderes deben, en primer lugar, darse cuenta de que no saben las respuestas, no tienen que conocer necesariamente cuáles son ni cómo hacer frente a lo que llamamos desafíos perversos. Es fundamental tener la capacidad de invitar a las voces de la diferencia a hablarPor eso es fundamental tener la capacidad de invitar a las voces de la diferencia a hablar. Ahora bien, eso no significa hablar de todo y sin límites, pero sí que los líderes y directivos sean capaces de tomar el pulso de lo que importa a sus empleados, y también a sus consumidores, inversores y resto de partes interesadas. No decir nada sobre un tema importante es tan político y peligroso como posicionarse. Eso no significa que los líderes y directivos deban adoptar de repente una postura sobre todo –sería imposible e indeseable–, pero han de demostrar cómo están tomando las decisiones que están adoptando y si lo están haciendo de forma meditada y coherente con sus grupos de interés. Esa es la clave para forzar un cambio en la práctica del liderazgo.No decir nada sobre un tema importante es tan político y peligroso como posicionarse

Conversaciones productivas

La palabra diálogo suele evocar una idea de consenso y conversaciones encantadoras, cuando en realidad el diálogo es algo mucho más tenso y peligroso que eso. Cuando dialogas, entablas una conversación sabiendo que no sabes y que existen diferencias en las que vas a indagar. Eso significa que habrá desacuerdos, errores y consecuencias. Por eso algunos líderes y directivos tienden a evitarlo.Necesitamos espacios donde mantener conversaciones gestionadas de una manera menos rígida, sin que eso signifique que no puedan establecerse normas y límites

Necesitamos espacios donde mantener conversaciones gestionadas de una manera menos rígida, sin que eso signifique que no puedan establecerse normas y límites. El papel del moderador en estos foros es asegurarse de que la gente exprese sus puntos de vista de forma respetuosa.

Actualmente, estoy trabajando con algunos equipos de liderazgo que están tratando de fomentar la diferencia respetuosa en su organización. Sin embargo, ese mismo equipo o bien no muestra ninguna diferencia de opinión –por lo que no están dando ejemplo de cómo discrepar desde el respeto–, o bien es disfuncional –y piden a la organización que dialogue, cuando en el seno de la cúpula se discute y no se está practicando una actitud dialogante–. Los líderes deben esforzarse por avanzar firmemente hacia posiciones de diálogo.

 Megan Reitz, profesora de Liderazgo y Diálogo en Hult International Business School, en su intervención para el proyecto Reinforce.UA.

Artículo publicado en febrero de 2023.