Mantener el foco en momentos de gran distracción

La primera condición para aumentar el rendimiento (performance) es definir claramente el objetivo, y permanecer centrado en lo que se necesita para alcanzarlo. Sin embargo, estamos sujetos a todo tipo de distracciones: de los accionistas, de la forma de trabajar –remota, híbrida, presencial–, preocupaciones por la recesión, por la inflación, sanitarias, políticas, bélicas, energéticas, logísticas... ¿Cómo pueden los directivos centrar su atención y llegar a un consenso sobre lo que realmente importa? 

Durante el Digital Summer Forum, el comunicador, escritor y podcaster Justin Brady tuvo ocasión de preguntárselo a tres expertos mundiales y recabar algunas sugerencias. Estas fueron las propuestas de Rita McGrath, profesora de Columbia Business School, Christian Sarkar, cofundador del Regenerative Marketing Institute, y Roger L. Martin, asesor de Liderazgo.

JUSTIN BRADY: ¿Cuál es el mayor reto ante las distracciones que sufren los líderes en estos momentos?

RITA McGRATH: Estamos al otro lado de la fase inicial de la pandemia. Todos recordamos cómo al principio intentábamos dar sentido a lo que ocurría, y empezamos a adoptar nuevas rutinas que nos permitieron asentarnos. Ahora estamos en una fase de transición, volviendo a una especie de combinación híbrida entre el trabajo presencial y el remoto. Las personas se sienten un poco sobrepasadas por la situación, dado que si bien las estructuras puestas en marcha durante la pandemia siguen en pie, emergen nuevas estructuras de trabajo, lo cual genera tremendas distracciones.

CHRISTIAN SARKAR: Creo que a lo que llamamos “distracciones” son en realidad las voces que deberíamos escuchar. Siempre argumentamos que hemos de prestar atención al cliente, pero hay también otra voz, la de la sociedad y la comunidad en la cual operamos a la que debemos tener muy presente, sin olvidarnos de la voz del planeta, que es una voz a la que no solemos escuchar demasiado. Si bien todas estas voces son consideradas por muchos como distracciones, creo que son las que nos van a guiar hacia el futuro al que necesitamos llegar. Lo que llamamos distracciones son en realidad las voces que deberíamos escuchar y que nos van a guiar hacia el futuro; sin olvidarnos de la voz del planeta, a la que no solemos prestar mucha atención

ROGER MARTIN: Estando en general de acuerdo con lo que Rita y Christian han dicho, nos enfrentamos a la necesidad de tomar decisiones. En cierto modo, estar distraído significa que has de tomar decisiones. 

Lo que más me preocupa es esa tendencia a excusarse tras un contexto excesivamente VUCA. A la actitud de agachar la cabeza y esperar que esta situación pase, para luego tomar decisiones. Tengo ya suficiente experiencia como para saber que siempre hay algo VUCA a la vuelta de la esquina. Nunca existirán situaciones de quietud completa y quien espere que haya una situación de calma para tomar decisiones puede esperar sentado… Hay que prestar atención a las “distracciones”, porque están ahí por alguna razón.  Nunca existirán situaciones de calma completa. Hay que prestar atención a las distracciones, porque están ahí por alguna razón

No podemos dejar de confiar en nuestro entrenamiento, en nuestra capacidad de pensar y en nuestra experiencia. Con ello deberemos tomar decisiones, y evidentemente luego hacer los ajustes pertinentes de forma continuada. Sabiendo que no hay un futuro perfecto, debemos estar preparados para hacer esas elecciones que serán ajustadas dependiendo de los datos que vayamos recibiendo.

J.B.: Tenéis un tema común que Rita denomina el “deshielo en los bordes” y Roger denomina “la importancia de estar en contacto con la primera línea”. El problema está en cómo priorizar y filtrar esa información. Evidentemente, escuchando y empatizando; pero, ¿Cómo escuchamos? ¿cómo filtramos? ¿A quién hacemos caso?...

R.M.: Esas son preguntas adecuadas. La respuesta es desarrollar un modelo. Chris Argyris, mi mentor favorito, decía que toda acción está diseñada, queriendo decir que pensamos lo que hacemos aunque actuemos como si no pensásemos.  

Por lo tanto, desarrollamos un modelo con el cual vamos a escuchar a los empleados de primera línea, pero luego hemos de tener un modelo que nos diga qué es lo que debemos escuchar de ellos, a qué percepciones compartidas –que yo no tengo– se ha de prestar atención… Cuanto más alto está uno en la organización, mejor entiende cómo encajan las piezas del puzzle organizacional, pero más lejos está del cliente; por lo que mi modelo debe tener en cuenta la posibilidad de hablar con mandos que se sitúen más próximos al cliente para entenderlos. Ese debe ser el filtro. 

R.McG.: Cuando se está en situaciones de incertidumbre se tienen muchas suposiciones; y por eso han de relativizarse con la información que uno posee. Los seres humanos somos terribles cuando se trata de procesar suposiciones. Cometemos dos errores fundamentales: el primero, sencillamente olvidarnos de ellas, obviarlas; el segundo, basarnos en nuestras propias suposiciones, pensando que el mundo es como aquello que tenemos en la cabeza.  

Los seres humanos somos terribles procesando suposiciones, o bien las olvidamos o nos basamos únicamente en las propias, pensando que el mundo es como aquello que tenemos en la cabeza

Siempre recomiendo a los líderes que busquen esos datos que contradigan al mundo de suposiciones en el que viven. En una nueva empresa, cuando algo está comenzando, este es un proceso que se realiza deliberadamente. Se hacen suposiciones, se prueban y se documentan. Son lo que denomino check points (puntos de control). Se trata de momentos o experiencias que generan un aprendizaje, tales como: entrevistar a clientes, hablar con empleados de primera línea, construir un prototipo y ver el impacto que tiene entre los clientes; y, si no funciona el prototipo, gestionar el porqué. Todas estas acciones son posibles puntos de control y, como consecuencia, la estructura a utilizar estaría basaría en qué suposiciones sostengo y qué data podría cuestionarlas.

J.B.: Rita, me gustaría saber tu opinión sobre si las empresas deberían actuar de una forma más democrática o si es aceptable que exista una estructura “dictatorial”. 

R.McG.: En una empresa se necesitan derechos para decidir y gente que sea la responsable de los recursos y temas similares. Me da la impresión de que, en muchos casos, nos estamos dirigiendo hacia lo que yo y mis colegas denominamos la organización donde no hay necesidad de permisos, algo que es básicamente diferente de una democracia. Esto quiere decir que hay una estrategia definida y una serie de decisiones que se han tomado para ver cómo vamos a competir, y dentro de esa empresa se permiten decisiones operativas que pueden ser realizadas por menos capas. 

Si observamos una organización como Amazon, vemos que tiene unas cuatro capas en sus procesos de decisión. Es una estructura más plana y con menos intermediarios; y es la tecnología la que ejecuta las funciones de lo que en estructuras previas hacía el management. En esta estructura, la tecnología es la que te confirma si vas por el buen camino, y es la que te proporciona los indicadores clave. No se necesita a un gestor para que distribuya el trabajo dentro de una factoría, sino que estas unidades se gestionan de una forma mucho más orgánica. Creo, además, que las unidades de trabajo van a ir acabando con los silos. Estos equipos multifuncionales tienen todo lo que necesario para poder hacer un trabajo desde el principio hasta el final. Además, van recibiendo feedback, resaltando lo que decía Roger. 

Creo que las nuevas organizaciones funcionarán así; pero no son democracias, aunque actúen de una forma más democrática, dado que no necesitan pedir permiso para cada paso que dan.

J.B.: Esta forma de organización requiere de grandes dosis de tecnología; ¿puede ser esto un problema? Conozco muchos gestores que se apoyan en exceso en estos procesos tecnológicos. Microsoft acaba de anunciar “Productivity Score dashboard”, que puede decirte lo productivos que son tus empleados… ¿Pueden estar yendo estas herramientas demasiado lejos? ¿Podemos fiarnos de ellas?

R.McG.: Todas las herramientas pueden ser utilizadas mal. Un martillo en manos no adecuadas puede provocar un desastre. Hay un libro fascinante sobre esto de Christopher Mims, Arriving today (Entrega en el día), que echa un vistazo a las cadenas de suministro globales.

También Roger Martin ha hablado ampliamente sobre estos temas. Son muchas las cosas que se han intentado optimizar al máximo, y eso no es bueno. El libro del propio Roger, When more is not better (Cuando más no es mejor), lo “clava”. Desde las perspectivas de creatividad, resiliencia, descubrimiento… cuestiones como la optimización y el “taylorismo” son contraproducentes. 

R.M.: Además, no se puede cuantificar todo. ¿Se puede cuantificar el amor por tu mujer o por tus hijos? ¿O una buena comida? No se puede.

Hay planteamientos cuantitativos y planteamientos cualitativos, y la mayoría de las herramientas que describen intentan crear una sola cifra que represente un fenómeno que es mucho más complejo. Este es un tema que me preocupa, porque percibo una obsesión por tener el número que cuantifique o describa lo que sea, para que nos permita tomar decisiones; pero las decisiones que se toman así no suelen ser buenas. De hecho, son decisiones de baja calidad, basadas exclusivamente en números. 

J.B.: ¿Cuál es tu opinión, Christian?

C.S.: Cuando se empieza a utilizar la tecnología para describir cómo es el mundo, entramos en un entorno reductivo. Y, evidentemente, cuando se tienen gestores que utilizan Excel para hacer todas sus previsiones, consecuencia de un MBO (Management by Objectives), y esto lo convertimos en algoritmos, nos encontramos con el Machine Capitalism que lo exprime todo. Incluso Peter Drucker nos advertía de que hay que dejar algo de “carne en el hueso del sistema”. No se puede gestionar a los trabajadores del conocimiento si no se conoce ese trabajo.  Cuando se empieza a utilizar la tecnología para describir cómo es el mundo, entramos en un entorno reductivo

R.M.: La pregunta es cuál es el objetivo. Cuando un objetivo se acepta de forma cuantificada, hay un problema. Mike Jensen lo resaltaba así: “La gente odia recibir feedback de, por ejemplo, sus objetivos anuales; pero cuando se les ofrecen aspectos cualitativos de desempeño, la respuesta suele ser que eso es algo subjetivo”. 

Mike Jensen decía que había que explicárselo a los empleados de la siguiente forma: “Si se pudiese cuantificar toda mi relación en esta empresa contigo podría también hacer un contrato global de servicios y subcontratarlos; la única razón por la cual estás aquí es porque no puedo. Por eso, doy feedback cuantitativo, pero también cualitativo. Si no quieres recibir feedback cualitativo, entonces te tendré que subcontratar”. Esta respuesta por parte de Jensen me parece una forma inteligente de encuadrar el problema. La relación entre gestor y subordinados siempre va a incluir aspectos cualitativos. No se puede cuantificar todo. 

Al final, poniendo una capa cuantitativa y analítica sobre el management by objectives de Peter Drucker, lo único que se ha conseguido ha sido cargárselo. 

J.B.: La realidad es que, en estos momentos, estamos sujetos a todo tipo de distracciones. ¿Cómo se incluyen todas esas preocupaciones dentro de una estrategia global? 

C.S.: En primer lugar, no creo que un algoritmo pueda estar en contacto con empleados y clientes. Hablamos de estar próximos al cliente, pero hay dos preguntas más que debemos hacernos. Necesito estar en contacto con el empleado, pero ¿qué contacto he de tener con la comunidad? Cuando hablamos de estrategia y de valor empresarial, lo que se enseña es cómo crear valor para las empresas y clientes; pero, ¿y la comunidad? Para mí, esto será una parte importante del futuro. Tendremos que encontrar un equilibrio entre la creación de valor para la empresa y la comunidad donde esta opera. 

R.McG.: Quisiera que nos aproximáramos a nuestros patrones de pensamiento, que es la lógica que soporta la planificación basada en descubrimientos (Discovery driven planning). Tenemos dos sistemas de pensamiento. El primero es lo que hacemos con nuestro cerebro “reptiliano”: pensamos deprisa y hacemos planes sin realmente considerarlos detenidamente y actuamos sin tener en cuenta consecuencias no intencionadas. Hacemos muchas tonterías, porque somos mentalmente vagos. La segunda forma de pensar, mucho más lenta y que requiere de deliberación y reflexión, que ha de ser documentada y a la que habremos de volver para saber lo que aprendimos, es una forma de pensar que requiere de mucho más trabajo y esfuerzo; por lo cual muchos intentan evitarla.

Lo importante no es cómo no focalizarnos en las distracciones, sino más bien qué vamos a hacer con ese recurso escaso que es pensar de forma reposada, lenta, reflexiva y también con mucho escepticismo

Fracasos por pensar en la primera forma, sin reflexionar, podría nombrar multitud: CNN+, Zillow… ¿Alguien se paró pensar cómo de grande debería ser CNN+? ¿Por qué se apuesta tanto por un algoritmo de éxito no comprobado para el sector de compraventa de casas?

Para mí, estos son ejemplos de situaciones donde las personas se han lanzado a proyectos sin tomarse el tiempo para responder a preguntas de sentido común: ¿qué asumo en este proyecto? ¿Cómo lo testeo? ¿Cuánto estoy dispuesto a arriesgar si me equivoco? ¿Dónde pongo los límites al riesgo?… Respondería a la pregunta diciendo no cómo no focalizarnos en las distracciones, sino más bien qué vamos a hacer con ese recurso escaso que es pensar de forma reposada, lenta, reflexiva y también con mucho escepticismo. Y dónde vamos a aplicar esa forma de pensar; y aquí es donde se entra en la estrategia. Si queremos que un resultado ocurra, lo primero que tenemos que saber es qué es ese resultado, cuál es “la pinta” de ese resultado y qué necesito hacer para que tenga éxito… Todo el resto es, simplemente, ruido.

J.B.: Lo importante no es que las cosas estén ardiendo, pues como dice Roger: siempre están ardiendo… ¿De qué modo se solucionan los problemas? 

R.McG.: Para solucionar problemas, grandes y específicos, se necesita un indicador principal que aporte la posibilidad de lo que ese problema podría llegar a ser. El problema con los indicadores principales es que son frecuentemente cualitativos –incluso toman forma de historias– y son bastante inciertos, con lo cual una persona razonable nos los puede discutir. La medida de un indicador líder bueno no depende de si ha predicho un evento sino si nos permite actuar en un intervalo temporal que posibilite solucionar el problema. La medida de un indicador líder bueno no depende de si ha predicho un evento sino si nos permite actuar en un intervalo temporal que posibilite solucionar el problema

Un ejemplo válido es el agujero de la capa de ozono. Las previsiones eran catastrofistas. El riesgo de cáncer de piel, por ejemplo, crecía exponencialmente. Y, ¿qué es lo que se hizo? Encontrar al villano: los clorofluorocarbonos. Luego, el mundo se moviliza y se eliminan…, cerrándose el agujero en la capa de ozono. 

Para mí, si quieres actuar sobre un tema específico importante necesitas descubrir cuál es tu indicador líder, cuál es tu aviso temprano (early warning) , qué es lo que hay que solucionar, quién es el villano y cuál es la coalición que hay que movilizar para que eso ocurra. Si queremos ocuparnos de problemas grandes e importantes, este es el procedimiento.  

Hay otro aspecto que me parece relevante e igualmente válido para todos los problemas: el rango de utilización. Desde una prohibición total a una total validez, sobre la mitad encontraremos la ventana de oportunidad, que es un conjunto de creencias aceptables por la mayoría; aquello que está dentro del rango de cosas que se pueden aceptar. Si se quiere tener impacto en temas políticos o sociales, conocer donde está esa ventana y valorar las posibilidades de desplazarla hacia donde creamos mejor dependerá del lugar que ocupe dentro de las prioridades estratégicas. 

J.B.: Si hemos llegado a una situación exagerada en la optimización, ¿qué otros caminos existen para avanzar en los criterios de valoración de un manager?

R.M.: Hay dos características esenciales para ser un buen manager: tener capacidad para la manipulación de cantidades y para la apreciación de cualidades.

Algunas cosas serán cuantitativas y habrás de ser capaz de utilizar formas sofisticadas de valoración cuantitativa. En Infantil, aprendemos las cuatro reglas matemáticas y continuando esa tendencia habremos aprendido dinámica de fluidos, etc. En el mundo moderno, necesitas estas habilidades, pero existen también muchas cosas que no se pueden cuantificar, para lo cual es necesario desarrollar capacidad de apreciación de cualidades. Esa capacidad para distinguir entre una versión elevada de un tema y otra menos elevada. Hay dos características esenciales para ser un buen manager: tener capacidad para la manipulación de cantidades y para la apreciación de cualidades

Alguien capaz de manipular solo cantidades va a una exposición en el MoMA de expresionismo abstracto y, al salir, podrá decir que había 172 pinturas que ocupaban una superficie de 1.500 m² y el color principal era el azul. Algo absolutamente inútil. En cambio, si uno tiene capacidad de apreciación de cualidades podría percibir la capacidad del organizador para la exposición y su original colocación de piezas, siguiendo las influencias de Gauguin y Matisse, por ejemplo. En el mundo actual, la formación de los managers enfatiza el aspecto cuantitativo, pero no el cualitativo.

R.McG.: En el futuro, las organizaciones se van a construir de una forma similar a como se rueda una película, se organizan unas Olimpiadas o se hacen campañas políticas; algo que dista mucho de ser organizaciones jerarquizadas y burocráticas. Cada vez más vamos a pensar en carreras profesionales donde se retribuya en función del valor aportado al proyecto, donde se cambiará de proyecto a proyecto y donde, al crecer, uno se volverá más valioso para quienes le rodean. No habrá una relación jerárquica de compensación.

J.B.: Las organizaciones se frustran cuando sus líderes no dejan claras las prioridades sobre las cuales focalizarse. Me parece que hoy los directivos tienen miedo a dejar cualquier tema fuera de la lista de objetivos por miedo a ser criticados. ¿Es cierto que los líderes que tienen éxito y son recordados por el impacto que tuvieron son aquellos que consiguen que todos remen juntos en la misma dirección? 

R.McG.: Una de las habilidades más importantes que los líderes han de tener es la de saber simplificar. Miramos a los líderes para que nos simplifiquen la complejidad, para que nos ayuden a enfocarnos en lo importante y a estar alineados. Esa es una de sus cualidades centrales. En un mundo ideal, un líder inspira y guía.

Necesitamos a personas capaces de saber qué es importante y qué se puede ignorar; capaces de enfriar la dimensional emocional en situaciones de peligro; capaces de hacer que las personas que lideran se centren en temas no personales y que den la impresión de absorber la incertidumbre y la complejidad, eliminado ese peso muerto de los hombros de quienes les siguen. En estos tiempos, es esencial que los líderes puedan absorber la ansiedad y dirigir a su entorno hacia una dirección, independientemente de que la cambien si los datos recibidos son diferentes.

 Rita McGrath, profesora de Columbia Business School, Christian Sarkar, cofundador del Regenerative Marketing Institute, y Roger L. Martin, asesor de Liderazgo, entrevistados por el comunicador, escritor y podcaster Justin Brady, en el Digital Summer Forum.

Entrevista publicada en Executive Excellence n181, julio-septiembre 2022.