MIT: mapa mental para investigación multidisciplinar inclusiva

Para producir innovación médica con impacto real en la vida de los pacientes, es necesario aunar medicina, ciencia y tecnología. Desde el MIT se promueven diferentes iniciativas a favor de este objetivo, que trascienden las fronteras físicas y disciplinares. 

Martha L. Gray tiene una carrera polifacética en la que ha creado programas para impulsar la innovación en tecnología biomédica. Profesora J. W. Kieckhefer de Ciencias de la Salud y Tecnología, y profesora de Ingeniería Eléctrica e Informática en el MIT, ha investigado para comprender mejor y prevenir la artrosis, ha dirigido una unidad académica preeminente y ha servido a la profesión a través del trabajo con organizaciones e instituciones. 

Formada en Ciencias de la Computación e Ingeniería Eléctrica y Biomédica, cuenta con tres décadas de docencia en el MIT, habiendo ocupado numerosos puestos de liderazgo. Durante más de 13 años, dirigió la Harvard-MIT Division of Health Sciences and Technology (HST), una unidad académica con múltiples programas de investigación y formación para las carreras de medicina, negocios e investigación. 

En la actualidad, dirige MIT linQ, que gestiona varias empresas multi-institucionales centradas en acelerar y profundizar el potencial de impacto de los investigadores que inician su carrera. Los programas de MIT linQ involucran a las personas en todos los aspectos de la innovación biomédica, desde el descubrimiento hasta la creación de nuevas empresas, y están guiados por un método propio que implica a diversos mentores docentes, en colaboración con organizaciones impulsadas por la innovación. Esa metodología está basada en principios para la identificación de necesidades y el desarrollo de oportunidades, así como un modelo organizativo que fomenta una vibrante comunidad de múltiples partes interesadas, fundamental para lograr un impacto local y global sostenido. 

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Trabaja en un entorno muy técnico, pero al mismo tiempo ostenta responsabilidades en la gestión de organizaciones, reorientando las estructuras para que estas contribuyan a solucionar problemas, a través de la colaboración de disciplinas diversas. La capacidad de cambiar las estructuras universitarias, bajo esa filosofía cooperativa, es un reto hoy en día. ¿Cómo de importante es conseguir que las diferentes ramas académicas comprendan que, para solventar la complejidad de los desafíos a los que nos enfrentamos, se ha de trabajar de una forma colaborativa? 

MARTHA L. GRAY: Es un problema más complejo de lo que pueda parecer en la superficie. No creo que hoy existan cuestiones que se puedan abordar de una forma mono-disciplinaria. Todo es muy significativo y requiere de múltiples vertientes; pero esto no es algo nuevo y hay consenso respecto de aproximar las diferentes disciplinas; nosotros lo hacemos. Nosotros colaboramos pero, muy frecuentemente, cuando se profundiza, muchas de las colaboraciones son divisiones del trabajo donde el ingeniero eléctrico aporta su experiencia como ingeniero y el biólogo, la suya como biólogo; cuando, en realidad, la “magia” ocurre cuando las cosas no son tan separables. Hay que trabajar de forma conjunta de manera que, aunque no te transformes en la otra persona, puedes entender más como piensa a la hora de resolver problemas. Esto tiene que ser una actitud de ida y vuelta.  Necesitamos cambiar nuestro mapa mental para conseguir que el cerebro, al representar la forma en la que pensamos, incluya cosas que provienen de otros sitios 

Para plantearse cambiar universidades, se han de crear oportunidades que no sean únicas, sino que se extiendan de modo que ese tipo de relaciones puedan desarrollarse. Denomino esto como la necesidad de cambiar nuestro mapa mental. Hay que construir nuestro cerebro para que, al representar la forma en la que pensamos, incluya cosas que provienen de esos otros sitios.  

La estructura de las universidades, junto con la manera en la cual reclaman el éxito –y con buenas razones–, ha sido definida adoptando el formato de disciplinas. A ciertos niveles, el papel de los departamentos es el de guiar esa disciplina académica; lo cual difiere mucho de cómo crear personas capaces de recurrir, y nutrirse, de disciplinas distintas para solventar retos específicos. De hecho, es en parte opuesto a que las personas hagan avanzar esas disciplinas concretas. Son diferentes direcciones.

F.F.S.: ¿Qué características tienen estos perfiles? Me da la impresión de que esta aproximación al problema que usted aporta sería de gran utilidad para los entornos de management empresarial. 

M.L.G.:  En primer lugar, he llegado a apreciar que cuando se habla de aprender de esta forma, cierto tipo de personas se sienten inmediatamente cautivadas; representando para ellas algo de gran valor y que les entusiasma. Sin embargo, otras personas no reaccionan así. La buena noticia es que si se crean estas oportunidades hay una población significativa atraída hacia ellas, personas que sienten que ese es su camino. 

Definitivamente, estas habilidades son transferibles a otros entornos, pues no son solo relevantes en el mundo académico. Personalmente, he enfocado mi carrera hacia el campo de la biomedicina, hacia el cual he intentado atraer esa forma de pensar empresarial, para conceptualizar, diseñar y ejecutar la investigación. Mi carrera se desarrolla en una universidad investigadora donde uno elige una serie de problemas a los que buscar respuestas; y ese pensamiento es válido para otras disciplinas o entornos multidisciplinares. Puedo imaginar este mismo modelo funcionando en ámbitos como el de la energía, u otros como el de la gestión. 

Incluso hemos tenido a personas de management trabajando con nosotros y esa experiencia nos ha transformado mutuamente. No me refiero solo a individuos que hayan cursado un MBA, sino a personas que están al frente del liderazgo corporativo y han participado en nuestros programas y, curiosamente, repiten. ¿Por qué? Básicamente, porque les transforman.  

Incorporar este modo de pensar en una formación corporativa queda fuera de mi dominio, pero lo último que diría es que no tiene utilidad. Cuando hablamos, nuestra conversación parte de: este es el problema, esta es la solución que hemos obtenido, este es el camino que nos ha llevado a ella y estas son las razones por las cuales es una solución que genera impacto. Lo realmente importante no es el proyecto en sí, porque puede funcionar o no. Lo relevante es que durante el proceso consigues cambiar la forma de pensar de las personas; y eso es absolutamente transferible, ya dejes la investigación para pasarte a la gestión, o viceversa.

F.F.S.: ¿Qué aportan el género, la raza, la extracción social… –la diversidad, en definitiva– para la solución de problemas de forma multidisciplinar?

M.L.G.: Diría que hay una evidencia amplia respecto de que, existiendo una mayor diversidad, la rentabilidad de las empresas crece. Esto también es cierto en un entorno académico. Dicho esto, persiste una tensión dentro de muchas instituciones en torno a cómo hacer que exista un mayor nivel de diversidad.

La gran preocupación hoy es mantener la calidad, como si atraer a personas diversas significase incorporar a personas sin excelencia que, de alguna forma, pudiesen comprometer esa calidad. La realidad es que pueden ver los problemas de una forma diferente, que nosotros quizás no seamos capaces de percibir. La clave es la aceptación y la creación de un marco donde, conociendo los datos y sabiendo que son positivos, se fomente esta incorporación, analizando y gestionando las barreras que dificultan la asunción de la diversidad.

Según mi experiencia, esta conversación no está aún madura. Actualmente se habla de cómo implementar, pero existen formas de enfrentarse directamente a este asunto, del mismo modo que también las hay indirectas. Un mecanismo importante que puede ayudar a la incorporación de la diversidad desde las dimensiones de género, raza y origen, es el de crear imanes que los atraigan, aunque potencialmente sean desproporcionados. Nosotros hemos conseguido que muchos grupos infra-representados se interesen por nuestra estructura; posiblemente, porque tenemos un soporte de mentoring muy bueno y nuestro objetivo es, desde el inicio, apoyar a todos en sus carreras de la mejor forma posible, y no evaluarlos.

Un mecanismo importante que puede ayudar a la incorporación de la diversidad desde las dimensiones de género, raza y origen, es el de crear imanes que los atraigan, aunque potencialmente sean desproporcionados

En ninguno de los programas a los que nos estamos refiriendo, nos propusimos poner en marcha mecanismos que pudiesen reducir la falta de diversidad, aunque descubrimos que teníamos una población drásticamente más diversa respecto de la que podía haber participado. No solo ha sido un placer, sino que esas personas han tenido una trayectoria excelente, lo cual deja claro que hay individuos diversos absolutamente espectaculares, fuera de las tablas. A quienes lo experimentan les cambia la vida y quizás les permite sentirse mucho más cómodos, porque perciben que esto no está basado en ser políticamente correcto, ni compromete a las instituciones. 

F.F.S.: Sin embargo, hay quienes argumentan que para llegar a niveles importantes de diversidad se está dejando de lado la meritocracia.

M.L.G.: Quienes argumentan que crear entornos diversos es prescindir de la meritocracia están equivocados; y hay datos que empíricamente demuestran su error.

Existen multitud de ejemplos donde al elegir, sobre el papel, entre dos personas idénticas (misma beca, mismos trabajos…), estas son valoradas de forma distinta por el simple hecho de su nombre, el cual las identifica con una raza o un sexo. Estos estudios, que pueden hacerse de forma bastante anónima, demuestran el sesgo al ser evaluados –tanto por mujeres como por hombres– e introducir el dato del nombre. Si hablamos de meritocracia, esto no debería suceder. Esta falta de valoración justa ocurre estudio tras estudio. Una cosa es desear la meritocracia y otra entenderla, y hay datos más que suficientes para demostrar cómo no la comprendemos.Quienes argumentan que generar entornos diversos es prescindir de la meritocracia están equivocados; y hay datos que empíricamente demuestran su error

F.F.S.: La seguridad psicológica y la confianza son factores sustantivos a la hora de dar forma a la carrera de las personas. El profesor de Columbia Tomas Chamorro-Premuzic llama la atención sobre la tendencia a confundir confianza y competencia. ¿Se ha encontrado en su carrera con muchas personas con una confianza excesiva y una competencia que no estaba a esa altura?

M.L.G.: Me temo que voy a tener que recurrir a estereotipos. Personalmente, soy tímida; aunque puede que ahora ofrezca una imagen de mayor confianza en mí misma que al principio de mi carrera, cuando solía preguntarme cómo había personas capaces de actuar así, cómo sabían tanto, cómo podían estar tan convencidas… ¡cuánto debían haber trabajado! ¿Cómo iba a seguirles el ritmo? Son muchos quienes se hacen estas preguntas. 

Esto puede estar potencialmente relacionado con el modo en que ciertas personas incompetentes pueden llegar a convertirse en líderes, pero también tiene que ver con cómo, y por quién, se eligen los líderes. He percibido cómo personas realmente capacitadas pueden ser también bastante inseguras, llegando a sentirse incómodas a la hora de contratar a otras que piensen de forma diferente. Hablo tanto de hombres como de mujeres. Cuando entrevistas en privado a alguien con quien todavía no has trabajado es increíblemente difícil predecir cómo será y qué trabajo hará. Las personas pueden sorprenderte en todas direcciones. 

F.F.S.: Cuenta Suzy Welch que entrevistando a Michael Eisner, CEO Disney, este le explicó que contratar a personas emocionalmente sanas era muy importante y que los mayores errores se producen cuando una “mala persona” está al mando. Para situarse en posiciones de alta responsabilidad, ¿ayuda ser una persona emocionalmente equilibrada y “buena” (en el sentido de ser decente, ética y justa)?

M.L.G.: Quizás lo importante es cómo influye la forma de ser de los líderes en la toma de decisiones y qué representa el éxito para ellos. Creo que los grandes líderes, genuinamente, deben su éxito al de quienes les rodean y están bajo ellos jerárquicamente. 

También opino que contratar a imbéciles o cretinos que no tratan bien a sus compañeros es un desastre, además de resultar desmoralizante. En algunas de las instituciones con las que he estado asociada, se ha tolerado a estas personas mucho más allá de lo permisible. Si un hijo nuestro se comportarse así, le enviaríamos castigado a su cuarto; sin embargo, vemos cómo personas de este tipo son toleradas, porque son buenos científicos o por destacar en algo.

UNA VIDA DE CIENCIA

F.F.S.: Su carrera en el mundo de la tecnología y la medicina merece, por sí sola, una novela. Ha sido testigo de la increíble evolución de las innovaciones tecnológicas en el ámbito de la salud de los últimos 40 años y ha visto cómo el crecimiento de los costes sanitarios, entonces presumiblemente el talón de Aquiles por insostenible, no solo ha sido controlado sino racionalizado gracias a ellas. ¿Por qué no perciben adecuadamente los tecnólogos su tremendo rol en esta increíble evolución?

M.L.G.: Creo que tiene razón. Los tecnólogos quizás no vean literalmente el valor que generan, aunque sean capaces de articular y comprender cómo se desarrolla el progreso tecnológico que facilita todo lo demás.

Desde una perspectiva histórica, es absolutamente cierto que los profundos avances de la medicina y la salud pública derivan de la tecnología. Aspectos que hoy sí se pueden medir gracias a ella han cambiado la forma en la cual hacemos las cosas. Esta es una historia desconocida por muchos, pero la complejidad de la relación de esto con los costes está ahí; es palpable. Desde una perspectiva histórica, es absolutamente cierto que los profundos avances de la medicina y la salud pública derivan de la tecnología 

La situación de EE.UU. es complicada. Mientras que en España tienen casi un acceso universal a la medicina, allí se dan disparidades significativas y las cifras sugieren que gastamos en exceso, desde una perspectiva agregada, en salud; al menos, eso es lo que se desprende de los gastos per cápita y los resultados al comparar ambos países.  

Hay quienes culpabilizan de ello a la tecnología, cuando no veo que tenga nada que ver en esto; más bien tiene que ver con las políticas y estructuras. Reconozco que puede ser difícil eliminar la ambigüedad, al menos en EE.UU., de los increíbles gastos de los seguros médicos (único acceso a la medicina) y qué es lo que hace crecer esos precios. Se acusa a las farmacéuticas, a la tecnología…, cuando no es ninguna de estas cosas. Existen problemas sistémicos y podríamos aprender mucho de otros entornos si los comparásemos.

Ha mencionado también el problema de la percepción. La percepción es lo que se aprecia, con lo cual es la realidad. Potencialmente, podríamos hacer mucho más para contar las historias necesarias para cambiar la forma de pensar de muchos, pero es importante saber de dónde vienen esas percepciones y qué las motivan; pues no se pueden combatir solo con datos.

F.F.S.: Nuestro país tiene una deuda de gratitud con usted. Los proyectos que puso en marcha en colaboración con instituciones españolas, como la Comunidad de Madrid o la Fundación Rafael del Pino han dado grandes frutos. ¿Cuál es el origen y cómo han evolucionado estas colaboraciones?

M.L.G.:  Primero, debería decir que soy yo la que está agradecida a la Comunidad de Madrid por apostar por nosotros y confiar en el cambio que queríamos generar. Retrospectivamente, fue un experimento que no teníamos claro cómo funcionaría dado que, entre otras cosas, no nos conocíamos. Tuvimos que encontrar formas para trabajar juntos, compartiendo objetivos. Que nos abriesen las puertas para hacer eso es muy de agradecer. 

Actualmente, y en diferentes dimensiones, continuamos trabajando conjuntamente, pero nunca habría ocurrido si no nos hubiesen acogido de esa manera. Tanto quienes están en Boston como quienes están en Madrid tienen esto muy claro. 

Destacaría también que, durante este proceso, la capacidad de los españoles –en general– de ponerse manos a la obra ha sido impresionante. Hubo un importante número de profesionales a quienes esta colaboración les pareció muy interesante y decidieron que fuese una realidad. Esas personas tendían a ser jóvenes, quizás porque sea más persuasiva con ellos. Hoy, todos coinciden en que les ha cambiado la vida. Es por eso por lo que soy yo quien está realmente agradecida y hemos podido consolidar esta relación. 

(N. de R.: En 2010 nació la colaboración entre la Comunidad de Madrid y el MIT, para catalizar el cambio en el ecosistema internacional de innovación sanitaria, acelerando la investigación traslacional y fomentando el espíritu empresarial).

PlenOptika ha conseguido mejorar el acceso a la prescripción de gafas con un nuevo autorrefractor manual, apto para su uso sobre el terreno y habilitado por una óptica y una analítica avanzadas.

F.F.S.: ¿Podría darnos algún ejemplo de los proyectos más significativos?

M.L.G.: El resultado más significativo ha sido la formulación de un programa legítimo. Partimos de una hipótesis donde pedíamos a las personas que hiciesen investigaciones, explicándoles que nos tenían que convencer antes de empezar. Que tuviesen éxito importaría, pero no excluía. Estas eran las premisas que abarcaban nuestras intenciones y se aproximó mucha gente desde el ámbito del emprendimiento en ingeniería, en medicina, en ciencias… Año tras año pusimos en marcha formas de ayudar para facilitar estos procesos, haciéndolos algo más formales y tratando de comprender cuáles eran los problemas canónicos (convencionales). Aprendimos a actuar como mentores y descubrimos mucho durante esos experimentos anuales, trayendo e incorporando personas a los programas. Honestamente, esta es la parte que más se mantiene en la actualidad, gracias a una versión en EE.UU. en colaboración con la VA (Veterans Administration), la administración de veteranos de las Fuerzas Armadas, y una entidad europea catalizadora, que incluye a Madrid y ahora a otras regiones europeas. Poder cursar un programa radicalmente diferente de los tradicionales de investigación, que incluye generación y emprendimiento, dividido en dos proyectos entre los continentes es algo que ya ha ocurrido

El poder cursar un programa radicalmente diferente de los tradicionales de investigación, que incluye generación y emprendimiento, dividido en dos proyectos entre los continentes es algo que ya ha ocurrido. El efecto longitudinal de estos programas es lo más significativo. Las cohortes que se incorporan cada año sufren una transformación y ellos a su vez transforman a otros, con lo cual el efecto se magnifica. Las cohortes que se incorporan cada año sufren una transformación y ellos a su vez transforman a otros, con lo cual el efecto se magnifica

Me pide que elija el “hijo más apreciado”, y eso es imposible; así que le hablaré de varios. Todos son interesantes y es difícil predecir cuál tendrá más impacto. 

Uno de los más tempranos y el más rápido a la hora de poner en marcha desarrollos comerciales fue el que llamamos Team Eye, y hoy se llama PlenOptika, existente en la India, Madrid y EE.UU. La idea original era conseguir una prescripción de la visión con un solo clic, sin tener que recurrir a un profesional de la óptica. La importancia de este proyecto radicaba en focalizarse en la necesidad de corregir muchas enfermedades de la vista no diagnosticadas.

Algunos piensan que solo con ponerte las gafas el problema está arreglado, pero el cuello de botella está ahí; en conseguir una prescripción de la graduación o de la vista por parte de un experto. El proyecto se puso en marcha primero en la India, donde personas no formadas pueden hacer prescripciones.

Ha crecido tremendamente bien y ya ha realizado más de tres millones de prescripciones en 45 países en menos de 10 años. No olvidemos que empezaron como un proyecto de investigación para que, a través de la tecnología electrónica, pudiesen realizar prescripciones médicas, utilizando ópticas que aún no habían sido concebidas. Gracias al desarrollo de un tecnología óptica, QuickSee™, un autorrefractor portátil de gran precisión, están ayudando a cuidar la salud visual de todo el mundo.

nQ Medical permite evaluar el efecto de las terapias, sin tener que monitorizar los cambios en las funciones motoras de una forma presencial.

Otra fue NeuroQwerty, que hoy es nQ Medical. Su idea era saber si podían monitorizar cambios en las acciones motoras finas y sus signos, a través de la interacción pasiva con dispositivos personales, obteniendo los datos de actividades diarias normales. 

La motivación inicial giraba alrededor del Parkinson, aunque se han derivado muchas otras aplicaciones potenciales. Querían saber cómo evaluar el efecto de nuevas terapias, de las cuales hay mucha necesidad, sin tener que monitorizar los cambios en las funciones motoras de una forma presencial. Detalles como el tener que ir a una clínica influyen en los resultados de los análisis de esas funciones motoras, además de ser muy costosos en tiempo y dinero. Pensaron que si hay algo que va a dar síntomas de cambios de conducta o de habilidades durante el transcurso de la enfermedad, monitorizarlo desde casa, evaluando cómo los pacientes interactúan con el teclado del ordenador en la actividad cotidiana podía ser un camino. Es, evidentemente, un proceso mucho más sutil que la velocidad del tecleo, pero demostraron ser capaces de medir; y fue el comienzo de esta nueva empresa que hoy tiene mucho futuro. nQ Medical busca mejorar la vida gracias al descubrimiento y desarrollo de biomarcadores digitales.

Martha L. Gray, profesora J. W. Kieckhefer de Ciencias de la Salud y Tecnología y profesora de Ingeniería Eléctrica e Informática en el MIT, y directora de MIT linQ.

Entrevista publicada en Executive Excellence n181, julio-septiembre 2022.