Modelo Rendanheyi: la triple disrupción

En esta era de la IoT (Internet of Things) me gustaría explicar cómo las empresas son capaces de generar una disrupción en sí mismas y adaptarse a los cambios del mundo. Les hablaré de Rendanheyi, o lo que es lo mismo: maximizar el valor de todos. Propusimos este modelo en Haier en el año 2009 por primera vez. Durante este tiempo, hemos realizado muchos experimentos que me gustaría contarles. 

Esencialmente existen tres disrupciones. La primera se da en el posicionamiento de los empleados; la segunda, en las estructuras de las organizaciones; y la última, en los planteamientos de compensación. 

La primera disrupción se basa en la transformación de las personas desde una posición económica a una posición de autonomía, de manera que puedan trabajar creando valor y liberando su potencial. “Ren” quiere decir personas y “dan” significa avanzar o satisfacer las necesidades de nuestros usuarios. Queremos que nuestra gente pueda liberar su potencial, maximizando el valor para los usuarios. 

La disrupción organizacional se centra en la eliminación de la burocracia, pasando de ser organizados por otros a la organización propia o auto-organización. No se trata de delegar, sino de dar a los empleados la capacidad en tres áreas particulares: la toma de decisiones críticas, la capacidad de contratar y el poder de distribuir los recursos, incluida la compensación. A esta se refiere la tercera disrupción. 

Debemos lograr que nuestros usuarios se transformen en los motivadores de las compensaciones. Dado que existen tantas necesidades diferentes como usuarios, ellos serán quienes se conviertan en la motivación para trabajar de una forma más intensa. 

El Rendanheyi Model está inspirado por la forma de pensar de la IoT, que identifica a las personas con las necesidades de los usuarios. Es esencialmente una economía de experiencias. El modelo de e-commerce tradicional no es experiencial ni una economía compartida, y ya que tenemos que cocrear, hay experimentar de forma conjunta con los usuarios. 

Evoluciones hacia la prosperidad 

El proceso de transición de persona económica a persona autónoma da lugar a un sistema distinto. En el tradicional, se produce un reclutamiento, entrenamiento y posicionamiento para que el trabajador desarrolle su labor, seguido de un proceso de retención; mientras que en nuestro modelo el objetivo de la organización es emancipar la capacidad de cada uno, y no ocuparse del equilibrio o la armonía.

El sistema tradicional gira alrededor de la empresa, y el mundo se circunscribe a ella. Para nosotros, el mundo se está transformando en nuestro departamento de RR.HH. Hemos convertido la R de recursos en G de globalización.

Evidentemente, no pretendemos que todos nuestros empleados se transformen en emprendedores, pero sí que abrimos nuestras plataformas para que todas las webs de emprendedores –trabajen o no para nosotros– puedan unirse y comenzar un negocio con nosotros de forma conjunta.

Drucker decía que el objetivo de una empresa era liberar las capacidades de las personas, más que conseguir equilibrio o armonía. Por eso estamos construyendo nuestras organizaciones de forma diferente a la tradicional estructura piramidal. Hemos eliminado más de 10.000 managers intermedios que o bien tendrán que reconvertirse en emprendedores o abandonar la organización.

Nos hemos transformado en una plataforma plana, compuesta por miles de microempresas de ocho personas o menos, de manera que están auto-empleadas, auto-motivadas y auto-organizadas. Cuando ven una nueva oportunidad en el mercado, no necesitan hablar con su supervisor para pedir permiso, sino que pueden trabajar con su equipo, o colaborar con otro, para poner en marcha ese negocio.

El verdadero líder en estas estructuras son las necesidades del usuario. Sea lo que sea lo que ellos necesiten, nosotros buscamos conseguirlo. Cada microempresa podrá obtener venture capital y tendrá que continuar con su proceso de inversión y con los requisitos que este plantee. En eso se basa la auto-motivación.

La tercera fuerza que está detrás de nuestro modelo es la compensación. Habitualmente, evaluamos a las personas mediante KPIs (Key Performance Indicators). Nosotros hemos reemplazado este sistema por la certificación win-win del incremento de valor añadido, un planteamiento que hemos desarrollado con la Asociación Americana de Contables. Para darles un ejemplo, no estamos sólo fabricando neveras, sino que estamos creando redes de electrodomésticos que trabajan conjuntamente con productores de alimentos naturales orgánicos y con websites dedicadas a las recetas de cocina, generando así ecosistemas, e ingresos de estos ecosistemas, que a su vez disrumpen las teorías económicas tradicionales que hablan de la reducción de los retornos marginales. Con nuestro sistema, creemos que podemos incrementarlos.

Al igual que Peter Drucker sostenía que cada uno puede ser su propio jefe, nosotros defendemos que el management no se basa en gestionar personas, sino en ayudarlas para que se transformen en emprendedores. 

Zhang Ruimin, CEO & presidente del Consejo de Administración de Haier Group. 

Entrevista publicada en Executive Excellence nº158, junio 19.