Teorías inconsistentes y modelos que funcionan

Con el objetivo de descubrir cuál es la motivación diaria que impulsa a 15 de los más destacados pensadores de gestión del mundo a pensar y trabajar, Thinkers50 y la Escuela de Negocios Questrom de la Universidad de Boston organizaron un evento híbrido único. Estos líderes del pensamiento de management no solo desvelaron cuál es la pasión y el propósito que mueve su trabajo, sino que sus intervenciones supusieron un rápido escaparate de las últimas investigaciones y perspectivas para ayudar a las empresas y organizaciones a prosperar y competir.

Uno de los participantes fue Roger Martin. Profesor emérito de Gestión Estratégica de la Universidad de Toronto en la Rotman School of Management, donde fue decano, ha escrito doce bestsellers, entre los que destaca Playing to win. En él confían, como consejero, CEOs de compañías líderes mundiales. En 2017 fue nombrado el primer pensador mundial de Management por Thinkers50 y durante más de una década ha figurado entre los 10 mejores pensadores mundiales.

Mi motivación consiste en poder enfrentarme a las teorías inconsistentes que se aplican en el mundo empresarial y se enseñan en las escuelas de negociosPropuestas para un mundo mejor

ROGER MARTIN: Me preguntáis qué es lo que hace que me levante cada mañana para pensar y trabajar. Mi motivación consiste en poder enfrentarme a las teorías inconsistentes que se aplican en el mundo empresarial y se enseñan en las escuelas de negocios.  

¿Por qué me apasiona tanto este tema? Dedico mucho tiempo a mi trabajo como consultor de ejecutivos senior en empresas y en industrias por todo el mundo. Esto me permite conocer cómo actúan, cómo piensan y cuál es su influencia. Que implementen y utilicen modelos estúpidos y contraproducentes me vuelve loco.

El mundo de los negocios se sirve de modelos que considera importantes, y que además se enseñan en las escuelas de negocios, que expresan que:

• La predicción de ingresos es algo útil.
• Los Consejos de Administración ayudan a solventar el problema del agente principal.
• Es lo mismo la estrategia y la planificación. 
• La estrategia y la ejecución son cosas diferentes.  
• La compensación basada en el valor de las acciones alinea los intereses de los gestores y accionistas. 
• Los incentivos de compensación monetaria tienen un impacto positivo en performance.
• Las decisiones basadas en un análisis de datos riguroso son siempre superiores. 
• En las adquisiciones, la clave está en conseguir más de lo que das. 

La compensación basada en acciones desalinea los intereses de los gestores y accionistas Todas estas cosas las enseñamos en las escuelas de negocios. La mayoría de ellas imparten la asignatura de Estadística en el primer año, donde se explica a los alumnos que si no se tiene una muestra representativa, extrapolar es un error terrible. A continuación, pasan a las asignaturas de Marketing, Finanzas o Estrategia, y se les dice que la única decisión buena es aquella basada en rigurosos data analytics. Después se les pide que analicen el pasado para proyectar lo que ocurrirá en el futuro. La noción implícita tras todo esto es que el futuro ha de ser idéntico al pasado y, si no es así, es que la muestra del pasado no es representativa del universo al que se intenta aplicar o extrapolar. ¡Enseñamos un cisma! Enseñamos X en estadística y NO X en estrategia de marketing… Es apabullante y la consecuencia es que la gente acaba convencida de que ha de hacerse un análisis de datos riguroso antes de tomar cualquier decisión. Quien inventó el análisis de datos riguroso dijo que esto era una idea terrible y que nunca habría que hacerlo.  Reduciendo la distancia entre lo que las personas deberían llevar a cabo utilizando buenos modelos y lo que realizan si utilizan malos modelos haríamos del mundo un lugar mejor 

Estos problemas son los que hacen que me levante cada mañana. Sobre algunos de ellos vengo hablando desde hace más de una década, como es el caso de la compensación basada en acciones que, fundamentalmente, desalinea los intereses de los gestores y accionistas. Hoy parece que mi idea está siendo, poco a poco, aceptada. 

En cambio, lo que pienso sobre que la estrategia y la ejecución no son cosas diferentes parece que está costando más que sea aceptado. 

Extraigo mi inspiración de Peter Drucker, quien fue tremendamente bueno conmigo y apoyo muchísimo el trabajo que hice en la escuela Rotman; llegó incluso a decir que lo que estaba haciendo era, posiblemente, lo más importante que se estaba haciendo entonces en las escuelas de negocios. 

De una forma genérica, lo que Drucker sostenía es que cuando X en un tiempo Y no era aceptado resultaba cierto y evidente en Y+25 años. Cuando dije que los fondos de pensiones iban a salvar el capitalismo (1976), se descartó la idea… y 25 años más tarde son los principales inversores en equity markets. 

Eso es lo que hago. Los modelos malos empeoran las empresas. Las compañías controlan tremendos activos físicos, humanos o financieros, y cuando los despliegan usando esos malos modelos, el mundo es un lugar peor de lo que podría llegar a ser. 

Por eso intento aportar mi pequeña contribución para reducir la distancia entre lo que los humanos podrían llevar a cabo en el mundo de los negocios y en organizaciones en general, incluyendo las ONG –tal y como Drucker decía– y lo que llevan a cabo realmente. Reduciendo la distancia entre lo que las personas deberían llevar a cabo utilizando buenos modelos y lo que realizan si utilizan malos modelos haríamos del mundo un lugar considerablemente mejor. Si puedo tener impacto, aunque sea pequeño, en estos temas, estaría contento. Este objetivo es lo que me impulsa y hace que continúe trabajando. 

Ahondando en los cómos

Mi próximo libro gira alrededor del hecho de que las personas no se escalan, mientras que los negocios no hacen más que escalarse. El cisma que se crea entre el escalar de estos últimos y el no escalar de las personas hace que estas se sientan pequeñas e insignificantes dentro de sus compañías. Ahí radica el actual nivel de desencanto y falta de compromiso existente en las empresas. El libro versa sobre estrategias para producir compañías capaces de tener escala de sentimiento humano. Mi próximo libro versa sobre estrategias para producir compañías capaces de tener escala de sentimiento humanoDES DEARLOVE (cofundador de Thinkers50): ¿Qué teoría de management le gusta criticar más?

R.M.: Hoy probablemente sea la distinción entre estrategia y ejecución, algo estúpido y que nos ayuda poco, o la idea de que la predicción de ingresos es un ejercicio útil. Estas dos son las que me irritan más. Ambas tienen implicaciones terribles. La primera posibilita que quienes realizan la estrategia se libren de las consecuencias de lo que hacen, con la ficticia argumentación de que la estrategia es totalmente válida pero la ejecución falla. Esto erosiona el funcionamiento de las organizaciones.La distinción entre estrategia y ejecución posibilita que quienes realizan la estrategia se libren de las consecuencias de lo que hacen, con la ficticia argumentación de que es totalmente válida pero la ejecución fallaD.D.: ¿Cómo distinguir entre modelos buenos y malos? ¿Cuáles son los atributos críticos?

R.M.: ¿Funcionan? Literalmente esa es la respuesta. Observa y hazte esta pregunta. 

En los años 80 y 90 hubo un gran movimiento para alinear los intereses de gestores y accionistas a través de compensaciones basadas en el precio de las acciones. Hay que preguntarse si se produjeron los resultados esperados, y la respuesta es no. Lo que ampliamente se produjo fue lo contrario. Hemos de decir, previamente, lo que esperamos que haga un modelo. En el caso de la compensación por acciones, se esperaba una mejor forma de trabajar por parte de las personas dentro de las organizaciones, mejoras en su rendimiento. Cuando se comprueba que los resultados no son los esperados durante esas dos décadas, en vez de volver a probar hay que cambiar.

D.D.: ¿Cómo evitar las ataduras del pensamiento binario, sobre todo en Occidente? ¿Cómo huir del simplismo de “bueno-malo”, “blanco-negro”?

R.M.: Habiendo escrito sobre algo similar, lo que diría es que la mente humana se inclina a hacer analogías y tendemos a decir que algo es igual a, o diferente de. Nos vamos a los extremos. Tener dos opciones, ese posicionamiento binario, es otro “extremo” parecido. 

Lo que explico en mi post “Battling Our Same-Different Instinct: How to Overcome its Harmful Side-Effects” es que, aunque mi mente me indique que es lo mismo, he de pensar en todas esas formas en las cuales es diferente, y viceversa. Cuando mi mente me dice que son cosas distintas, he de intentar entender dónde radican las analogías, que también las hay.Si existe alguna forma de conseguir lo interesante e intrigante de dos posibilidades y juntarlas, en vez de obsesionarnos con las diferencias e incompatibilidades, podremos encontrar alternativas nuevas y mejores  

Esta forma sutil de pensar creo que ayuda respecto del pensamiento binario y sus ataduras. Si nos preguntamos qué posibilidades dentro de A son curiosas e intrigantes y nos preguntamos lo mismo de B, y si existe alguna forma de conseguir lo interesante e intrigante de ambas y juntarlas –en vez de obsesionarnos con las diferencias que hay entre las dos y las hacen incompatibles–, podremos encontrar alternativas nuevas y mejores.

Roger Martin, asesor de estrategia, profesor emérito y ex decano de Rotman School of Management (University of Toronto).

Artículo publicado en Executive Excellence n186, junio 2023.