El ejemplo de la sucesión en las grandes empresas familiares

Tras una dilatada trayectoria como headhunter, Claudio Fernández-Aráoz centra ahora su atención en las grandes empresas familiares y las lecciones que de ellas pueden extraerse en la elección de un CEO pues, en contra de la creencia popular, “estas empresas dominan brillantemente la sucesión”, afirma. Executive Fellow de Executive Education en Harvard Business School desde hace casi una década, Claudio acumula una prestigiosa carrera en la búsqueda de ejecutivos, como socio y miembro del comité de dirección mundial de Egon Zehnder, firma con la que estuvo vinculado durante más de 30 años.

A su experiencia profesional, se suma el análisis de más de 3.000 sucesiones de CEO a lo largo de 26 años; un trabajo que ha llevado a cabo junto con Carrie Green, Sonny Iqbal y Greg Nagel. “Para nuestra sorpresa, descubrimos que las grandes empresas familiares abordan la sucesión del CEO de una forma mucho más estratégica y proactiva, logrando un mayor rendimiento tras la sucesión, con un riesgo mucho menor, y embarcándose con más frecuencia justo después de la sucesión en importantes inversiones de valor añadido”.

De todo ello conversó con detalle en Drucker TV, entrevistado por el periodista Stefan Stern –en el marco del 16th Global Peter Drucker Forum, evento donde también participó como ponente destacado–. Estas fueron algunas de las claves de su charla con Stern:

“Llevo más de tres décadas trabajando como cazatalentos, sobre todo contratando gente de fuera. Decidimos examinar las empresas familiares más grandes del mundo, centrándonos en las norteamericanas, dado que teníamos más datos. Una de las cuestiones fundamentales que queríamos analizar era esencialmente la sucesión, que es, con diferencia, la decisión más importante y el mayor factor controlable en el valor de una compañía. La sucesión puede hacer o deshacer una empresa. Las conclusiones nos sorprendieron tanto como nos fascinaron. La sucesión es, con diferencia, la decisión más importante y el mayor factor controlable en el valor de una compañía. La sucesión puede hacer o deshacer una empresa

La mayoría de la gente piensa que las empresas familiares están plagadas y corrompidas por el nepotismo. Para nuestro asombro, descubrimos que las empresas familiares más grandes del mundo en realidad gestionan la sucesión mucho mejor que las grandes empresas no familiares del mismo sector.

Si nos fijamos en ellas, solo el 11% tienen miembros de la familia como consejeros delegados, mientras que en otras familiares similares –igualmente antiguas–que no han llegado a convertirse en las más grandes del mundo, la mayoría tienen miembros de la familia y también la mayoría nombran como sucesores a miembros de la familia fundadora. Creo que la razón es su compromiso por construir una grandeza duradera, a perpetuidad.El 94% de las empresas que realmente logran convertirse en las más grandes del mundo nombran a un miembro no familiar desde la primera sucesión

Sin embargo, el 94% de las empresas que realmente logran convertirse en las más grandes del mundo nombran a un miembro no familiar desde la primera sucesión. Por supuesto, tienen miembros clave de la familia en el Consejo, que se involucran en estas decisiones. Pero, de alguna manera, son como el sol en el sistema solar. El sol atrae a los planetas, los mantiene en sus órbitas; los ilumina con la visión y da vida con los valores. Esto es lo que les ayuda a construir una grandeza duradera a perpetuidad.

Como seres humanos, estamos tentados a rodearnos de personas similares, con las que nos sentimos cómodos y a las que queremos. Esto viene de tiempos antiguos. Los humanos primitivos tenían que decidir si acoger, o combatir, a un extraño basándose en la similitud y la familiaridad. Si era parecido –un miembro de la misma tribu– le daban la bienvenida. Si les resultaba familiar, confiaban en que no les haría daño. Ese instinto permitió sobrevivir a nuestros antepasados. Pero, hoy en día, para crear equipos ganadores, se necesita lo contrario de similitud, familiaridad y comodidad. Se necesitan habilidades complementarias y diversidad; y las empresas familiares que triunfan lo entienden.Hoy en día, para crear equipos ganadores se necesita lo contrario de similitud, familiaridad y comodidad; se necesitan habilidades complementarias y diversidad

El éxito tiene un porqué

Otro de los aspectos que nos sorprendió es el éxito que tienen en esta sucesión. Si volvemos a los hechos, en las mayores empresas familiares del mundo las sucesiones son mucho mejores que las mayores empresas no familiares en tres aspectos.

En primer lugar, los resultados financieros tras la sucesión son el doble de buenos que los de las empresas no familiares. En segundo lugar, el riesgo del rendimiento –la variabilidad del rendimiento– es un 50% menor. Por tanto, obtienen mayores retornos con menor riesgo, lo que les permite endeudarse más. De hecho, tienen un 50% más de deuda, lo que aumenta aún más la rentabilidad sobre fondos propios. Y por último, se embarcan en grandes inversiones de valor añadido con una frecuencia tres veces mayor que las empresas no familiares. Así que son realmente excepcionales.

Viendo los resultados, uno puede pensar que la causa de este éxito es que eligen los mejores CEO, y probablemente sea así; pero una conversación con Nitin Nohria, ex decano de Harvard Business School, me reveló algo interesante: “Quizá esa no sea la única razón; quizá no es que seleccionen mejor a la gente, sino que les dan más poder desde el principio”. Opino que esa es parte de la respuesta, porque conocen íntimamente a sus empresas y a su gente, de modo que los nuevos CEO se ponen rápidamente en marcha. Las grandes empresas familiares abordan la sucesión del CEO de una forma mucho más estratégica y proactiva, logrando un mayor rendimiento tras la sucesión, con un riesgo mucho menor y embarcándose con más frecuencia justo después en importantes inversiones de valor añadido

Por ejemplo, fijémonos en Walmart, una de las empresas familiares de nuestro estudio, el mayor empleador del mundo y la número uno en términos de ingresos. Sam Walton fundó la empresa en 1962 y desde la primera sucesión –ahora están en su cuarta sucesión– siempre han nombrado CEO no familiares, a los que confieren poder. El actual líder, Doug McMillon, empezó descargando productos de los camiones Walmart cuando era estudiante. Lleva en la compañía 40 años. Y se atrevió a decir: “Tenemos que competir en el comercio minorista online”. Competir con Amazon fue un gran cambio para Walmart, pero lo apoyaron enormemente. Y esto lo hacen no solo con palabras sino con acciones, con empoderamiento.

O pensemos en Bill Ford. Cuando toda la industria del automóvil de EE.UU. estaba en problemas, él contrató a Alan Mulally, una persona ajena a la empresa y al sector. Mientras otros competidores aceptaban rescates, él propuso hipotecar los activos de Ford y la familia apoyó plenamente esta decisión. Esa es la diferencia.

Por el contrario, en las empresas no familiares, hay miembros del Consejo que quizá forman parte de cinco, seis o siete consejos, que trabajan durante periodos más cortos, y no llegan a conocer tan bien a los líderes internos.

Cuando Jim Collins hizo su investigación para Built to Last y Good to Great, encontró algo que él llamó “el perro que no ladró”, refiriéndose a algunos directores y miembros del Consejo. Descubrió que todas estas organizaciones que habían iniciado fabulosas transiciones de buenas a grandes y que habían sido capaces de mantener un rendimiento extraordinario, al menos durante 15 años seguidos, tenían algunos miembros del Consejo que llevaban allí mucho tiempo y estaban profundamente implicados en la formulación e implementación de la estrategia. Por ejemplo, el primer sucesor de Sam Walton, David Glass, fue miembro del consejo de Walmart durante cuatro décadas, hasta que falleció a los 84 años.

Esto no va en contra de la renovación de los Consejos de Administración ni de la diversidad, pero hay que contar con algunos consejeros que realmente tengan orientación estratégica, colaboración, capacidad de influencia, independencia absoluta y que estén implicados a largo plazo, ayudando, sobre todo, en las decisiones de sucesión.

Si nos referimos al nepotismo, tenemos el caso fascinante de Japón, donde una mayoría de las adopciones no están relacionadas con niños, sino con adultos. Si observamos las empresas familiares japonesas, el 10% de las sucesiones resultan de la adopción como hijo de un profesional adulto por parte del fundador. Y eso funciona mucho mejor que nombrar sucesor a un miembro de la familia. De este modo, no solo preservan la capacidad de buscar al mejor candidato potencial sino que le infunden toda la motivación posible, pues va a heredar la empresa.

Las grandes empresas familiares no adoptan necesariamente a un sucesor, pero sí eligen con mucha independencia y hacen un trabajo fabuloso. Son empresas más resistentes, más orientadas al largo plazo, con grandes valores y crean más empleo”.

Consejos para la juventud

Preguntado por Stefan Stern sobre qué consejo le daría hoy a su “yo más joven” al inicio de su carrera, Claudio Fernández-Aráoz contestó:

“Lo primero que me diría a mí mismo como cazatalentos durante muchos años es que las empresas deberían mirar mucho más hacia dentro que hacia fuera. En EE.UU., en el S&P 1500, el 26% de las empresas contratan CEO de fuera. Es ridículo. Las empresas con 100.000 empleados, ¿no tienen un sucesor dentro? ¡Es absurdo! Así que, eso es lo primero: mirar más internamente antes de salir a buscar fuera.No hay que fijarse tanto en la experiencia, el cociente intelectual o los logros académicos, sino buscar primero los valores de los individuos y luego su potencial para crecer y aprender

En segundo lugar, me diría que no hay que fijarse tanto en la experiencia, el cociente intelectual o los logros académicos, sino buscar primero los valores de los individuos y luego su potencial para crecer y aprender.

Siempre digo de Argentina, mi país natal y donde vivo, que es un lugar donde hasta el pasado es impredecible. Pero el mundo entero se ha vuelto así. Ni siquiera la competencia actual es suficiente. Lo que te trajo aquí no te llevará allí; ni siquiera te permitirá quedarte aquí si no tienes el potencial para seguir creciendo y aprendiendo.

En definitiva, me diría: 'Fíjate en los valores y el potencial; todo lo demás puedes desarrollarlo tú. Y mira dentro antes de salir fuera'”.

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Claudio Fernández-Aráoz, Executive Fellow for Executive Education, Harvard Business School, entrevistado por el autor y periodista Stefan Stern, para el Drucker Forum TV, en el marco del 16th Global Peter Drucker Forum. 

Publicado en 2024.