Claudio Fernández-Aráoz: reflexiones prácticas de management

Claudio Fernández-Aráoz es socio y miembro del comité de dirección mundial de Egon Zehnder International, firma global líder en la búsqueda de ejecutivos, donde lleva trabajando más de veinte años realizando proyectos para importantes organizaciones de todo el mundo.

Ha liderado secuencialmente, a nivel global, la práctica de evaluaciones gerenciales; el desarrollo profesional de los consultores en 62 oficinas de 38 países y el desarrollo del capital intelectual de la compañía, en la que trabaja desde 1986, después de su paso por McKinsey & Co. en Europa.

Es uno de los speakers más demandados en el mundo sobre el tema de selección de líderes y, según la revista Business Week, uno de los consultores de búsqueda de ejecutivos más influyentes del mundo. Sus recomendaciones y publicaciones han sido adoptadas no sólo por numerosas empresas globales, sino por las mejores escuelas de negocios de los Estados Unidos (incluidas Harvard y Stanford), el servicio civil de algunas de las naciones más avanzadas y hasta el propio Partido Comunista Chino.

Recientemente ha publicado “Rodéate de los mejores” (LID Editorial), la edición española de su best seller “Great People Decisions”, lanzado en junio de 2007 y que rápidamente pasó a ser uno de los títulos más vendidos en los Estados Unidos. La obra ha sido traducida ya al chino y al portugués, y se encuentra en proceso de traducción a numerosos idiomas.

A los 52 años, este ingeniero industrial graduado en la Universidad Católica Argentina (con medalla de oro y mayor promedio histórico de la UCA); MBA en Stanford (con honores) y reciente Premio Konex 2008 en la Argentina (categoría Ejecutivos de Empresas de Servicios) es autor de varios best sellers publicados por las exclusivas Harvard Business Review y la MIT Sloan Management Review, de los Estados Unidos.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: En algunas empresas la valoración y promoción de las personas se lleva más de acuerdo a factores personales y no según una meritocracia.  En este tipo de entornos es muy difícil descubrir el talento ¿Qué debe hacer una persona que quiera seleccionar personal excelente en esta situación?

CLAUDIO FERNÁNDEZ-ARAOZ: La clave está en que la cabeza de la organización tenga los valores adecuados, predique con el ejemplo y que esto se transmita en cascada hacia abajo. Creo que cualquier gestor tiene que tener como máxima prioridad rodearse de los mejores de forma sistemática, con independencia de lo que haga el resto de la organización no lo haga. El factor más determinante del éxito en una carrera profesional es el equipo con el que contemos. Según sea el equipo, los resultados serán unos u otros.Un directivo nunca debe delegar la decisión de elegir quiénes van a ser los miembros de su equipo

Desde mi punto de vista, un directivo debe revisar cada una de las posiciones que le reportan, entender cuáles son las prioridades de gestión y las competencias críticas para cada una de ellas, asegurarse de hacer una búsqueda teniendo una red amplia de candidatos potenciales, evaluarlos con rigor y ser el principal responsable a la hora de seleccionar. Un directivo nunca debe delegar la decisión de quiénes van a ser los miembros de su equipo, de la misma manera que uno no delega la decisión de quién será la pareja con quien va a casarse. Creo que el área de RRHH juega un papel importante pero la responsabilidad debe ser del gestor. Creo que una responsabilidad indelegable de un directivo es cómo armar su propio equipo.

F. F.: Hace poco Pilar Gómez Acebo, Presidenta de Placement Center, nos decía que la mediocridad y el ego eran las dos principales enfermedades que se dan entre los directivos. ¿Qué nos puede decir?

C. F-A.: Creo que es una realidad universal que se da en todos los países incluyendo a los más desarrollados y avanzados del mundo. Empecemos por la mediocridad. Jim Collins, en su famoso análisis de “Good to Great”, analizó las 1.500 compañías americanas más grandes y consideró estándares muy exigentes de creación de valor que las empresas debían mantener al menos durante 15 años. La conclusión fue que sólo 11 reunían esas condiciones. Por definición, la mayor parte de las empresas y las personas son mediocres y hay muy pocos casos sobresalientes. A su vez, las organizaciones no hacen todo lo que deberían para tener a los mejores en los puestos claves. Hay estudios de McKinsey y otras consultoras que dicen que el 90% de los ejecutivos afirman que las organizaciones son muy lentas a la hora de quitar a personas incompetentes de posiciones claves.

Rodearse de los mejores no es un arte o una intuición, sino una disciplina que puede y debe aprenderse Respecto al ego, cuando Jim Collins estudió cuáles eran los factores que permiten a las empresas dar el salto de buena a sobresaliente, encontró que eran seis factores, pero las dos condiciones esenciales eran: primero, tener al líder adecuado en la cabeza; y segundo, rodearse de los mejores. La pregunta es: ¿Cómo es el líder adecuado? Es la persona que él llama un líder de nivel 5, que tiene una combinación paradójica de un feroz compromiso con la causa o empresa junto a una gran humildad personal. No es como el típico político que se preocupa exclusivamente de la próxima elección o encuesta, sino como el gran estadista que se preocupa por la próxima generación. Así son los grandes líderes, y tienen como el mismo Jim Collins afirma, un uso muy particular del espejo y la ventana: usan el espejo para mirarse a sí mismos y echarse la culpa cuando las cosas van mal, y usan la ventana para mirar a los demás y atribuirles créditos por las cosas que se hacen bien. El líder óptimo es una combinación paradójica de fuerte compromiso con la causa y una gran humildad

F. F.: La tesis fundamental de “Rodéate de los mejores” (LID Editorial, 2008), es que hay contar con la gente más preparada para tener éxito permanente. Nuestra percepción es que en las culturas latinas, a diferencia de las anglosajonas, la selección está todavía muy ligada a factores personales y relaciones de amistad perdiendo oportunidades notables. ¿A qué se debe esto?

C. F-A.: Ha habido muchos estudios acerca de las diferencias entre culturas. Uno muy interesante por su buena base metodológica y carácter pedagógico, además de por ser sencillo y divertido, de Fons Trompenaars, antiguo Director de RRHH a nivel internacional de Shell. Fons Trompenaars se dedicó a estudiar el tema de las diferencias culturales entre distintos países y publicó un libro muy divertido y todavía muy vigente titulado: “Riding the waves of culture. Understanding Cultural Diversity in Business”. Allí estudia las culturas de los diferentes países y encuentra que hay siete dimensiones en las cuales difieren. Una de las principales, que contesta su pregunta, es cómo se le otorga estatus o reconocimiento a una persona. En las culturas anglosajonas lo hacen en función de los logros, mientras que en las culturas latinas lo hacen en función de los títulos, académicos y demás, del background social. 

Una segunda dimensión que Fons Trompenaars analiza es cómo nos relacionamos con las personas, si es en función de lo que “debería ser” o en función de las relaciones que tenemos con las otras personas. Esto lo mide con dilemas muy divertidos. Uno de ellos es el “Dilema del Peatón”. Imagina que vas en coche con un amigo que conduce el automóvil. La velocidad máxima es de 60 km/hora, pero tu amigo va mucho más rápido y atropella a un peatón. La pregunta que le hace a gente de distintas culturas es: “Estás delante del juez: ¿Ayudarías a tu amigo, ¿si o no?”. En las culturas anglosajonas, el 90% dice: “Ni hablar, yo digo la verdad que es lo que corresponde”. En las culturas latinas dicen: “Por supuesto que ayudo a mi amigo”. Cuando la gente ve esta respuesta, el anglosajón, dice: “Eres un corrupto, ¿cómo vas a mentir?”. En cambio, el latino dice: “¿Y tú cómo no vas a ayudar a tu amigo? Eres un inmoral; tu amigo ha podido tener las mejores intenciones y ha sido un accidente”. Cuando se le pregunta a la gente, para hacer el tema más agudo, si la respuesta dependería de lo que le pasó al peatón, estas posiciones se hacen todavía más extremas. El anglosajón dice: “Por supuesto, si el peatón murió, con más razón tengo que decir la verdad”; y el latino contesta: “Por supuesto, si el peatón murió, con más razón tengo que ayudar a mi amigo para que no vaya a la cárcel”. La pregunta final es: “La que iba conduciendo era tu mujer, ¿la ayudaría o no?”. La mayor parte de la gente dice finalmente que sí, excepto cuando Fons Trompenaars señala, en broma, que el británico dice: “Ah era mi mujer, 400 km/h su señoría”. En resumen, en las culturas anglosajonas, quizás por motivos de su formación protestante, se basa más en la norma, en el deber ser; y las culturas latinas nos basamos más en el amor, en la relación, en las consecuencias potenciales de esas personas. Esto es lo que lo explica. No obstante, creo que los latinos deberíamos hacer un esfuerzo por comportarnos como los anglosajones, porque en definitiva hay una responsabilidad moral muy importante, tanto de creación de valor en la empresa y como una responsabilidad social para crear riqueza.

F. F.: ¿Es posible cuantificar el coste de esas diferencias culturales en resultados empresariales por no seleccionar a los mejores?

C. F-A.: Si analiza la productividad de un operario manual de una línea de montaje, por ejemplo de SEAT en Cataluña, responde a una distribución normal en forma de campana, donde si el promedio es índice 100, los operarios estrella tienen una productividad un 40% más alto, que es el coste de oportunidad de no rodearte de los mejores en el caso. Sin embargo, hay numerosas investigaciones que demuestran que la diferencia entre una persona típica y una persona sobresaliente crece exponencialmente con la complejidad de la labor. En una economía del conocimiento, por ejemplo, la diferencia entre un vendedor de seguros típico y un vendedor estrella no es un 40% sino un 240%. Y para un trabajo aún más complejo, por ejemplo socio de una empresa de servicios profesionales, una consultoría, una agencia de publicidad o un bufete de abogados, la diferencia entre un trabajador tipo y un trabajador estrella es del 1200%. Por tanto, hay una responsabilidad moral muy importante en la decisión de seleccionar personas según criterios objetivos de idoneidad, competencia y capacidad para hacer un buen trabajo. 

Hay una responsabilidad moral muy importante en la decisión de seleccionar personas según criterios objetivos de idoneidad, competencia y capacidad para hacer un buen trabajo

En cierta ocasión, Jack Welch me dijo: “Sé que parece duro al despedir a una persona de una posición porque no tiene el nivel adecuado de competencia, pero lo que es verdaderamente cruel es no hacerlo. Si una persona no hace bien su trabajo, hay que apoyarlo, darle feedback y tiempo, pero si aún así no tiene un buen desempeño, hay que buscarle otra posición, y si no hay otra, tiene que salir de la empresa, porque si no lo hace, la persona va a perpetuarse cinco o diez años más, y las consecuencias vendrán más tarde cuando es peor. Antes o después viene una recesión o una crisis, y hay que reducir personal. En ese momento pones a la persona en la calle con una edad más delicada en el que no hay trabajo en el mercado, y eso es lo que es verdaderamente cruel”. España y las culturas latinas tienen fortalezas y cosas muy positivas, pero creo también tienen todavía una asignatura pendiente respecto a las decisiones de promoción de recursos internos o de contratación de gente externa en función de la competencia para el puesto y no de nuestras relaciones personales.

F. F.: Conviene ser justos y, por tanto, nos gustaría que nos dijese, tomando en cuenta su experiencia internacional, ¿cuáles son las principales fortalezas en las culturas directivas latinas, en general, y en la española, en particular?

C. F-A.: Desde mi punto de vista existen cuatro fortalezas que representan una ventaja competitiva en el contexto actual en el que vivimos, y me referiré sólo a las características que distinguen a los directivos españoles sobresalientes. La primera fortaleza es su capacidad de trabajo. Durante el último año he presentando las distintas traducciones del libro por medio mundo. He dado más de 100 conferencias y he pasado mucho tiempo en Europa, Asia o Estados Unidos. Cuando uno ve la capacidad de trabajo de los chinos o de los indios, unido a su interés por aprender, la verdad es que da miedo. Sin embargo, centrándonos en los países desarrollados, creo que los españoles trabajan mucho más que la media europea, y lo más importante, disfrutan trabajando. Hay un espíritu de trabajo que no se ha perdido, lo cual es un activo incalculable ya que en otros países desarrollados no está ocurriendo esto, incluyendo Estados Unidos.

La segunda fortaleza es el espíritu emprendedor. El desarrollo de muchos negocios españoles en el mundo ha sido sorprendente. Empresas como el Banco Santander, BBVA o Telefónica han demostrado una clara vocación por crecer y seguir mejorando. Además, como instituciones financieras han cometido muchos menos errores que otras grandes instituciones financieras globales y en estos momentos se está viendo. 

La tercera característica es el pragmatismo. No le dan muchas vueltas al asunto. Tienen mucho sentido común y no caen en la parálisis por el análisis. Son rápidos en tomar decisiones y están orientados a la acción. Muchas veces uno encuentra -incluso a nivel de países- un exceso de diagnóstico sin ninguna acción. En Argentina, mi país, un colega me decía que “tenemos muchísima iniciativa y muy poca continuativa”.

Una cuarta característica es la vocación internacional. La internacionalización de España a raíz de la entrada en el Mercado Común ha venido acompañada de una expansión sobresaliente de muchas empresas españolas -el Grupo Inditex es un caso claro- que me parece muy importante subrayar.

F. F-S.: Hemos comentado que, a la hora de “rodearse de los mejores”, en las culturas latinas suelen predominar factores de cercanía y personales antes que abordar la cuestión desde un punto de vista más profesional. ¿Qué recomendaciones daría para que esto no se dé?

C. F-A.: Hay personas en las culturas latinas que llevan a cabo un buen proceso de búsqueda, aunque no sólo en las culturas latinas, sino en general, se suele hacer bastante mal el proceso de búsqueda de directivos. ¿Por qué? Primero, porque no estamos preparados genéticamente para hacerlo. Tenemos un cerebro viejo para un trabajo nuevo. Elegimos a la gente en función de cómo nos cae la persona o cuál es la impresión que nos causa. Hay investigaciones recientes de la Neurocirugía Cerebral que demuestran que uno se forma una opinión a favor o en contra de una persona en una vigésima de segundo. Esto, al hombre primitivo le servía para distinguir un potencial enemigo o amigo, o para saber si un tigre le iba a comer a uno o uno lo podía cazar. Analizar si una persona es la adecuada, requiere evitar caer en estas trampas emocionales y requiere hacer un análisis mucho más consciente de qué competencias hacen falta  y hacer una búsqueda sistemática de candidatos. La buena noticia es que rodearnos de los mejores no es un arte, no es una intuición, no es una capacidad que alguien puede tener y nosotros no, sino que es una disciplina que puede y debe aprenderse para el éxito de una compañía. En el libro que he publicado recientemente he tratado de resumir 20 años de investigaciones que permiten seguir una metodología probada para cada etapa del proceso de selección de los mejores.

F. F.: Parece que la lealtad está en entredicho en todos los órdenes de la vida, tanto a nivel personal como profesional. Las medidas de conciliación (Work & Life Balance) parecen que buscan una mayor satisfacción de los empleados que se traduzcan en una mayor compromiso de los empleados. ¿Qué nos puede decir?

C. F-A.: Es cierto que la lealtad se ha reducido a todos los niveles: del empleado a la empresa y de la empresa al empleado. Son diferentes los factores explicativos. Uno es que la vida de las organizaciones no suele durar tanto como en el pasado, lo que da lugar a una mayor incertidumbre. Por tanto, desde el punto de vista del valor esperado, uno apuesta menos porque también es menos lo que hay por ganar. Nosotros estudiamos lo que es el “Stick Rate” que es cuánto tiempo tarda una persona que es reclutada en marcharse de la organización, y hemos comprobado que la caída de la lealtad es notable.

Respecto a la conciliación, creo que es importante apuntar varias cosas. Primero, como bien dice Jack Welch, al que ayudé a escribir el capítulo sobre el “Work & Life Balance” de su libro “Wining”, es importante hablar del “Work & Life Choices”, que me parece una expresión muy inteligente. Uno primero tiene que decidir lo que quiere hacer para evitar tomar caminos en los que no estamos muy interesados. Hay gente para la que el trabajo es su vida, y eso no es malo. Miremos lo que ha sido la campaña presidencial de Obama o McCain. Quien no esté dispuesto a dejarse la piel, nunca va a llegar a ser Presidente de los Estados Unidos. Otras personas buscan un mayor equilibrio entre vida personal y familiar, pero sin dudas, lo primero es saber lo que uno quiere. Cuando esto ocurre la percepción del trabajo es diferente. Hay muchas investigaciones que demuestran que hay un nivel óptimo de estrés. Si no tenemos un cierto nivel de estrés nos aburrimos y hasta nos deprimimos. Si tenemos demasiado estrés nos bloqueamos y se producen todo tipo de efectos fisiológicos. Además está demostrado que cuando uno está en un encaje perfecto entre las capacidades que uno tiene y el desafío, uno está en esa zona de flujo cerebral, de “eustrés” como se llama, donde el tiempo se te va, disfrutas de lo que haces, tienes la máxima productividad y paradójicamente, aunque estamos al máximo nivel de productividad, el cerebro consume menor nivel de energía porque no hay ninguna distracción, tu mundo es lo que estás haciendo, es como el poeta cuando está componiendo, el cantante cuando está cantando, el golfista cuando está jugando o el montañero cuando está subiendo la montaña.

Entrevista publicada por Executive Excellence nº56 ene09