Pilar Gómez-Acebo: la fusión de la economía y los sentimientos

Pilar Gómez-Acebo es Licenciada en Sociología y Ciencias Políticas por la Universidad Complutense de Madrid y es Master en Recursos Humanos y Dirección de Empresa ppr el Centro Internacional de Dirección de Empresa.

Fue gerente de la división de Gestión del Cambio en Andersen Consulting (Arthur Andersen), donde era responsable de la oficina de Outplacement, así como de diversos proyectos de consultoría.

Posteriormente, en Summa Consulting, fue socia-directora, donde tuvo la dirección de la división de Placement Summa, en la que se desarrollaron programas de Outplacement e Inplacement, se crearon empresas y planes de empleo, mentoring y desarrollo directivo, así como gestiones en Recursos Humanos.

Actualmente es presidenta de Placement Center, donde tiene programas de asesoramiento estratégico a directivos y coaching de alta dirección, así como gestiones de procesos de cambio en empresas e instituciones de gobierno. Entre otros servicios cabe mencionar la elaboración de planes de empleo y programas de Outplacement y asesoramiento en creación de empresas y operaciones de Management Buy Out, MBO.

Es Presidenta de Honor de FEDEPE (Federación Española de Mujeres Directivas, Ejecutivas, Profesionales y Empresarias), Vicepresidenta de CEDE (Confederación Española de Directivos de Empresas) Vicepresidenta del Club de Consejeros y Directora del Máster en Dirección y Desarrollo de Personas en Recursos Humanos de la Universidad Francisco de Vitoria.

Autora de diferentes libros, son habituales sus colaboraciones con ABC, El País, El Mundo, Expansión, Cinco Días, El Economista, Actualidad Económica, Ejecutivos, Mujeres Directivas o CosmoMedia.

FRANCISCO ALCAIDE: ¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrentan las organizaciones actuales?

PILAR GÓMEZ-ACEBO: Vamos a pasar de una gestión de lo tangible, cuantitativo y medible, que ha venido dada fundamentalmente por el mundo financiero, a la gestión de lo intangible y cualitativo, donde se encuentra la persona. El gran reto está en cómo realizar una fusión positiva entre economía y personas, entre tangibles e intangibles, más allá de la palabrería y la filosofía. No hay otra. El mercado financiero está explotado. No da más de sí.

F. A.: ¿Es lo que Vd. llama “Economía de los Sentimientos” y “Sentimientos de la Economía”?

P. G-A.: Así es. Hay que ensamblar las dos patas de ese banco que hasta ahora sólo había tenido en cuenta una de ellas. O empezamos a ser conscientes de que la economía está basada en unos determinados sentimientos que hay que manejar adecuadamente para seguir creciendo o estamos perdidos. La persona es en un 90% sentimientos, emociones y voluntad. El componente racional sólo es el 10% y no da más de sí. ¿Qué hemos hecho mal? Creer que la economía era el 10% y, sin embargo, es también el 90%, que es donde está nuestra gran esperanza de futuro. No estamos ante una crisis económica, sino ante una crisis humana, y en consecuencia, económica. Sólo con políticas de carácter humano saldremos de la crisis económica.

F. A.: Vd. lleva ejercitando desde hace muchos años labores de consultoría, asesoría, coaching, desarrollo directivo en temas relacionadas con RRHH y gestión de personas. ¿Qué tres verdades resaltaría del mundo management?

P. G-A.: La primera es que la causa es la persona y la consecuencia es la economía y no al revés. Una segunda clave es que la persona funciona de fuera hacia dentro y no a la inversa como ha establecido el sistema económico empresarial. Tradicionalmente se establecían políticas y se doblegaban a las personas a esas políticas. Hay que actuar de otra manera: desde las personas a las políticas. Y la tercera clave viene dada por la “generosidad inteligente”. Vamos a una economía de las relaciones a la que hay que asomarse desde la inteligencia del “dar” y no del “pedir”. Nos han enseñando a relacionarnos con el objetivo de ver qué podemos sacar del otro. Esto es pan para hoy y hambre para mañana. Hay que entrenar la inteligencia de dar primero. No obstante, conviene apuntar que generosidad no es blandenguería. La firmeza no está reñida con la generosidad.

F. A.: Vd. es co-autora de “Coaching Directivo: desarrollando el liderazgo” (Ariel, 2003) y de “Forjadores de líderes” (Lid Editorial, 2007). Cuéntenos la situación más complicada que ha vivido en un proceso de coaching, por qué, y cómo resolvió la situación.

P. G-A.: Las situaciones más complicadas tienen que ver con situaciones de outplacement relacionadas con procesos de desvinculación de los directivos. La persona se encuentra en una situación límite y tiene que afrontar problemas para los cuales nadie le ha preparado. Además, muchas veces el estatus directivo está montado sobre el prestigio y afrontar el prestigio desde un papel de perdedor es muy duro. Cómo desmontar ese factor en la vida del directivo, darle contenido de dirección y que eso lo sepa poner en el mercado, es bastante difícil. Luego, también las tomas de decisiones en las que hay que llevar adelante una reestructuración -muchas veces con las que no se está de acuerdo-, también es un proceso doloroso.

F. A.: Vd. ha tenido la posibilidad de realizar Coaching para políticos, algo que no suele ser muy habitual. ¿Qué es lo más complicado y lo más satisfactorio de este tipo de coaching?

P. G-A.: Es muy enriquecedor porque mientras el mundo de la empresa se queda en un entorno mucho más limitado a los beneficios de la compañía, en el mundo de la política la repercusión se produce en la sociedad en su conjunto. El enfoque es más amplio y hay que tener en cuenta las repercusiones sociales en el ámbito en el que se va a desarrollar. Por el contrario, uno de los aspectos más delicados en el mundo de la política (aunque no sólo en éste) es la gestión del ego. El político necesita un ego especial que no hay que pasar por alto e incluir en el análisis y la toma de decisiones, así como sus repercusiones en el entorno del propio partido al que se pertenece. No obstante, también hay que decir que uno de los aspectos más gratificantes del coaching a políticos es que están acostumbrados a escuchar (el debate político así lo exigen) y, por tanto, están más dispuestos a poner atención a lo que el coach les dice. Les cuesta menos que a los directivos escuchar. Los ejecutivos están más acostumbrados a imponer su criterio. El político cuando solicita coaching está muy atento a las palabras del coach. Que lo quiera y pueda aplicar es otra cuestión que viene después, pero de primeras tienen una actitud positiva a la escucha.

F. A.: Se acaba de publicar el libro “Patologías en las organizaciones” (Lid, 2008) que describe las enfermedades más comunes en las compañías. ¿Cuáles son según su experiencia profesional aquellos males que más repiten en las organizaciones?

P. G-A.: Dos males muy grandes son: la mediocridad existente en determinados ámbitos de dirección; y el segundo es el exceso de ego que existe a niveles de alta dirección. Son los dos principales males contra los que hay que luchar y que obligan muchas veces a aplicar un refrán previo: “Agudiza contradicciones y encontrarás soluciones”. En ocasiones, hay que llevar al límite al directivo para que se dé cuenta de sus contradicciones y entonces es posible establecer los remedios.

F. A.: Ha señalado como uno de los principales males entre los directivos, la mediocridad. ¿Cómo se explica que personas que parecen muy incapaces lleguen tan alto en todos los órdenes: empresa, política, economía...?

P. G-A.: Algo siempre es mejor que nada. Se nos da muy bien criticar y no hacer nada. El que hace algo -aunque sea de poco valor- se ha movido y se ha asomado. Muchas veces el que dice algo aunque sea una tontería se lleva el gato el agua. Hay otras muchas personas que tienen más contenido pero que permanecen en silencio y entonces pasan desapercibidos. Lo que no se conoce es como si no existiese. Por eso la maldad no es lo que triunfa, es el silencio que engorda a la maldad. Hay gente que se la juega aún sabiendo que su propuesta no es de mucho valor pero con el conocimiento de que el resto van a permanecer callados. La gente en silencio sabe que tienen todo que perder pero continúan en silencio. En el mundo de la empresa se dice que “la peor decisión es la no decisión”. Una decisión pobre siempre es mejor que una no decisión. Esto es lo que explica por qué hay mucha gente muy mediocre muy arriba, sobre todo en puestos de política mundial.

F. A.: Vd. viene hablando desde hace tiempo de la “Gestión del Ego”. Cuéntenos un poco más.

P. G-A.: El directivo debe tener autoestima pero no ego. Son conceptos distintos. El ego te puede; la autoestima te ayuda. El primer concepto tiene una connotación negativa y el segundo positivo. ¿Cuál es el problema? Que al directivo no se le ha entrenado a la gestión de las emociones, las relaciones o la escucha, y lo primero que le sale es el ego, la manifestación negativa de su falta de autocontrol que se traduce en una gestión basada en el miedo. Hay que trabajar dos parámetros básicos en los que estamos muy verdes: la observación y la escucha. Sólo actuamos. En muchas ocasiones me preguntan: ¿Hay algún directivo que responda a este modelo? Los hay contados con los dedos de la mano. Desde todos los ámbitos debemos trabajar para que crezca la madurez y autoestima de los directivos porque eso se va a traducir en ganancias. El “buenos días” de por la mañana va a la cuenta de resultados y algunos ejecutivos ni saludan al llegar al trabajo a primera hora. Estos aspectos tan simples hay que trabajarlos, que precisamente por ser simples creíamos que no tenían ninguna incidencia en la rentabilidad, y la tiene, y mucho.

F. A.: Desde el punto de vista de la consultoría, ¿cuáles son las demandas actuales más recurrentes de las empresas?

P. G-A.: Lo que reclaman, bajo un paraguas de gestión del cambio, donde cabe todo, es un entrenamiento a las personas para saber afrontar las relaciones con superiores, colegas y subordinados, de manera positiva. La primera causa de abandono de los profesionales de la empresa son las malas relaciones con el jefe. La gestión de las relaciones es una de las claves del éxito en el contexto competitivo actual. Las compañías están preocupadas de que sus profesionales aprendan a relacionarse en positivo y no a la defensiva. Cómo pasar de una gestión basada en el miedo a una gestión basada en la confianza. El cortoplacismo es uno de los mayores enemigos de la confianza. El éxito pasa por ser capaces de introducir en las relaciones el medio y largo plazo que viene definido por dos hechos esenciales que no se han tenido en cuenta en la empresa: pensar y sentir. Sólo nos preocupamos de actuar y ello hace que vayamos como autómatas defendiéndonos unos de otros donde lo que prima es la desconfianza. Me decía hace poco el presidente de una multinacional: “Haz lo que quieras pero hazme madurar al equipo directivo. Mis competidores los tengo en los despachos”.

Hace unos años tener un máster, idiomas y conocimientos específicos era el máximo, mientras que hoy día es sólo el punto de partida. El punto de llegada está en cómo ha integrado, madurado y asimilado la persona todos estos conocimientos y cómo los aplica diariamente. La gestión de las relaciones se ha convertido en una ventaja competitiva de primer orden.

F. A.: Vd. es Presidenta de Honor de FEDEPE (Federación Española de Mujeres Directivas, Ejecutivas, Profesionales y Empresarias). En cierta ocasión decía: “No sólo Marruecos. También Chile, Colombia y países del Este cuentan con más porcentaje de mujeres en la alta dirección que España”. Octava economía del mundo ¿Cuál es el motivo?

P. G-A.: En el mundo latino hacemos un análisis demasiado racional de la incorporación de la mujer al mundo de la empresa y hay una realidad emocional que se impone en el 90% de los casos. En los países que ha citado, desde mi experiencia, la relación hombre-mujer está introducida en los primeros niveles de actividad, mientras que aquí parece que esa relación queda para fuera del ámbito laboral. Existe inseguridad respecto a cómo se van a producir esas relaciones y a intercambiar los puntos de vista. Hay un rechazo inconsciente previo a que la mujer pueda estar en el tope y decir cosas con sentido y enriquecedoras. La solución pasa por propiciar escenarios de intercambio entre hombre y mujer de alta dirección para que se venzan esas dificultades. En Marruecos y Chile me he encontrado que existe mucho más acceso por parte de la mujer a la alta dirección. En Chile, por ejemplo, he llegado a los ministros y presidentes sin ningún problema.

F. A.: Vd. es Directora del Master en Dirección y Desarrollo de Personas en Recursos Humanos de la Universidad Francisco de Vitoria. ¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrentan las Business Schools durante los próximos años?

P. G-A.: Creo que las business schools, en sus diferentes programas, se han focalizado mucho en el ámbito financiero, y ahora lo que toca priorizar es lo intangible (aunque también es financiero pero en un segundo plano), que significa que sólo si se pulsan las causas se modifican las consecuencias y las causas están casi siempre en las personas. Desde ahí se puede modificar el resto: un plan de marketing, financiero, etc.. Está costando pero poco a poco se van dando pasos ya que hoy día existe lo que se conoce como neuro-marketing, neuro-economía o neuro-management. En resumen, el gran reto para las business schools está en poner a la persona como causa y al resultado como consecuencia.

Entrevista publicada por Executive Excellence nº52 sep08