José Ignacio Goirigolzarri: "El futuro de Bankia lo escribimos entre todos"

José Ignacio Goirigolzarri es licenciado en Ciencias Económicas y en Finanzas y Planificación Estratégica por la Universidad de Leeds (UK). En la actualidad es presidente de Bankia y BFA, presidente de Garum Fundatio, vicepresidente de Deusto Business School y presidente del Consejo Asesor del Instituto Franklin. Es patrono de la Fundación CEDE.

Al igual que otros altos directivos de grandes empresas, Goirigolzarri compartió con los participantes de la cuarta edición del programa “Transformational Leadership” su experiencia personal y profesional al frente del BBVA y, especialmente, los retos a los que hoy se enfrenta como presidente de Bankia. Una intervención muy esperada y que, como los propios alumnos manifestaron durante el turno de preguntas, no defraudó. Todos ellos le expresaron su admiración y agradecieron su sinceridad. Estas fueron algunas de las declaraciones del presidente de Bankia:

“No creo en los liderazgos carismáticos, sino en un liderazgo compartido, como el que estamos intentando sacar adelante en Bankia. Para mí, no existe un único líder en una organización. En este sentido, creo que la motivación diaria es fundamental. Un líder debe generar líderes en toda organización, dar ejemplo y transmitir serenidad a su equipo.

También pienso que tener un buen ambiente ayuda a ser excelente. Esto no quiere decir un ambiente no exigente; de hecho, creo que hay que ser híper exigente, porque es la única manera de tener un proyecto sostenible en el medio y largo plazo. 

Hace 35 años me incorporé al Banco Bilbao, en aquellos tiempos, era un banco moderno, que estaba en el proceso de intentar realizar su primer plan estratégico, el cual fui responsable de escribir –más que de crear–. Aquel fue el primer plan estratégico de la banca española. Eso también fue una gran fortuna, porque me permitió tener una visión global del sistema de forma muy rápida y entrar en contacto con la alta dirección, cuando normalmente se necesitan muchos años para conocer su esquema mental.

Otro hito fue la fusión Banco Bilbao con Banco Vizcaya. A lo largo de mi carrera, he participado en más de 30 operaciones de fusión o adquisición. Esa fue la primera, una fusión muy compleja, en la que intervino hasta el Banco de España. También tuve una gran fortuna en este momento, porque a la hora de definir cómo tenía que ser la estrategia de la organización del futuro BBV, se creó un holding de diez personas, cinco del Vizcaya y cinco del Bilbao, y yo fui una de ellas. Ahí aprendí lo que es una fusión: la importancia de las culturas, del mestizaje, del orgullo de pertenencia, de creer en un proyecto y adaptarse a uno nuevo. Para mí, aquella fusión fue un aprendizaje extraordinario.

A partir de entonces, desempeñé distintas actividades, aunque rápidamente giré hacia el negocio. Empecé desde la central, pero a finales de los 80 y comienzos de los 90 estuve muy centrado en el mundo de banca comercial; de hecho, en el 91-92 fui nombrado director de Banca Comercial en el BBV, de nuevo una gran suerte, porque en aquella época se produce un cambio radical del modelo bancario en España (los conceptos que estamos manejando hoy, desde el punto de vista de distribución, son básicamente aquellos). Ahora estamos empezando a vivir el segundo cambio, en parte por la tecnología y en parte por la crisis; estamos redefiniendo el modelo, aunque no sabemos muy bien cómo va a quedar finalmente, la Banca se enfrenta a una gran transformación. 

El siguiente hito sucede a mediados de los 90, siendo presidente Emilio Ybarra y consejero delegado Pedro Luis Uriarte. En BBV teníamos claro que queríamos ir a Latinoamérica, así que en el año 94 dimos el salto, empezando por México y Perú. Por fortuna, decidieron que yo me dedicara al tema de la expansión americana, a la vez que mantenía la Dirección de Banca Comercial. En ese período tuvimos que aplicar muchos de los conceptos de fusión y adquisición que habíamos vivido, y aprendimos lo que es una crisis de verdad, pues nos tocó pasar “El Tequilazo”, la crisis económica de México de 1994, nada más comenzar “la aventura latinoamericana”. 

En el año 2001, tras la fusión de BBV y Argentaria, fui nombrado consejero delegado de BBVA. Terminamos la internacionalización, pasamos a Estados Unidos y entramos en China, con la participación en Citic Group, el quinto banco en China continental. Fue un período complejo, pues estábamos estructurando un banco que había crecido internacionalmente y convirtiéndolo en un banco multinacional. 

Después de ocho años como consejero delegado y 32 en el Grupo (entre Banco Bilbao, BBV y BBVA), a finales de 2009 salí de BBVA, dejando muchos amigos, pero con la idea de empezar una nueva etapa en la que quería dedicarme a lo que hice: por un lado, a formarme personalmente en cosas que no había tenido oportunidad, como puede ser la Filosofía, y, desde luego, a apoyar a emprendedores en España y, sobre todo, en Latinoamérica, para lo cual creé una fundación y un fondo. Durante dos años, llegamos a acuerdos con varias universidades, sobre todo con el Tec de Monterrey, la incubadora más importante de habla hispana.

Por entonces escribía un blog relacionado con los emprendedores, el tema al que me dedicaba, y cada quince días hablaba sobre el sistema financiero español, donde el problema más acuciante era, sin duda, Bankia. De esta manera conseguía incrementar las visitas al blog, era la forma de atraer lectores que leyesen los asuntos referidos al emprendimiento. A principios de mayo del 2012 me propusieron ser su presidente. Asumí el cargo no solo por el reto profesional sino por responsabilidad social.

A principios de mayo del 2012 me propusieron ser su presidente. Asumí el cargo no solo por el reto profesional sino por responsabilidad social

Así es como llego a la presidencia de Bankia, junto con otras cuatro personas. Allí aplicamos lo que habíamos hecho en Latinoamérica, donde habíamos realizado turnarounds de bancos de distintas dimensiones, desde pequeños a muy grandes; siempre con equipos muy cortos, de cuatro o cinco personas, que cubrían posiciones clave: riesgos, dirección financiera, recursos humanos, informática… Luego, lo que uno tiene que conseguir es hacer emerger al talento, que sin duda existe en las grandes organizaciones. 

El 9 mayo de 2012 fui nombrado presidente de Bankia, que tenía una serie de retos en el corto, en el medio y en el largo plazo; pero, sobre todo, tres retos muy en el corto plazo. Primero, tener cuentas auditadas. Segundo, el mismo día que fui nombrado presidente de Bankia y BFA recibí una carta del Banco de España donde, tras felicitarme en el primer párrafo, me decía en el siguiente que, a la mayor brevedad, teníamos que presentar un plan de saneamiento y capitalización. Y, en tercer lugar, teníamos que cambiar el corporate governance, la composición de los consejos. Entre el 9 y el 26 mayo, presentamos unas cuentas auditadas, el plan de capitalización y un cambio en el corporate governance.

Para mí, este último es un tema fundamental en una sociedad, pues considero que es lo que te balancea el poder, y eso en el medio y largo plazo es absolutamente esencial. Además de ser necesario el cambio para la profesionalización, también lo fue porque el 68% de la estructura accionarial la tiene el Estado, y por lo tanto debes tener un corporate governance potente, profesional y extraordinariamente independiente, desde el punto de vista intelectual y económico, para asegurar que los accionistas minoritarios no se vean perjudicados en sus intereses por el mayoritario; y, desde luego, nosotros lo tenemos. 

Todo esto lo hicimos trabajando muy de la mano con el Banco de España, con el Ministerio de Economía, y los asesores externos del Ministerio, que fue el Banco de Inversión, Goldman Sachs.

Realmente, los bancos se salvan para salvar, sobre todo, a los depositantes. Cuando la gente dice, refiriéndose a Bankia, que se salva para los banqueros, no sé si en realidad quieren decir para los accionistas, que en este caso se han quedado sin nada; o si quieren decir para los Consejos, que en nuestro caso se fueron todos los consejeros y sin ninguna indemnización; también dicen para salvar a los bancarios, cuando 4.500 tienen que salir en un ERE, con todos los problemas que eso significa. Los bancos se salvan por salvar a los depositantes, porque en un banco sistémico no hay capacidad financiera para asegurar el futuro de los depositantes. 

En este punto, me parecen interesantes algunas reflexiones sobre liderazgo. La primera es que creo que en Bankia hicimos un ejercicio de realismo absolutamente necesario para el sistema financiero español. En aquel momento, recibimos dos tipos de críticas. La de quienes decían que 19.000 millones eran muchos, pero contra los hechos no valen los argumentos; y la de quienes consideraban que era imposible darle la vuelta a Bankia, por lo tanto para qué invertir, era mejor trocearla. Creo que, actualmente, esta crítica no existe y la otra está puesta en su sitio.

Nosotros salimos con un plan de capitalización desde el realismo, porque no hay liderazgo transformacional sin realismo; con la idea de que, en el mes de junio, íbamos a tener aprobado nuestro plan y, en el mes de julio, el FROB iba a meter el dinero y, como consecuencia, con el dinero en el balance Europa nos aprobaría el plan. Sin embargo el escenario cambió, y el MOU decidió que no entrase la ampliación de capital hasta que Europa aprobara el plan. Aquello que fue un disgusto extraordinario en un primer momento. Visto con perspectiva, fue una gran noticia, pues la entrada del MOU significó que, en el mes de noviembre, la troika tenía la obligación de tener un acuerdo con nosotros sobre un plan de transformación, el primer plan de transformación de un banco en Europa. 

Tras las aprobación del Plan de Reestructuración por parte de la Comisión Europea, Bankia tenía la seguridad de contar con una fuerte inyección de capital, que permitía garantizar plenamente la solidez de Bankia. Nos convertíamos en una entidad solvente, provisionada y con una extraordinaria posición de liquidez. El reto que tenemos ahora es hacer un banco rentable. Rentable significa que, en el año 2015, queremos tener una rentabilidad sobre fondos propios del 10%. Desde el punto de vista económico, tenemos cuatro objetivos por delante: 

El primero, fortalecer nuestro posicionamiento competitivo, esto es, apoyándonos en nuestra gran base de clientes, ampliar nuestros niveles de relación con ellos. Tenemos más de siete millones de clientes. Debemos ser capaces de servirlos mejor e incrementar nuestra capacidad de distribución de productos de alto valor añadido, como por ejemplo fondos de inversión.

El segundo objetivo: readecuar nuestro mix de activos, reequilibrando la composición de nuestras inversiones, desinvirtiendo en activos no estratégicos y corrigiendo el exceso de peso de los riesgos de naturaleza inmobiliaria y reorientándonos a la financiación empresarial y de consumo.

El tercer objetivo: embridar la prima de riesgo, estableciendo sistemas orientados a acotar nuestra prima de riesgo, con el objetivo de no sobrepasar el umbral de los 60-70 puntos básicos. Estar por debajo de ese nivel es necesario para preservar nuestra rentabilidad.

El cuarto objetivo, el más complicado: la eficiencia, que significaba una reducción muy fuerte de oficinas y de personas. En este punto tuvimos graves discrepancias con la troika, que nos obligaba a cerrar 1.050 oficinas, frente a las 750 que nosotros proponíamos, porque eran las que estaban en pérdidas. Nuestra meta contaba con pasar, para el año 2015, de 20.000 personas a 14.500, y de 3.000 oficinas a algo menos de 2.000. Hace un año exactamente, cuando no teníamos cerrado el plan, estas eran las discusiones que estábamos manteniendo con la troika.

Todo el proceso de cierre de oficinas y de reducción del personal ha sido, desde el punto de vista personal, la decisión más difícil, y también la que más me ha preocupado

En aquel momento, tomamos varias decisiones: que no podíamos cerrar oficinas si no integrábamos informáticamente las plataformas, algo que terminamos en el mes de marzo; que teníamos que conseguir paz social, pues era imposible enfrentarnos a este plan sin ella, y en el mes de febrero hicimos un acuerdo del ERE; y que no podíamos tener abierta la organización durante tres años, sino que debíamos intentar reducir el tiempo lo máximo posible. Decidimos acelerar el proceso para evitar generar más incertidumbre, porque estar frente al cliente sin saber lo que te va a pasar mañana es un tema complicado, desde el punto de vista personal y también para el futuro de la franquicia. Desde entonces hasta hoy, ya hemos cerrado 800 oficinas. Esa decisión fue complicada y tuvimos muchas dudas, pero nos hemos dado cuenta de que, en el momento en que aclaramos cada una de estas operaciones, nuestra gente reacciona con un gran alivio y nuestras cuentas, cerrada la reestructuración territorial, van para arriba. En definitiva, el tema del plan de transformación que estamos acometiendo en la red sigue siendo clave. Creemos que está centrado, que las cifras nos están dando la tranquilidad, pero tenemos que ver los próximos meses.

En este momento, estamos en el proceso de la normalización. Hemos presentado resultados en el primer y segundo trimestre, hemos dicho al mercado que vamos a tener 800 millones de beneficios este año, y creo que así será; pero, como solemos decir, el plan estratégico fue un plan de tres años, que tiene 12 trimestres. Desde el punto de vista cultural, es muy importante ser conscientes de que cada trimestre nos presentamos a un examen, y de momento hemos pasado dos de los 12. 

Al margen de que este proceso es complicado, considero relevantes tres cuestiones. La primera, que todos interioricemos que trabajamos para los clientes, y que sin ellos no tenemos sueldo ni somos nada; la segunda, que todos pensemos que estamos en un proyecto común, que tanto requiere un espíritu y orgullo de pertenencia, como que la gente sea muy consciente de que el futuro depende de cada uno de ellos, porque el futuro será el sumatorio de las actitudes personales; y la tercera, que realmente es cierto que, desde el punto de vista del desarrollo del proyecto, Bankia tiene un plus, pues debemos considerar el impacto social, tenemos un gran compromiso. Si esto sale bien, habremos correspondido a la confianza de siete millones de depositantes que, incluso en los peores momentos, la han mantenido y habremos asegurado 14.500 puestos de trabajo. Habremos creado valor y devuelto las ayudas y, desde luego, habremos contribuido de manera decisiva al cambio de imagen del sistema financiero español. Todo esto es un plus fundamental, que nos da una fuerza adicional y que hace tan atractivo este proyecto.

Un aspecto fundamental es compartir el proyecto. Cada vez que se cierra un proceso de reestructuración territorial, tenemos una reunión con todos los directores de oficina en la que les explicamos cuál es el proyecto, cómo es la nueva etapa que estamos comenzando y hacemos una serie de seminarios para unificar toda la sistemática comercial. 

Lo fundamental es que todo el equipo piense que el futuro no está escrito, que lo escribamos nosotros, y nosotros significa cada uno de nosotros, no hay ningún salvador que haga milagros. La historia la escribimos entre todos.

 ALTA DIRECCIÓN / ESTRATEGIA / GESTIÓN DEL TALENTO

Publicado por Executive Excellence nº 107 nov13