Ignacio Garralda: versatilidad y ambición en Mutua Madrileña

Bajo la batuta de Ignacio Garralda, en los últimos 15 años Mutua Madrileña ha llevado a cabo una importante transformación que ha impulsado a la compañía a reforzar la atención a sus asegurados y a emprender un gran proceso de diversificación tanto geográfico como de negocios.

“La gente talentosa necesita un proyecto de crecimiento bien definido y sentirse incorporado al mismo”, afirmaba el presidente de Grupo Mutua Madrileña en el Desayuno de Trabajo de CEDE. Durante este tiempo, él ha conseguido consolidar ese proyecto, a la vez que garantizaba la sostenibilidad de la compañía, algo que considera como “el primer objetivo que deben tener las personas que lideren cualquier proyecto empresarial y el que debe inspirar todas sus decisiones, independientemente del momento en el que se encuentren la economía y los mercados”.

Hoy Grupo Mutua cuenta con 20 millones de asegurados y unos ingresos por prima superiores a los 7.300 millones de euros. Desde hace cinco años, es el primer grupo asegurador no vida de España y el primero también en el ramo de salud, a través de Adeslas. Mutua Activos, su gestora de fondos de inversión y planes de pensiones, es la primera no bancaria del país por volumen de activos, al contar con un patrimonio gestionado superior a los 9.000 millones de euros.

El camino recorrido para llegar hasta aquí no ha sido cómodo, pero ha estado determinado por dos cualidades que el propio Garralda encarna y que recomienda desarrollar a los futuros líderes: versatilidad y cierta ambición.

Estas son algunas de sus declaraciones durante el encuentro, en conversación con Pau Herrera, secretario del Patronato de la Fundación CEDE.

Giro al modelo de negocio

PAU HERRERA: Llegaste a Mutua en un momento delicado, con la crisis financiera, y has capitaneado un crecimiento muy importante. ¿Cuáles han sido los elementos fundamentales de este proceso?

IGNACIO GARRALDA: Me incorporé a Mutua Madrileña en enero de 2008, precisamente cuando la Bolsa empezó a hundirse y después se unió todo el sistema financiero y las graves repercusiones como consecuencia de la crisis americana. Eso afectó a todo el mercado; también a Mutua Madrileña, a la venta de coches y a los seguros asociados a estos.

En ese momento, la empresa tenía cierta convulsión, desde el punto de vista de la directiva, lo que motivó que se estuviese siguiendo un camino un tanto simplista: el de subir las tarifas dependiendo exclusivamente de la evolución del IPC de talleres (pues los costes de talleres eran el componente más elevado de gasto de Mutua). Eso hizo que se fuese desposicionando respecto al mercado. La política casi automática de subida de primas rompió algo que era consustancial al modelo de la Mutua, como era tener unas primas de seguros realmente competitivas y bajas.

Nosotros nos arriesgamos. Hicimos una bajada bastante intensa de las primas para reacomodarnos a la situación histórica de la Mutua, y tuvo muy buen efecto. De estar perdiendo unos 5.000 seguros al mes, empezamos otra vez a crecer y a buen ritmo. Eso nos permitió levantar el ánimo, esencial para acometer los siguientes pasos: el del crecimiento y la diversificación.

Aparte de diversificar en autos, comenzamos a introducirnos en el ramo de seguros de salud y de hogar; y no solo hicimos el crecimiento orgánico, sino que tratamos de aprovechar la fortaleza financiera que tenía el balance en la Mutua. Empezamos a realizar operaciones de alianza –que no de compras–, como la llevada a cabo con CaixaBank, que representó una potente subida de peso en el mercado asegurador, al tomar el 50% de SegurCaixa Adeslas, y por tanto un acuerdo de distribución de todos los seguros a través de esta sociedad compartida con CaixaBank. Además, la operación implicaba tener el 50% de la que era la primera empresa de seguros de salud del país, con lo cual nos introdujimos de forma enorme en el ranking de salud, pasando a ser el número uno.La política de alianzas de Mutua ha sido el principal motor de nuestro crecimiento y diversificación

Si bien la alianza con CaixaBank fue de 1.075 millones, la de El Corte Inglés –nuestra última diversificación– fue de 1.100 millones. Con ella hemos integrado en nuestro grupo empresarial sus dos sociedades de seguros, convirtiéndonos así en socio para la distribución de seguros en el canal retail, donde no teníamos nada. Ya contábamos con el canal directo típico de la Mutua y con el de CaixaBank banca-seguros, la red más grande y numerosa de sucursales del país.

También nos diversificamos internacionalmente, tomando una posición del 60% de la primera empresa de seguros de Chile y el 45% de la segunda de Colombia. En resumidas cuentas, emprendimos un proyecto de crecimiento y de diversificación.

P.H.: ¿Dónde estaríais ahora si no hubieses afrontado estos cambios?

I.G.: Seguramente habríamos seguido donde estábamos en aquel momento, siendo el número 7 en el ranking de seguros generales. A lo mejor hubiésemos crecido un poco, alcanzando el sexto o quinto puesto, pero muy alejados de la posición de liderazgo presente. Actualmente, y desde hace cinco años, ostentamos el puesto número 1 de seguros generales o seguros no vida, y cada año vamos incrementando la diferencia con el segundo, lo cual nos da cierto confort.

Por entonces el 80% del negocio estaba centrado en Madrid y en autos. El otro 20% eran seguros de gente que había vivido en Madrid pero que ahora se trasladaba fuera por diversas razones, como gozar de su jubilación en la costa (ahí teníamos un 5-8%). Ahora autos en Madrid solo supone el 16%; es una vuelta total del modelo.

P.H.: La digitalización ha sido otro de los grandes avances. Mutua ha invertido alrededor de 200 millones de euros en los últimos años. ¿Qué ha caracterizado esta transformación?

I.G.: La digitalización es la pieza nuclear para dar un buen servicio. Tener una buena relación con el cliente pasa por conocerlo, a él y sus necesidades. Estas las detectas o incluso te anticipas a ellas si tienes buenos datos y capacidad para sintetizarlos, analizarlos y ver cuáles son útiles y cuáles no. El 86% de todos nuestros servicios ya pueden ser digitales, y aproximadamente el 40% de los seguros han atravesado algún paso digital. Muchos se cierran telefónicamente, pero en el 40% de los casos han estado navegando digitalmente.

Por ejemplo, en el 55% de los siniestros, los partes ya se hacen vía digital; al igual que el 22% de las asistencias en carretera, y estimamos que irá creciendo. La inversión realizada ha permitido a Mutua mejorar todas sus capacidades digitales, así como ofrecer nuevos servicios en todos los canales digitales, que incorporan las últimas tendencias del mercado (big data, inteligencia artificial…).

Cambio cultural

P.H.: Esta vuelta total no la habéis podido dar sin talento. ¿Cuáles han sido las claves para atraer y retener el talento?

I.G.: Como he mencionado antes, en 2008 había cierta convulsión en la empresa: muchos cambios de Consejo de Administración, de directores generales… Tras mi nombramiento en enero, en julio uno de los directores de la empresa me comunicó su deseo de jubilarse a final de año. Le expresé mi pesar por que se fuese y le dije que en diciembre hablaríamos de las condiciones; pero me dijo que no, que prefería que lo hablásemos en julio y que se lo dejase firmado. Le pregunté entonces si no se fiaba de mí y me respondió que sí, pero que no tenía tan claro que yo en diciembre “siguiese siendo el presidente de esta casa”. Ahí me di cuenta de que la situación era de mucha movilidad. Con esa sensación, me costó bastante encontrar gente y añadir talento al proyecto.La gente talentosa necesita un proyecto de crecimiento bien definido y sentirse incorporado al mismo. Esa es la forma de atraer

Fui a presentarle el plan de crecimiento que tenía en la cabeza al director general de seguros, quien me dijo: “¿Qué hace una Mutua que se llama madrileña automovilista saliendo fuera de Madrid, donde tiene el 80% del negocio?”. Le expliqué que, si no salíamos, nadie vendría a trabajar aquí, porque no se puede presentar una carrera profesional a gente talentosa si no se tiene un plan de crecimiento. Creo que más o menos le convencí, aunque la verdad es que yo tenía el plan clarísimo, con o sin su beneplácito, y además cumplía rigurosamente la ley, por supuesto.

La gente talentosa necesita un proyecto de crecimiento bien definido y sentirse incorporado al mismo. Esa es la forma de atraer. Me gusta recordar un dicho oriental: “Se dirige bien un país o una empresa, si la gente que está cerca está contenta; y si la que está lejos, se siente atraída”.

P.H.: ¿Qué les pides a esos directivos que vienen a trabajar contigo?

I.G.: Identificación con el proyecto; que no sea una simple cláusula de adhesión a un contrato, sino que sientan que participan de un equipo al que incorporar sus puntos de vista, su empuje y su entusiasmo. Eso es esencial y algo que se percibe casi desde el primer momento, cuando ya se ve quiénes son los que tienen capacidad de empuje y quiénes son más reposados. En todas las organizaciones tiene que haber de los dos temperamentos o caracteres, pero es muy importante que los que estén en la posición más alta tengan capacidad de empuje y sepan discernir lo que es principal de lo que es accesorio y el largo plazo del corto.

Es muy importante que quienes estén en la posición más alta tengan capacidad de empuje y sepan discernir lo que es principal de lo que es accesorio y el largo plazo del corto

Creo que si existe alguna razón por la que nos haya ido bien en la Mutua es que siempre hemos enfocado todos los proyectos a muy largo plazo; quizá esa sea una de las ventajas del carácter mutual. No estoy muy constreñido por resultados trimestrales y eso facilita el hacer proyectos a larguísimo plazo.

P.H.: ¿Qué mensaje o consejos les darías a las nuevas generaciones, a los nuevos líderes?

I.G.: Es importante definir qué es lo que se quiere ser en la vida y cuál es tu carrera profesional. Eso no quiere decir que sea monolítica, en el sentido de que estés en una empresa y no saltes a otra; pero sobre todo hay que tener una formación bastante versátil para hacerlo, porque la vida va dando cambios que tú no habías previsto. Yo empecé como agente de bolsa y pensaba que seguiría siempre así. De modo que les aconsejaría tener absoluta versatilidad y ganas de aprender, pero siempre con un grado de cierta ambición, porque si no te quedas atrás y languideces.Siempre hemos enfocado todos los proyectos a muy largo plazo; quizá esa sea una de las ventajas del carácter mutual

Movilidad a la carta

P.H.: Volviendo al negocio, ¿cómo ha empezado el año, a nivel especialmente de los ramos de autos, salud y hogar?

I.G.: No ha empezado bien, sobre todo por la compresión de márgenes. Los ingresos han crecido, porque todas las empresas estamos subiendo algo las primas (Mutua la que menos y, de hecho, hemos congelado la tarifa a un tercio de los asegurados de autos). La presión de los gastos ha sido brutal. Ha ascendido el baremo de todos los daños personales un 8,5% y también los materiales, donde la mano de obra de los talleres y especialmente los componentes de las piezas de coches se han disparado, con crecimientos del 20 y del 30%.

Por lo tanto, en el sector, hemos tenido que aumentar todas las primas pero los gastos se han incrementado más, con lo cual el ratio combinado –que es lo que mide los gastos sobre los ingresos– asciende al 98% en autos. En la Mutua se sitúa en el 96%, es decir, ganamos 4 de cada 100; pero en el sector ya hay empresas que pasan del 100, están en pérdidas técnicas, y es preocupante.

El ramo hogar aguanta mejor, aunque el componente de las lluvias es determinante para este seguro, suponiendo los siniestros de la lluvia el 70% - 60% de los gastos.

El seguro de salud es claramente inflacionario. Los tratamientos de vanguardia son cada vez más caros. La medicina va progresando a pasos agigantados, pero esos pasos exigen muchos costes. Además, las listas de espera en la sanidad pública han empeorado y eso ha trasladado mucha gente al seguro privado, con lo cual estamos teniendo cierta congestión de asistencia que va a provocar que los resultados técnicos de seguros este año no vayan demasiado bien, aunque se van a compensar con los resultados financieros que, yo creo, irán mejor que el anterior.

P.H.: Estáis trabajando en el nuevo plan estratégico. ¿Nos puedes dar algunas pinceladas?

I.G.: Estamos empezando ahora a trabajar para presentarlo en noviembre y diciembre al Consejo. Son planes trianuales, que considero que en nuestro caso es la periodicidad adecuada para presentar planes lo suficientemente intensos y con datos hipotéticos o con hipótesis de trabajo que son contratables. Vamos a seguir ejecutando el plan anterior, donde definimos un sistema no tanto por ramos de seguros sino por ecosistemas, en concreto cuatro: movilidad, hogar, salud y ahorro; y vamos a tratar de movernos por esos cuatro ámbitos, empezando por el natural, que es el de movilidad.Definimos un sistema no tanto por ramos de seguros sino por ecosistemas, en concreto cuatro: movilidad, hogar, salud y ahorro

Claramente, hay cada vez menos venta de coches. Los jóvenes no tienen el apego a la propiedad de las generaciones anteriores, pero todo el mundo necesita movilidad, para viajar o trasladarse de un sitio a otro. Nosotros intentamos satisfacer la necesidad de movilidad de nuestros asegurados, ofreciéndoles todo tipo de servicios a lo largo de todo el proceso, de minutos a días o años.

Por eso hemos lanzado Voltio (la solución de coche compartido, el carsharing de Mutua Madrileña que permite alquilar un coche eléctrico por minutos para moverse por Madrid), que a la vuelta de verano tendrá 1.000 vehículos eléctricos (ahora 500). También hemos tomado una pequeña participación en Cabify, para tener presencia en la movilidad de coche con conductor. Si pasamos de minutos y horas a días, nos vamos al rent a car tradicional, donde hemos comprado Centauro; y si contemplamos fases temporales más largas, estamos intentando llegar a acuerdos con empresas de renting o de suscripción.Consideramos que el seguro nos daba la palanca para adentrarnos en este ecosistema y que teníamos una posición de ventaja respecto a otras posibles firmas relacionadas con la movilidad

Consideramos que el seguro nos daba la palanca para adentrarnos en este ecosistema y que teníamos una posición de ventaja respecto a otras posibles firmas relacionadas con la movilidad. Creemos que en la fidelidad del mutualista, que podrá cubrir directamente desde la aplicación de Mutua sus necesidades. No nos olvidamos del seguro, que va a estar implicado, pero queremos que intuitivamente todos nuestros mutualistas acudan a nosotros en relación a su necesidad de movilidad, olvidándose casi del seguro.

Ha habido gente del sector que decía que estábamos propiciando precisamente ir en contra, pero la realidad es que nosotros no propiciamos nada; esto es imparable y la movilidad se va a desarrollar por otros canales. Si estamos en una posición de ventaja, vamos a aprovecharla, y por supuesto vamos a seguir queriendo colocar todos los seguros de coche que podamos y deseando la venta de los coches en propiedad. En mi opinión, el coche autónomo será el que realmente afecte al sector de seguros de auto, aunque todavía quede mucho para eso

En mi opinión, lo que realmente afectará al sector de seguros de autos será el coche autónomo, aunque todavía quede mucho para eso. Ahí ya no habrá responsabilidad para el conductor; algunos hablan de que será de los fabricantes de los coches, de las marcas, otros de los que suministren los equipos informáticos, de quienes tengan los datos… Entraremos en un proceso que nos impactará, pero creo que esto va a tardar muchísimo porque la cantidad de adelantos y desarrollos técnicos que exige es tremenda. Además opino que será algo progresivo, que empezará por carriles (tipo carril bus) compatibles con el resto de los coches. Seguramente convivirán durante años carriles automatizados con carriles tradicionales.

P.H.: En 2020 pusisteis en marcha la iniciativa 12 + 2, pionera en el sector asegurador. ¿Qué balance haces?

I.G.: No fuimos pioneros, sino que fuimos los únicos que no cobramos los dos dos meses que los coches estuvieran parados o en los garajes, y en los que por tanto no había siniestros o la siniestralidad era tan baja que los márgenes que estábamos ganando nos parecían exagerados. Por eso decidimos regalar esos dos meses, explicando a nuestros clientes que en la próxima renovación iban a pagar lo mismo, pero en vez de tener una cobertura de 12 meses, la tendrían de 14.No hay ninguna empresa de seguros de autos que tenga el grado de fidelidad que tienen los mutualistas con la Mutua Madrileña, que es del 92%, lo que supera en 12 puntos la media del mercado

Mutua fue la única empresa que lo hizo y el efecto ha sido magnífico. Los mutualistas estaban encantados con esa medida que fue temporal y que costó 160 millones a la cuenta de resultados (porque hubo que pagar la prima de esos dos meses contra nuestro balance), pero que todavía sigue teniendo efecto en la vinculación del mutualista con la compañía. No hay ninguna empresa de seguros de autos que tenga el grado de fidelidad que tienen los mutualistas con la Mutua Madrileña, que es del 92%, lo que supera en 12 puntos la media del mercado. Si bien no existen estadísticas en la industria acerca del ratio de abandono, se estima que se sitúa alrededor del 20%. Nosotros tenemos un ratio medio de abandono del 8% (algo inferior en Madrid: un 3% - 4%) y esa fidelidad se vio reforzada con la medida del 12 + 2.

Transformación financiera

P.H.: ¿Cuál es tu pronóstico de los mercados financieros para 2023?

I.G.: El año empezó muy bien, pero luego sobrevino el escándalo del Silicon Valley, que cambió el sentimiento del mercado, sobre todo en el sector bancario –el más afectado– e hizo languidecer el ambiente alcista de los dos primeros meses del 23.

Yo creo que ahora todos los Bancos Centrales y el BCE están estudiando darle más importancia a la liquidez de los bancos. Creo que lo que se ha visto es que hay que analizar dónde está la estructura de los depósitos: si son mayoristas, si son empresas o instituciones, o si son minoristas, y dentro de estos aquellos que están por debajo de la cobertura del depósito bancario de 100.000 euros en nuestro caso, de los que están por encima. Es importante conocer esa estructura, sabiendo las implicaciones de la banca digital, como lo que le ocurrió a Silicon Valley Bank, que en 8 horas le volaron 40.000 millones de dólares, y todo con el móvil. Lógicamente, habrá nuevas normas del BCE e internacionales pero creo que ahora el mercado, el sector bancario, se está recomponiendo bastante bien. 

P.H.: En los 80 fundaste AB Asesores Bursátiles, la primera empresa independiente de bancos y de cajas que se dedicó al análisis y a la intermediación financiera en España. ¿Qué grandes cambios has observado en estos 40 años? ¿Cómo ha evolucionado el mercado?

I.G.: Ha evolucionado muchísimo, también desde el punto de vista de los propios intermediarios, que tienen más llegada a los inversores. El mercado de gestión de activos y de gestión del patrimonio se ha desarrollado ampliamente.

Los cambios regulatorios han sido una importante palanca de cambio, que ha permitido dotar de mayor supervisión y protección al sistema, inyectando requisitos de capital más altos tanto en volumen como en calidad, requisitos de liquidez… Sucesos como la caída de Lehman Brothers o el de las preferentes han derivado en normativas más rígidas que han favorecido un entorno de mercado más seguro para los clientes. La competencia en el sistema bancario me atrevería a decir que es ahora muy superior a la de hace 40 años, pese a las fuertes crisis a las que ha tenido que hacer frente el sector y que han supuesto la desaparición o absorción de numerosas entidades.

Compromiso social

P.H.: En 2001 pusiste en marcha otro proyecto pionero, la Fundación Lealtad (una entidad sin ánimo de lucro cuya misión es analizar la transparencia y las buenas prácticas de las ONG para de esta forma facilitar las donaciones y apoyar el desarrollo del tercer sector en España), y este año celebra su 20 aniversario la Fundación Mutua Madrileña. Siempre has defendido que es importante invertir una parte de los beneficios y contribuir a la parte más social. ¿Cuál es tu visión al respecto?

I.G.: AB Asesores empezó haciendo análisis de empresas que vendíamos fundamentalmente a los inversores extranjeros, pues nos decían que estaban deseosos de invertir en España (que acababa de entrar en el Mercado Común Europeo en aquella época) pero no tenían suficiente información.

Tras la venta de AB a Morgan Stanley en 1999, mi socio Salvador García-Atance y yo vimos que también se podían analizar las ONG, aunque si el objetivo del análisis de las empresas es vaticinar qué resultados van a tener en el futuro para recomendar comprar o vender, en una ONG no tenían sentido los resultados; pero sí recomendar cuáles eran más o menos transparentes. Así que estudiamos las ONG atendiendo a nueve criterios y creamos una especie de ranking de las organizaciones analizadas, no por sus resultados futuros sino por su transparencia actual. Esto ha funcionado muy bien y nosotros, como Mutua Madrileña, seguimos apoyando a la Fundación Lealtad.

Cuando entré en Mutua, su Fundación estaba exclusivamente focalizada en la investigación médica, algo que hemos mantenido pero a la vez compartiendo y ampliando recursos a otros ámbitos, como temas culturales y sobre todo sociales. La Fundación tiene un presupuesto anual de 12 millones de euros y cada vez hacemos más actividades.Creo que es importante contribuir a la mejora social desde el ámbito empresarial

Creo que es importante contribuir a la mejora social desde el ámbito empresarial. La primera función de las empresas es generar riqueza y, para ello, es necesario mantener un compromiso firme, estable y a largo plazo con los empleados, clientes y proveedores. Las empresas deben ir más allá y tratar de solucionar, en la medida de sus posibilidades, los problemas que aquejan a la sociedad a la que pertenecen. Eso pasa, entre otras cosas, por ayudar a colectivos desfavorecidos por razones económicas, sociales o de salud. Y esto es lo que hacemos a través de la Fundación Mutua Madrileña, que ahora cumple 20 años. Considero que una empresa que no intenta contribuir a solucionar estos problemas no puede decir que pertenece a la sociedad que la rodea.

Entrevista con Ignacio Garralda, presidente de Grupo Mutua Madrileña, en el Desayuno de Trabajo de CEDE: “Evolución y adecuación al cambio permanente”.

Publicado en junio de 2023.